Реорганизация фирмы

Содержание:

1.                  Введение ……………………………………………………………………….................3

2.                  Виды реорганизации предприятия…………………………………………………....4

3.                  Этапы реорганизации предприятия……………………………………….………….5

3.1.            Первый этап: подготовка……………………………………………….........6

3.2.            Второй этап: сбор информации и определение проблем…………….......9

3.3.            Третий этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем………………………………………………………………………..10

3.4.            Четвертый этап: организационно-техническое проектирование……..12

3.5.            Пятый этап: социальное проектирование………………………………...14

3.6.            Шестой этап: преобразования……………………………………….……...16

4.                  Ликвидация и основания для ликвидации ………………………….………….......18

5.                  Принятие решения о ликвидации………………………………………………….....21

6.                  Заключение………………………………………………………………….…………...22

7.                  Список литературы……………………………………………………….…................23

Введение.

Переход страны к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики новых формирований и понятий. А если учесть, что переход от одной формы общественного развития и управления государства к другой, даже более прогрессивной, всегда болезнен и отличается нестабильностью прежде всего в экономике, где появляется хаос становления новых организационных форм и таких понятий, как рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса, естественно появляется угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации.

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Виды реорганизации предприятий.

Если добровольное урегулирование не имеет результатов, кредиторы могут объявить компанию банкротом, в результате следует либо реорганизация, либо ликвидация компании.

Банкротство наступает, когда компания не может оплачивать свои счета или ее обязательства превышают рыночную цену активов. Компания может подать заявление на реорганизацию, план дальнейшего ее существования.

Статья 11 Закона о банкротстве от 1978 года описывает этапы, связанные с реорганизацией потерпевшей неудачу компании. (Статья 7 определяет процедуры, которым необходимо сле­довать при ликвидации, и вступает в силу, когда вопрос о реорганизации практически не может быть решен.)

Два вида обращений о реорганизации:

1. Добровольная реорганизация — в данном обращении компания ищет свой собственный путь реорганизации. Компания не­обязательно должна быть неплатежеспособной, чтобы зарегистрироваться на добровольную реорганизацию.

2. Принудительная реорганизация — кредиторы подают документы на принудительную реорганизацию компании и должны доказать, либо что фирма-должник не погашает долги при наступлении срока платежа, либо что один из кредиторов или третья сторона установили контроль над активами должника. Заявление обосновывается большинством кредиторов и наличием исков в суд.

Существует пять этапов реорганизации:

1. Заявление о реорганизации согласно статье 11 подается в суд.

2. Судья одобряет заявление и либо назначает попечителя, либо разрешает кредиторам выбрать одного из них для распоря­жения активами.

3. Попечитель, представляет приемлемый план реорганиза­ции в суд.

4. План передается кредиторам и акционерам компании для одобрения.

5. Должник оплачивает расходы сторон, выполняющих обя­занности по процедуре реорганизации.

Попечитель в плане реорганизации требуется для:

— оценки компании;

— перестройки структуры капитала компании;

— обмена находящихся в обращении долговых обязательств на новые ценные бумаги.

При оценке компании попечитель должен установить ее ликвидационную стоимость против стоимости функционирующего предприятия. К ликвидации прибегают, когда ликвидационная стоимость превышает стоимость действующего предприятия. Если компания стоит дороже, когда функционирует, тогда ответом будет реорганизация. Чтобы определить стоимость реорганизованной компании, попечитель должен определить будущие доходы. Стоимость действующего предприятия — текущая стоимость будущих доходов.

Этапы реорганизации предприятия.

Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про­изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите­лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От­дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на­мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор­ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор­ганизация предприятия является процессом не только организаци­онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз­личных групп — собственников, руководителей и работников раз­ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю­чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве­тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить —за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 1 приводятся некоторые способы преодоления сопро­тивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям.

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней сре­ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга­низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни­ков и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при­влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при­оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра­батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ­ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре­организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол­нение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст­руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме­тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре­организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза­ционных мероприятий.

Таблица 2

Методы управления на этапе подготовки реорганизации.

Этап второй: сбор информации и определение проблем.

Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя. С этой целью выявляются долгосрочные и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, не­обходимые для успешного выполнения поставленной цели; намеча­ются виды деятельности. Составляются действующие и перспектив­ные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресур­сы, объем и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1.                Каковы главные процессы в деятельности организации?

2.                Как эти процессы соотносятся с процессами потребителей и поставщиков?

3.                Каковы стратегические процессы организации?

4.                Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, периода свыше одного года?

Принципиально важно выявить запросы потребителей, заплани­ровать мероприятия, необходимые для их учета. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, не­посредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения эффективных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями. Решается также задача моделиро­вания реорганизационных процессов и выявления последствий из­менений, определения факторов, способных помешать успешной ра­боте, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по реорганизации на то, чтобы она уделя­ла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и вы­полняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объем и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по отдельным операциям и процессу реорганизации в целом, удельные издержки.

Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воз­действия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчи­тывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процес­сов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения. В табл. 3 показаны методы, используемые при осуществлении второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

Таблица 3

Методы управления на этапе сбора информации и определения проблем.

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позво­ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае­мые изменения. На этом этапе необходимо дать ответы наследующие ключевые вопросы:

1.                Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2.                Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока в ходе процесса?

3.                Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?

4.              Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая результаты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов реорганизации?

11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим составляется мат­рица операций, охватывающих всю деятельность компании. И имен­но на этой основе подготавливаются предложения по организацион­ным формам и технологии управления.

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имею­щих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 4). Необходимо выявить равные по уровню компании, опре­делить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улуч­шений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного раз­решения в масштабе организации. Рассматриваются временные рам­ки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной про­граммы. Они должны быть распределены по соответствующим эта­пам работ.

Таблица 4

Методы управления на этапе выработки общего и полного понимания решаемых проблем.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа - дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем Твидов контроля, используемых в процессе реорганизации. Од­новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном эта­пе составляются предварительные планы систем и процедур разви­тия, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей. Основные вопросы, на которые необ­ходимо получить ответы на этом этапе:

1.       Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2.       Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распре­деление обязанностей внутри организации, определяются случаи, ког­да должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию. В целом же рассматривается возможность сокраще­ния числа неэффективных операций и упрощения работы контроли­рующих структур, а затем осуществляется слияние контрольных функ­ций по наиболее эффективным операциям. Контролирующая функ­ция приближается к тому участку, где может произойти ошибка в ра­боте. Ведется поиск возможностей проводить параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благода­ря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать процесс в прост­ранстве (например, децентрализовав его) или во времени (например, перемещая фрагменты из одной временной фазы в другую). В про­цессе реорганизации используются различные технологии для моде­лирования, анализа статистических данных, сбора информации и до­кументирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению (табл. 5).

Таблица 5

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования.