Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям
Содержание
Введение…………………………………………………………
1.Определение релевантности
1.1 Понятие и назначение
1.2 Принятие управленческих решений…………………………….….….8
2. Релевантный подход к типичным хозяйственным ситуациям…….…….12
2.1 Специальный заказ…………………………………
2.2 Определение структуры с
2.3 Решение купить или продавать самим……………………………….16
2.4 Модернизация оборудования и
выбор объема производства……...
2.5 Назначение цены реализуемой продукции и принятие решений об ассортименте выпускаемой продукции…………………………………...…24
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников……………………………………...…35
Введение
Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия.
Как в долгосрочной перспективе, так и в краткосрочной, любое предприятие стремится принимать такие решения, которые обеспечивали бы ему получение максимально возможной прибыли. Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий.
Релевантные затраты очень значимы для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
В современной среде принятие решений становится одной из самых главных и наиболее трудных задач. Это отчасти обусловлено тем, что качество и действенность управленческих решений в значительной степени зависят от их обоснованности в процессе выработки. Поэтому вопросы повышения научной обоснованности решений, совершенствования методологии их разработки и организации выполнения занимают значительное место в практике принятия управленческих решений.
Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию. Он является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.
В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений.
Актуальность темы курсовой работы обуславливается тем, что в современных условиях, когда предприятия самостоятельно принимают и реализуют управленческие решения, несут важнейшую экономическую и юридическую ответственность за результаты хозяйственной деятельности, объективно возрастает значение использования релевантной информации при принятии управленческих решений.
Целью данной курсовой работы является: исследовать сущность релевантных доходов и расходов и рассмотреть их значение для обоснования управленческих решений.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- Раскрыть понятие и назначение релевантных затрат и доходов;
- Проанализировать процесс принятия управленческих решений
- Рассмотреть использование релевантного подхода к типичным хозяйственным ситуациям.
Методологическая основа работы: учебная литература, материалы периодической печати.
В своих работах данный вопрос освещают такие авторы как: Алданиязов К.Н., Друри К., Вахрушина М.А. и другие.
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.
1 Определение релевантности выручки и затрат
1.1 Понятие и назначение релевантных затрат и доходов
Процесс принятия управленческих решений предполагает сравнение нескольких альтернативных вариантов. Сравниваемые при этом затраты можно разбить на две группы: неизменные при всех альтернативных вариантах и меняющиеся в зависимости от принятого решения. Затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными затратами [1, 155].
Релевантные затраты - это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. В этом определении указаны два критерия отнесения затрат и доходов к релевантным. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему управленческому решению, во-вторых, отличающиеся по вариантам.
Нерелевантные затраты - те, которые от принятого решения не зависят. Бухгалтер-аналитик, представляя руководству предприятия исходную информацию для выбора оптимального решения готовит свои отчеты таким образом, чтобы они содержали только релевантную информацию.
Следовательно, фактические (исторические) данные сами по себе не являются релевантными, они не будут полезными при выработке решения и могут вообще не рассматриваться при обсуждении альтернатив. Прошлое мы изменить уже не можем. Прошлые данные о затратах тем не менее необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат. Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах информации позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения [2, 96].
Схема 1. Разделение затрат на релевантные и нерелевантные
Примерами релевантных затрат могут быть:
- переменные затраты на единицу продукции, то есть затраты, возникающие при производстве каждой дополнительной единицы продукции. Используются, например, при рассмотрении нескольких вариантов конструкции продукта, сравнении рентабельности нескольких видов продукции;
- приростные затраты - разница между затратами, связанными с одним и другим вариантом действий. Эту концепцию чаще всего используют при выборе одного из двух конкурирующих инвестиционных проектов, причем затраты, общие для обоих проектов, игнорируются;
- вмененные издержки, или альтернативная стоимость - маржинальный доход, потерянный в результате предпочтения одного варианта другому [3, 255].
Рассмотреть классификацию затрат можно на примере. Компания несколько лет назад купила сырье за 1000 тенге, и сейчас у нее нет возможности продать эти материалы или использовать их в будущей продукции за исключение заказа от прошлого своего потребителя. Этот заказчик готов купить всю партию товара, для изготовления которого потребуются все материалы, но он не готов платить за него больше 2500 тенге за единицу. Дополнительные издержки, связанные с переработкой материалов в требуемый товар, составляют 2000 тенге. Следует ли компании принять заказ по цене 2500 тенге? Создается впечатление, что издержки на такой заказ составляют 3000 тенге, учитывая 1000 тенге расходов на материалы и 2000 тенге как затраты на последующую работу. Однако это не правильно, так как 1000 тенге затрат на материалы останутся теми же самыми, независимо от того, будет данный заказ принят или отвергнут. Таким образом издержки на материал являются для рассматриваемого решения безразличными, нерелевантными, однако если заказ будет принят, то издержки на выполнение работ изменится на 2000 тенге, и именно эти затраты и являются затратами будущего периода, т.е релевантными.
Если сравнить поступления в 2500 тенге с релевантными затратами в 2000 тенге, то становится понятно, что заказ следует принимать с учетом, конечно, того, что нельзя получить где-нибудь более выгодного предложения на имеющийся материал. Следующие вычисления показывают, что это правильное решение (см.Таблицу 1)
Таблица 1
Не принимать заказ (тенге) |
Принять заказ (тенге) | |
Материалы Затраты на работу Поступления Чистые издержки |
1000 - - 1000 |
1000 2000 (2500) 500 |
Чистые издержки для компании составляют минус 500 тенге или, другими словами, если компания примет предложенный заказ, она улучшит свое финансовое положение на 500 тенге. Таким образом, если она воспользуется методом релевантных затрат, та согласиться на выигрыш 500 тенге (по сравнению с текущим положением).
В этом примере поступления от продаж являются для принятия решения значимыми, релевантными, поскольку будущие поступления изменяются в зависимости от того, какой вариант будет принят [4, 53].
Релевантные затраты очень значимы для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений. В частности, затраты прошлых периодов не могут быть релевантными, поскольку повлиять на них уже нельзя. В то же время, вмененные затраты (упущенная выгода) релевантны для принятия управленческих решений.
Например, если кто-то стоит перед выбором, совершить путешествие на личном автомобиле или на общественном транспорте, то налог на владение автомобилем и плата за страховку будут в данном случае затратами, не принимаемыми в расчет, так как они не зависят от сделанного выбора. Однако расходы на бензин для автомобиля должны быть учтены при выборе одной из этих альтернатив, вследствие чего расходы в данном случае относятся к затратам, принимаемым в расчет. Таким образом, при принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения. Такие расходы и доходы называются релевантными.
Другой случай, когда необходимо сделать выбор между покупкой проездного билета на месяц для проезда по железной дороге и использованием личной автомашины для тех же целей. Расходы, связанные с общим обслуживанием автомобиля, уплатой налога на транспортные средства и страхованием, остаются неизменными, поедете вы на работу на автомобиле или по железной дороге. Однако расходы на бензин - релевантны, поскольку они изменяются в зависимости о того, какой вид транспорта используется [5, 73].
Релевантные затраты - это затраты, которые возникают как прямое следствие принятого решения. Затраты, которые произойдут независимо от того, какое решение было принято.
Поэтому релевантные затраты иногда называют приростными затратами. Например, если ожидается, что у данного сотрудника на следующей неделе не будет работы, но ему будет выплачена его основная ставка заработной платы (скажем, 20000 тенге) за присутствие на рабочем месте, то его начальник может принять решение дать ему задание, в результате которого будет получено лишь 8000 тенге. Чистая прибыль для данного предприятия составит 8000 тенге, а затраты в 20000 будут нерелевантны по отношению к данном решению, поскольку, хотя эти затраты и являются будущим движением денежных средств, они будут понесены в любом случае. Данное предприятие не захочет продолжать платить этому сотруднику 20000 тенге в неделю за работу, которая приносит лишь 8000 тенге, но в ближайшей перспективе, если рассматривать всего одну неделю, лучше получить дополнительные 8000 тенге, чем вообще ничего. Поэтому релевантные затраты - это будущие приростные движения денежных средств.
Примеры показывают, что определение релевантности издержек зависит от обстоятельств. В одной ситуации затраты релевантны, а в другой те же затраты нерелевантны. Поэтому невозможно привести перечень издержек, релевантных для каждого конкретного случая. В каждой ситуации необходимо следовать принципу: релевантные издержки - это будущие издержки, меняющиеся в зависимости от выбранного варианта. При определении релевантности затрат требуется выяснить, каким образом она влияет на принятие решения. Бухгалтер должен быть осведомлен обо всех обстоятельствах, в которых принимается решение, а также обо всех последствиях принятого решения. Затем он должен приступить к отбору релевантной финансовой информации для предоставления руководству фирмы [6, 81].
Управленческие решения могут влиять лишь на будущее. Поэтому в процессе принятия решений руководители требуют информации о тех будущих затратах и доходах, на которые повлияет рассматриваемое решение. Безвозвратная затрата уже понесена и решение, которое рассматривается в данный момент, не может на нее повлиять. Пример - затраты на товары или материалы, которые уже приобретены. На решение о том, что делать с этими товарами или материалами, не должна влиять их первоначальная стоимость, влиять должны лишь различные возможные способы использования этих материалов в будущем.
Чаще всего, переменные затраты являются релевантными затратами, а постоянные затраты являются нерелевантными по отношению к решению. Однако это совсем не обязательно, поэтому необходимо тщательно анализировать данные о переменных и постоянных затратах и не забывать о том, что постоянные затраты могут быть постоянными лишь в краткосрочном плане.
В целом, релевантные финансовые затраты, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущий прирост денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы. Таким образом, в расчет должны приниматься только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности; те же, которые остаются неизменными при любой альтернативе, не являются релевантными [7, 329].
1.2 Принятие управленческих решений
Важным моментом в управленческой деятельности является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия предприятия.
Целям максимизации прибыли служит подход в управленческом учете, согласно которому для принятия управленческих решений необходимо владеть релевантной информацией. Релевантная информация при принятии решений - ожидаемые будущие затраты и доходы, которые отличаются при альтернативных вариантах действий.
Основной принцип принятия решений состоит в том, что если в результате определенного действия суммарная прибыль организации увеличится, то это действие следует осуществить. Действие не стоит осуществлять, если в результате прибыль упадет или же будет достигнута недостаточная прибыль.
Управленческий учет является информационной основой принятия управленческих решений внутри предприятия как оперативного и текущего, так и перспективного характера.
Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения.
Эти затраты, отличающие одну альтернативу другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках. Таким образом, релевантные затраты - это затраты, значимые для принятия решений. При его применении учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принятия решений. Те расходы и доходы, величина которых не зависит от принятого решения, не являются релевантными и не учитываются при принятии решений [8, 151].
Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.
Принятию решения предшествуют несколько этапов:
- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
- определение альтернативных курсов действий;
- анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции;
- принятие решения, выбор наилучшей альтернативы;
- анализ последствий решения (обратная связь).
На первом этапе, исходя из стоящей проблемы, бухгалтер по управленческому учету должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер готовит полный анализ каждой из них, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация. Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.
Как видим, на всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер по управленческому учету обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов [9, 28].
Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее в анализе процесса принятия решений с учетом релевантных затрат можно выделить наиболее общие определенные этапы:
1) объединение всех возможных затрат, связанных с конкретным вариантом решения;
2) исключение затрат прошлых периодов;
3) исключение затрат, общих для всех вариантов;
4) отбор наилучшего варианта на основе оценки релевантных затрат.
Более наглядно концепция релевантных затрат представлена в схеме 2.
Схема 2. Концепция релевантных затрат
Система учета переменных затрат с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ - вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами или специалистами по управленческому учету. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.
Когда существует много альтернатив, процесс принятия решений становится очень сложным. К тому же многие решения принимаются в новых ситуациях, которые не могут быть разрешены на основе прошлого опыта. В таких случаях разрабатывается модель принятия решения. Модель принятия решения представляет собой числовое или символьное выражение переменных и параметров, влияющих на данное решение. Переменные - это факторы, контролируемые управляющей системой. Параметры - это неконтролируемые системой факторы и операционные условия и ограничения. Например, разрабатывается управленческая модель оценки новых учебных курсов. Анализ должен включать такие параметры, как потребительский спрос, рост рынка, действия конкурентов и ограничения производственной мощности (аудитории, компьютерные классы). Переменными в этой модели будут являться цена курса, затраты на его реализацию, методическое обеспечение. Основной задачей при разработке такой модели будет определение всех переменных и параметров, имеющих отношение к данному решению, сбор всей необходимой информации и предоставление ее в надлежащем виде [10, 312].
Все причины, побуждающие выбрать один из рассматриваемых вариантов, в управленческом учете подразделяют на две группы - количественные и качественные факторы.
Количественные факторы легко принимают числовое выражение. Например, заработная плата преподавателей, затраты прямых материалов, расходы на аренду, отопление и т.п. Качественные факторы не поддаются прямому количественному измерению. Например, качество преподавания, уровень удовлетворения потребностей слушателей, стабильность отношений с предприятиями и организациями.
Качественным показателям в анализе придается большее значение, признается более активное их влияние на результирующий показатель. Хотя при принятии решений необходимо анализировать как количественные, так и качественные факторы.
Большое количество вариантов решений, как правило, заставляет отказаться от части из них, тем самым упускается возможная выгода от их реализации. Эти варианты официально не анализируются, но берутся во внимание при обсуждении выгоды. В связи с этим возникло понятие «альтернативные издержки» - максимально возможный вклад в прибыль, от которого отказываются при использовании ограниченных ресурсов для определенной цели.
Альтернативные издержки производства являются основным движущим мотивом, заставляющим производителей максимизировать свои прибыли. Альтернативные издержки не включаются в официальные финансовые отчеты, не влияют на величину денежных потоков, но могут быть использованы при обсуждении выгоды при принятии конкретного управленческого решения.
Таким образом, принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы [11, 87].
2. Релевантный подход
к типичным хозяйственным
2.1 Специальный заказ
Руководство часто сталкивается с проблемой: принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такой заказ - это обычно большое количество однородной продукции, которая продается «гуртом» (упакована в большой контейнер).
Поскольку руководство не ожидало такого заказа и он является одноразовым, случайным событием, его нельзя включить в прогнозы продаж (доходов и расходов) на последующие годы. Предприятие может его принять, только если позволяют производственные мощности [12, 94].
Например, корпорация «Мастер Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Олимп» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Мастер Спорт» специальный заказ на производство 30 000 футбольных мячей с отгрузкой гуртом в упаковке по 500 мячей в один ящик. «Олимп» предлагает цену 2,45 ДЕ за один мяч, при регулярной цене продажи 4,0 ДЕ.
Должна ли корпорация «Мастер Спорт» принять предложение компании «Олимп».
На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена 2,45 ДЕ за один мяч меньше не только обычной цены корпорации (4 ДЕ), но и полной себестоимости (3 ДЕ)
Решение может быть принято после получения результата сравнительного анализа возможных двух вариантов: без специального заказа с объемом выручки 1640,0 тысяч ДЕ. (410,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.) и с учетом специального заказа с объемом выручки 1713,5 тыс. ДЕ. (440,0 тысяч ДЕ х 4,0 ДЕ.).
При принятии специального заказа увеличиваются только переменные затраты на 62,5 тысяч ДЕ. (1005,5 - 943,0), в том числе: прямых материалов на 27,0 тысяч ДЕ, прямого труда 18,0 тысяч ДЕ, переменных общепроизводственных затрат на 15,0 тысяч ДЕ и затраты на упаковку на 2,5 тысяч ДЕ. Эти дополнительные затраты могут считаться релевантными при условии получения релевантной выгоды. Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Постоянные затраты (280,0 тысяч ДЕ также не изменяются).
Результат анализа показывает возможность получения чистой релевантной выгоды - 11,0 тыс. ДЕ = (1713,5 - 1005,5 289,0) - (1640,0 - 943,0 - 280,0), что может подтвердить экономическую целесообразность принятия специального заказа компании.
Приведем еще один пример. Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон. Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая (см.Таблицу 2).
Таблица 2
Основные материалы |
2000 |
Прямые переменные трудозатраты |
1500 |
Переменные производственные накладные расходы (ПНР) |
500 |
Постоянные ПНР |
1000 |
Переменные непроизводственные расходы (НР) |
500 |
Постоянные НР |
500 |
Итого себестоимость |
6000 |
Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.
Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 7000 тенге за единицу.
В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 5000 тенге за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.
Полная себестоимость одного окна составляет
2000+1500+500+1000+500+500=