Решение задач стратегического и оперативного контроллинга на основе SAP SEM

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

Дисциплина:

На тему: Решение задач стратегического и оперативного контроллинга на основе SAP SEM

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент 
3 курса, группы  

Преподаватель:

 

 

Москва, 2013 год

 

Содержание:

 

 

Введение……………………………………………………………………………

3

1. Стратегический  и оперативный контроллинг………………

5

 

1.1.

Стратегический  контроллинг……………………………….

5

 

1.2.

Оперативный контроллинг………………………………….

8

 

1.3.

Характеристика  стратегического и оперативного контроллинга……………………………………………………….

10

2. SAP SEM - помощник  стратегического и оперативного  планирования……………………………………………………………………

13

Заключение……………………………………………………………………….

23

Список используемой литературы и источников…………….

26


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

  Контроллинг –  это совокупность методов стратегического  управления, планирования, учёта, анализа  и контроля, направленного на  достижение целей.

В зависимости от целей, задач и инструментов их решения различают стратегический и оперативный контроллинг.

Стратегический контроллинг  должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

Деятельность оперативного контроллинга направлена на оказание помощи менеджерам в достижении запланированных результатов, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровней рентабельности, ликвидности и/или прибыли.

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, поэтому его инструментарий принципиально отличается от методов и методик стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг  определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Оба рассматриваемых направления отличаются по охватываемому временному горизонту. Так, оперативный контроллинг реализует свои функции на краткосрочном отрезке времени: до года. Стратегический контроллинг в со-временном менеджменте не привязан жестко к временным рамкам, хотя чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде.

SAP помогает хранить и обрабатывать информацию и данные для принятия управленческих решений. Эта информация позволяет координировать, отслеживать и оптимизировать все процессы на предприятии. Сюда относится ведение производственных затрат, а также затрат на работы/услуги, предоставляемые компанией.

Вышесказанное обуславливает  актуальность выбранной темы.

Целью данной работы является изучение задач стратегического и оперативного контроллинга в системе SAP SEM.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

      1. Определить понятие стратегический маркетинг
      2. Определить понятие оперативный маркетинг
      3. Рассмотреть методы организации стратегического и оперативного контроллинга в системе SAP SEM

Цель и поставленные задачи определили структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы и источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. Стратегический и оперативный контроллинг

 

«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг. Основная задача – помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Служба стратегического контроллинга поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения.

«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг. Основная задача — оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей 
ориентирован на краткосрочный результат. Организация маркетинга представляет собой структурное построение, позволяющее управлять выполнением маркетинговых функций, устанавливать ответственность и подчиненность при выполнении конкретных работ и видов деятельности.

 

1.1. Стратегический контроллинг

 

Стратегический контроллинг  координирует функции стратегического  планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Целевая задача стратегического  планирования заключается в обеспечении  продолжительного успешного функционирования организации. Центральным пунктом  стратегического планирования является разработка стратегий - возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

 

 

Процесс стратегического  планирования можно разбить на следующие  фазы:

    • поиск и формулирование стратегической цели (альтернативные варианты, ограничения, варианты решений);
    • оформление и оценка стратегии;
    • принятие стратегического решения (выявление приоритетов, установление целенаправленных действий).

Основная задача стратегического  контроллинга - сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения  его жизнеспособности.

При формировании концепции  стратегического контроллинга необходимо учитывать и решать следующие  задачи:

    • формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
    • установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
    • определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
    • перепроверка реальных величин по отношению к нормативным путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
    • фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
    • выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

 

 

 

Фазы стратегического контроллинга

Процесс стратегического  контроллинга состоит из трех фаз:

    • формирование контролируемых величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия);
    • проведение контрольной оценки (эффективность текущего процесса и созданной структуры, правильность поставленной цели, анализ и оценка отклонений, а также обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения);
    • принятие решения по результатам стратегического контроллинга (по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия, стимулируется проведение самих корректировок).

 

Система стратегического  контроллинга

Области контроллинга:

    • стратегические цели (качественные и количественные);
    • критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;
    • узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

Требования при осуществлении  контроллинга:

    • объем показателей должен быть ограничен;
    • показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;
    • выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (как минимум, за пять лет);
    • показатели должны носить характер раннего предупреждения.

 

Анализ выбранных показателей  включает следующее:

    • сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;
    • выявление причин и виновников отклонений;
    • определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;
    • анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

 

 

1.2. Оперативный контроллинг

 

Оперативный контроллинг  координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение  методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия  для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В отличие от стратегического  контроллинга оперативный контроллинг  ориентирован на краткосрочный результат, поэтому инструментарий оперативного контроллера принципиально отличается от методик и инструментов стратегического контроллера. Данные принципы имеют объективный характер и относятся к категории универсальных, подходящих для всех компаний. Тем не менее, каждое предприятие может дополнить вышеизложенный перечень частными принципами, учитывающими его специфику функционирования и развития.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятие своевременных решений  по оптимизации соотношения “затраты - прибыль” и для поддержки оперативных  решений по недопущению кризисного состояния.

Оперативный контроллинг  ориентирован на достижение краткосрочных  целей.

Основные подконтрольные показатели:

    • рентабельность капитала;
    • производительность;
    • степень ликвидности.

Оперативный контроллинг  в значительной степени ориентирован на конкретные цифры и детальную информацию. Глобальное управление, реализуемое стратегическим контроллингом, дополняется более тонким управлением в рамках оперативного контроллинга в том смысле, что последний ориентирован на конкретные коммерческие действия и их условия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Характеристика оперативного и стратегического контроллинга.

                                                                                         Таблица 1

Характеристика оперативного и  стратегического контроллинга

Признаки

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Ориентация

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Экономическая эффективность и  рентабельность деятельности предприятия

Уровень управления

Стратегическое

Тактическое и оперативное

Цели

 
Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание  потенциала успеха

 
Обеспечение прибыльности и ликвидности  предприятия

Главные задачи

 

  • Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия
  • Ответственность за стратегическое планирование
  • Разработка альтернативных стратегий
  • Определение “критических” условий, лежащих в основе стратегических планов
  • Определение “узких” и “слабых” мест
  • Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями
  • Сравнение плановых и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений
  • Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

 

  • Руководство при оперативном планировании и разработке текущего бюджета
  • Определение “узких” и поиск “слабых” мест для тактического управления
  • Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
  • Сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений
  • Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов
  • Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

Методы
  • Анализ конкурентной ситуации
  • Анализ предприятий
  • Анализ рынков/ окружающей среды
  • Стратегическое планирование «люков» (разрывов)
  • Стратегическая калькуляция
  • Расчет издержек по местам их возникновения
  • Расчет маржинальной прибыли
  • Полная и частичная калькуляция издержек
  • Проектные расчеты
  • Планирование ликвидности

 

  • Средне- и краткосрочное финансовое планирование
  • Баланс движение денежных средств
  • Двойная бухгалтерия

Результат

Стратегический план
  • Планирование результата
  • Планирование баланса и отчета о прибылях и убытках

Окончание табл. 1

 

 

 

 

Основное различие между  стратегическим и оперативным контроллингом  заключается в том, что первый ориентирован на тенденции будущего, а последний, напротив, "смотрит" в настоящее.

 

  • стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг - на конкретный результат;
  • контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;
  • объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;
  • в оперативной области доминирует контроль со стороны (со стороны отдела контроллинга), а в стратегической – самоконтроль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    1. SAP SEM - помощник стратегического и оперативного планирования

 

Система SAP SEM (Strategic Enterprise Management) представляет собой интегрированную среду для поддержки эффективного управления стратегическим развитием компании и принятия своевременных объективных управленческих решений. SAP SEM может работать как самостоятельно, за счет включенных в него функций хранилища бизнес-информации SAP BW (Business Information Warehouse), так и в связке с ERP-системой предприятия. Использование этого программного продукта особенно эффективно при автоматизации управленческой деятельности в компаниях со сложной структурой и холдингах, действующих в условиях конкурентного рынка.

Функционал

SAP SEM пользуется данными  из SAP BW и предоставляет дополнительные, специфические инструментальные  средства для стратегического  управления компанией. Функциональность SEM можно разделить на пять блоков.

    1. Business Information Collection (SEM-BIC, сбор бизнес-информации) — функциональность для структурированного сбора и представления важной для менеджмента информации из внешних источников, например, Интернета. SEM-BIC также позволяет обрабатывать неструктурированную текстовую информацию из Интернета (аналитические отчеты, пресс-релизы конкурентов, архивы новостей).

 

    1. Business Planning & Simulation (SEM-BPS, планирование и моделирование бизнеса) — функциональность для планирования бизнеса, для создания и оценки сценариев стратегического планирования. В SEM-BPS есть функции для многоаспектного планирования и моделирования динамики развития системы.

 

    1. Business Consolidation (SEM-BCS, консолидация бизнеса) — поддерживает процесс консолидации по законодательным и управленческим критериям.

 

    1. Corporate Performance Monitor (SEM-CPM, монитор функционирования корпорации) — обеспечивает реализацию стратегии предприятия в ключевых областях, а также процесс мониторинга функционирования. Включает в себя “кабину управления” (Management Cockpit) и поддержку сбалансированной программы достижения стратегических преимуществ (BSC).

 

    1. Stakeholder Relationship Management (SEM-SRM, управление отношениями с акционерами) — поддерживает двухсторонние процессы обмена информацией между предприятием и группами заинтересованных лиц, например, акционерами, сотрудниками и клиентами.

 

Для интеграции с другими  рабочими системами компании в состав SAP BW входят экстракторы данных, обеспечивающие загрузку данных из связанных систем. Выборка данных выполняется автоматически, без какого-либо ручного вмешательства. Данные могут загружаться как из системы SAP R/3, так и из других систем SAP, например, SAP APO (планирование и оптимизация логистических цепочек) и SAP CRM.

В качестве основы для проведения анализа SAP SEM использует данные SAP BW, и поэтому дополнительная интеграция SEM с другими системами не требуется.

В системе SAP SEM компания SAP реализовала свою концепцию интегрированных  процессов стратегического управления предприятием, используя современные методы стратегического менеджмента. На базе mySAP.com компания впервые предлагает на рынке интегрированное аналитическое решение для стратегического управления предприятием. В числе прочего оно позволяет управлять эффективностью предприятия, а также эффективностью компаний, совместно ведущих бизнес. При этом процессы управления можно распространять вплоть до организаций-партнеров и лиц, имеющих интерес в компании (например, инвесторов).

SAP SEM позволяет:

    • структурировать корпоративную стратегию (Strategy Map/Balanced Scorecard);
    • доносить цели руководства до всех сотрудников организации и лиц, имеющих в ней интерес;
    • оценивать стратегию на основе планирования сценариев и оперативного планирования;
    • связывать стратегию с оперативными целями и распределением ресурсов;
    • поддерживать интегрированный процесс планирования, бюджетирования и прогнозирования;
    • собирать неструктурированную информацию из внешних и внутренних источников;
    • консолидировать фактические данные;
    • отслеживать ключевые факторы успеха, используя внешние и внутренние эталонные тесты;
    • доводить стратегию и результаты деятельности до основных лиц, имеющих интерес в компании, и получать обратную связь.

 

Как указывалось выше, стратегическое управление в большой компании ориентируется  на три различных уровня (штаб-квартира, локальные отделения и отдельные производственные единицы) с различными информационными потребностями. Обычно информационные потребности штаб-квартиры охватывают принятие стратегических и тактических решений. Данные здесь обычно интегрируются, информационные модели несложны (с точки зрения информационной структуры) и имеют узкие рамки.

Пользователи на уровне штаб-квартиры используют информацию штаб-квартиры и отделений. Источниками данных обычно выступают системы отделений. Однако система штаб-квартиры может столкнуться с такими проблемами, как различные языки, часовые пояса, календари и т. п.

Информационные модели региональных подразделений — более комплексные, данные здесь более детализированы и содержат информацию для принятия оперативных, тактических и стратегических решений. Основная проблема на уровне подразделений — интеграция различных аналитических приложений.

В идеале глобальные информационные потребности должны быть специфицированы прежде, чем будут созданы информационные модели на уровне подразделений, а информационные модели на уровне подразделений вытекают из глобальных или общих структур данных. Одна из важных выгод стратегии BW — выявление основных глобальных областей данных и информации, а затем управление и влияние на каждое внедрение в подразделениях.

 

SEM-BPS — бизнес-планирование

Модуль бизнес-планирования (SEM-BPS) позволяет руководителю разрабатывать  последовательный и реальный стратегический бизнес-план для всей группы с учетом различных перспектив. В стратегическом плане — в отличие от оперативных планов — понижается уровень детализации, но при этом план разрабатывается на более длительный срок.

С помощью SEM-BPS можно записывать и оценивать агрегированные данные планирования. Система удобна для сбора и ведения данных из различных разделов планов в одном унифицированном виде.

Актуальные и плановые данные, обрабатываемые с помощью SEM-BPS, автоматически выбираются из учетных систем и записываются в информационное хранилище SAP-BW. Это означает, что менеджеру в SEM-BPS не нужно специально заботиться об интеграции этих данных. Бизнес-планирование базируется на той же концептуальной и структурной основе, что и компоненты SEM-BIC и SEM-CPM.

Определяя области планирования, вы ссылаетесь на информационные кубы SAP BW, которые обеспечивают необходимые  характеристики и ключевые показатели. В каждой области планирования можно  разрабатывать планы, отражающие различные  проекции общего плана (например, по группе или бизнес-сфере). Данные можно вводить вручную или модифицировать их с помощью различных автоматических функций.

Средства управления версиями позволяют поддерживать различные  сценарии плана для любого периода  времени. Можно разрабатывать планы на финансовый год и даже охватывающие несколько лет, например, с июня 2001 по март 2002 г.

При интерактивном планировании используются различные компоновки плана. Вы можете конфигурировать эти  компоновки по своему желанию. При этом можно использовать характеристики и ключевые показатели из базы данных, задавать формулы для вычисления ключевых показателей. Плановые данные накапливаются "снизу вверх" — данные с низшего уровня агрегируются на более высоком уровне.

Для обеспечения интерактивного режима планирования SEM-BPS предусмотрена  интеграция SAP c Microsoft Excel через функции  планирования SEM-BPS. Плановые документы, создаваемые и редактируемые  с помощью Microsoft Excel, можно сохранять  в SAP-системе (вместе с установленными компоновками плана).

Для планирования затрат SEM-BPS использует интегрированный инструмент Oros ABCplus, обеспечивающий процессно-ориентированное  представление деятельности на предприятии. Можно определить, способствует эта  деятельность увеличению стоимости или нет, и осуществлять планирование в соответствии с этим.

SEM-BPS также содержит  инструментальное средство построения  моделей Powersim Constructor. С его помощью  можно моделировать динамику  событий на предприятии и получать  соответствующие плановые показатели. Вы можете задавать сложные сценарии, позволяющие наблюдать поведение предприятия в изменяющихся условиях и влиять на поведение модели путем изменения параметров. В автоматическом режиме система генерирует плановые данные, базирующиеся на определенных пользователем начальных условиях. После установки параметров для автоматического планирования и запуска Powersim плановые данные генерируются и обновляются автоматически.

SEM-BPS предлагает различные  функции для модифицирования  плановых данных. Используя функцию переоценки, вы можете повысить или понизить плановые показатели на определенную величину. Задавая факторы сезонных колебаний, можно распределить годовые данные по периодам. Планирование сверху вниз распределяет агрегированные данные на более низкие уровни на базе контрольных данных, взятых от другой версии или от другого временного периода. С помощью статистических методов можно получить проект плана, базирующегося на "исторических" цифрах.

 

SEM-CPM — монитор корпоративной  деятельности

Модуль SEM-CPM состоит из различных инструментов, предназначенных  для измерения параметров деятельности предприятия. В нем можно определять и анализировать ключевые показатели, например, KPI, и получать их наглядное  представление. Модуль помогает ускорять процессы принятия решений. При помощи SAP CPM можно строить интерпретационные модели, например, Balanced Scorecards, деревья формирования стоимости или сценарии Пункта управления.

Монитор корпоративной  деятельности имеет доступ к данным, которые хранятся в информационном хранилище SAP BW, — эти же данные используются компонентами SEM-BPS и SEM-BIC.

Можно использовать функциональность Центра стратегического управления (Management Cockpit) для создания различных  диаграмм. Они базируются на данных отчетов SEM и SAP BW. Инструментальные средства позволяют строить эти диаграммы, формируя контекстно-зависимые группы контрольных цифр. Предусмотренный в системе специальный тип представления обеспечивает "эргономичное" видение данных о деятельности компании. Данные представлены в ясной и понятной форме, что облегчает и ускоряет процессы принятия решений.

Концепция Balanced Scorecard предлагает новый подход к отчетности о деятельности предприятия. Она учитывает не только традиционные исторические финансовые ключевые показатели, но и важные качественные факторы, например, качество продуктов и услуг или уровень квалификации персонала. Balanced Scorecard интегрирует оба типа факторов через определяемую пользователем систему оценки и обеспечивает всесторонний взгляд на компанию в целом.

 

SEM-BIC — сбор бизнес-информации

Модуль SEM-BIC помогает менеджеру  находить внешнюю информацию, которая  имеет отношение к его бизнесу, оценивать ее и сохранять в  структурированной форме. В отличие  от данных, которые возникают в  бизнес-системе в результате ежедневных бизнес-операций и потом переводятся в SAP SEM в агрегированном виде, данные, с которыми имеет дело SEM-BIC, — это качественная информация. Она должна быть интерпретирована и оценена так, чтобы ее можно было использовать для поддержки принятия решений. Такая качественная информация может представлять собой оценки рынка, пресс-релизы конкурентов, ежегодные отчеты, прогнозы фондовых бирж, сведения о решениях в области экономики и налогообложения, достижениях в области фундаментальных наук и т. д.

SEM-BIC облегчает поиск  таких публикаций, особенно в  Web. Найденные сведения можно оценивать,  снабжать комментариями, сохранять  вместе с их источником и  другими деталями.

Мы рекомендуем использовать SEM-BIC в качестве инструмента поддержки, если при принятии решений вы хотите учесть внешние факторы.

Для управления сбором и  комментированием разнородных документов предназначен компонент Business Document Service — навигатор бизнес-документов. Он облегчает прямой доступ к информации и позволяет связывать собранные документы с ключевыми факторами успеха. В результате удается проиллюстрировать взаимосвязи между количественным ростом и внешними факторами (например, связать снижение прибыли с изменениями принципов налогообложения).