Реструктуризация компании

Введение

В настоящее  время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения - реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран  Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии. Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Главная особенность  реструктуризации в отличие от текущих  отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом  реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы  управления. В ней выделяются три  сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров. Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса.

Актуальность  темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом. Главная цель курсовой работы - это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.      

Задачами работы, исходя из цели, являются:

1. изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;
2. проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры; 
3. разработать основные методы реструктуризации предприятия за счет трансформации организационно-экономической системы ОАО «ГМС Насосы» и службы маркетинга.

Объектом курсовой работы является ОАО «ГМС Насосы».

1 Теоретико-методические основы реструктуризации предприятий

1.1 Понятие, необходимость и причины реструктуризации

В переводе с  английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры  чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости.

Рисунок 1: Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

На сегодняшний  день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности. Главные «болезни» предприятий, нуждающихся в реструктуризации: слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена; непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы; слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса; избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия. Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий, которые за последние 10 лет сократили объемы бизнеса иногда в десятки раз, а структуру и систему управления сохранили в неизменном виде. Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

1.2 Виды рестуктуризации 

В современной  экономической теории сложилась следующая классификация видов реструктуризации хозяйствующего субъекта:

1) в зависимости от стадии развития хозяйствующего субъекта:

 а) оперативная  - осуществляется в целях вывода  предприятия из сложившегося  кризиса; 

б) стратегическая - осуществляется в целях поддержания  хозяйствующего субъекта как действующего (увеличение стоимости собственного капитала, сохранение корпоративной стоимости и т. д.). В некоторых источниках оперативная реструктуризация также получила название реструктуризация кризиса, а стратегическая -реструктуризация развития.

2) в зависимости от субъекта (инициатора) реструктуризации:

а) пассивная - создание внешним агентом условий, при  которых хозяйствующий субъект  становится заинтересованным в проведении структурных преобразований;

 б) активная - реструктуризация, инициатором которой выступает  непосредственно хозяйствующий субъект.

3) в зависимости от степени взаимодействия с внешней средой:

а) внешняя - реструктуризация, направленная на изменение характера  взаимодействия хозяйствующего субъекта с внешней средой и оказывающая  непосредственное воздействие на изменении внешней среды (реструктуризация внешних связей хозяйствующего субъекта, реорганизация юридического лица и т. д.);

б) внутренняя - реструктуризация, направленная на внутренние преобразования и условно не оказывающая  либо оказывающая косвенное воздействие на изменение внешней среды. Внешняя реструктуризация при этом также подразделяется на отраслевую и межотраслевую в зависимости от отраслевой принадлежности субъектов реструктуризации;

в) некоторыми специалистами по данному признаку классификации выделяется также смешанный тип реструктуризации, осуществляемый на уровне местного самоуправления и подразумевающий взаимодействие хозяйствующего субъекта (субъектов) и микрорайона (например, создание районных финансово-промышленных групп).

4) в зависимости от охвата видов деятельности предприятия:

а) комплексная  - охватываются все стороны (аспекты) деятельности хозяйствующего субъекта;

б) поэлементная - реструктуризации подвержены отдельные  элементы экономической системы - предприятия (финансы, система управления, производство и т. д.);

 в) многоэлементная  - реструктуризации подвержена совокупность  некоторых элементов экономической  системы.

5) в зависимости от времени проведения:

а) долгосрочная;

б) среднесрочная;

в) краткосрочная.

6)В зависимости от скорости проведения:

а) длительная (эволюционная) - под термином "эволюционная реструктуризация" понимается непрерывный процесс структурных преобразований внутри хозяйствующего субъекта, направленный на реализацию генеральной стратегии (миссии) предприятия. Таким образом, эволюционная реструктуризация может складываться из совокупности стратегических (преимущественно) и оперативных преобразований, проводимых в соответствии с определенным планом.

б) мгновенная (революционная).

7) в зависимости от степени подотчетности:

а) централизованная - осуществляется на предприятии по инициативе и под контролем государственных  или муниципальных органов либо какой-либо уполномоченной организации ; осуществляется на местах по инициативе и под контролем центрального органа управления хозяйствующего субъекта;

б) децентрализованная - осуществляется хозяйствующим субъектом  самостоятельно, на общих для всех основаниях; осуществляется исполнителями  на местах, без согласования с генеральным  планом реструктуризации всего хозяйствующего субъекта.

8) в зависимости от временного промежутка реализации:

а) текущая;

б) перспективная.

9) в зависимости от числа проводимых операций (этапов):

а) однооперационная (одноэтапная);

б) многооперационная (многоэтапная).

10)В зависимости от темпов проведения реструктуризации:

а) последовательная;

 б) скачкообразная - осуществляется, как правило в случаях, когда деятельность предприятия характеризуется резкими колебаниями.

11) В зависимости от формы собственности хозяйствующего субъекта:

 а) деприватизационная;

б) послеприватизационная, может также принимать различные виды в случае смены формы собственности хозяйствующего субъекта.

Следует отметить, что приведенная выше классификация  видов реструктуризации при всей своей наглядности не совсем корректна с научной точки зрения, поскольку не имеет под собой единой базы (структуры). Вследствие этого все перечисленные виды разнородны, а некоторые - дублируют друг друга.

1.3 Порядок проведения реструктуризации

Каким образом  проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов. Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис.2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы. Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы. И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС насосы»

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия[7]

ОАО «ГМС Насосы» уже более 60-ти лет является крупнейшим производителем насосов и насосного оборудования для нефтедобывающей, нефтехимической, судостроительной промышленностей, энергетических, коммунальных предприятий, агропромышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства России. Насосный завод ОАО «ГМС Насосы» входит в первую сотню лучших предприятий страны. За время своего существования насосный завод выпустил более 4000000 насосов, в том числе и на экспорт. ГМС Насосы и сейчас уверенно конкурирует среди производителей насосов.[8]

Сокращенное фирменное  наименование общества: ОАО «ГМС Насосы».

Место нахождения предприятия: 303851, Россия, Орловская  область, г. Ливны, ул. Мира, 231

Номера контактных телефонов общества, адрес электронной почты: (48677) 7-67-09, (48677) 7-28-92 (факс), [email protected].

Адрес страницы общества в сети «Интернет»: www.livgidromash.ru.

Филиалов и представительств общество не имеет.

Уставный капитал  общества составляет 28216000 (двадцать восемь миллионов двести шестнадцать тысяч) рублей.

В августе 2010 года ОАО «Ливгидромаш» было переименовано в ОАО «ГМС Насосы». Изменение названия предприятия проведено в рамках первого этапа программы реструктуризации ОАО «Группа ГМС», реализуемой согласно утвержденной в 2009 году стратегии развития компании до 2015 года.

Реструктуризация  предусматривает ребрендинг ключевых компаний Группы, последующую консолидацию на их базе производственных, сбытовых и инжиниринговых активов Группы с целью создания специализированных бизнес-единиц по таким направлениям, как производство насосов и производство нефтегазового оборудования.

На сегодняшний день завод  является крупнейшим поставщиком насосного  оборудования для нефтеперерабатывающей, газовой и химической промышленности, атомной энергетики, аграрно-промышленного комплекса и других ведущих отраслей народного хозяйства. Завод выпускает более 300 типоразмеров насосов, в том числе горизонтальные, погружные, химические, питательные, бензиновые, нефтяные, маслонасосы, вихревые, фекальные, конденсатные; вакуумные насосы; разные насосы НКФ-54 и товары народного потребления.

На ОАО «ГМС Насосы», начиная с 2001 г., функционирует  сертифицированная система менеджмента  качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000.

Следуя принципу постоянного улучшения, в 2002-2003 годах  на предприятии была реализована  программа по переходу на новую версию МС ИСО 9001:2000 и в 2003 г. проведена успешная ресертификация системы менеджмента качества, по результатам которой предприятию вручены сертификаты, подтверждающие соответствие СМК требованиям международных стандартов ИСО 9001:2000, ГОСТ Р 9001:2001 и СРПП ВТ в отношении проектирования, разработки, производства, монтажа и обслуживания насосов и электронасосных агрегатов. С начала 2005 года на предприятии велась работа по созданию интегрированной системы менеджмента (ИСМ). Она заключалась в интеграции уже функционирующей на предприятии системы менеджмента качества с новыми внедряемыми системами - системой экологического менеджмента, системой социальной ответственности и системой профессиональной безопасности и охраны труда. Завершающим этапом разработки и внедрения интегрированной системы менеджмента явилось проведение с 7 по 9 июня 2006 г. сертификационного аудита на соответствие требованиям международных стандартов ИСО 9001, ИСО 14001, SA 8000 и стандарта ГОСТ РВ 15.002, по результатам которого экспертами «Русского Регистра» было принято решение о выдаче ОАО «ГМС Насосы» сертификатов соответствия действующих систем менеджмента установленным требованиям.

Благодаря членству Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» в Международной Сети Сертификации IQNet (международная сеть сертификации, объединяющая органы по сертификации систем менеджмента из 32 стран мира), полученный ОАО «ГМС Насосы» сертификат соответствия ISO 9001:2000 имеет международное признание.

C 1 декабря 2005 года по решению Общего собрания  акционеров полномочия единоличного  исполнительного органа (генерального  директора) ОАО «ГМС Насосы» переданы Управляющей компании «Гидравлические машины и системы». Таким образом, было окончательно оформлено вхождение ОАО «ГМС Насосы» в состав Инвестиционно-промышленной группы (ИПГ) «Гидравлические машины и системы». ИПГ «Гидравлические машины и системы» объединяет в своем составе ведущих производителей насосов и насосного оборудования [8]:

а) ОАО «Бавленский завод «Электродвигатель»;

б) ОАО «Ливнынасос»;

в) ОАО «Сумский завод «Насосэнергомаш»;

г) ОАО «Нефтемаш»;

д) ЗАО «Нижневартовскремсервис»;

е) ОАО «Трест «Сибкомплектмонтажналадка»;

ж) ОАО «Томскгазстрой»;

з) Торговая компания ЗАО «Гидромашceрвис».

Продукция предприятий  ИПГ «Гидравлические машины и  системы» реализуется через единое торговое подразделение Группы - ЗАО  «Гидромашсервис» с центральным офисом в г. Москве и филиалы.

В целях развития сервиса насосной продукции в  апреле 2006 года в ОАО «ГМС Насосы»  создано Бюро сервисного обслуживания, которое в марте 2007 года было преобразовано  в Отдел сервиса продукции (ОСП). К концу 2006 года ОАО «ГМС Насосы» располагал уже 9-тью сервисными центрами, на сегодняшний день их уже более 20-ти. Географический охват тоже не мал - 5 федеральных округов и 4 страны СНГ. Сервисная сеть и сейчас продолжает формироваться и развиваться. Каждый кандидат проходит процедуру тщательного обследования и аттестации на соответствие требованиям ОАО «ГМС Насосы», предъявляемых к своим сервисным центрам. Регулярно проводятся семинары по обучению и повышению квалификации персонала центров.

В 2009 г. система  социальной ответственности ОАО «ГМС Насосы» успешно прошла очередной сертификационный аудит, результатом которого стало подтверждение ее соответствия требованиям международного стандарта SA 8000:2008 и получение сертификатов соответствия сроком действия до 26.06.2012 г.

В ОАО «ГМС Насосы»  всегда уделяли внимание социальной ориентированности бизнеса, и в 2006 году была внедрена и сертифицирована  Система менеджмента социальной ответственности (ССО) отвечающей требованиям  международного стандарта SA 8000:2001. На ОАО «ГМС Насосы» эта работа проводится для подтверждения социальной ориентированности и этической репутации предприятия, при функционировании системы определяются все юридические тонкости взаимоотношений работодатель - работник.[9]

Экологически  безопасная деятельность объединения обеспечивается снижением количества отходов производства, загрязняющих веществ в сточных водах и в газовых выбросах, рациональным использованием материальных и энергетических ресурсов, соответствие выпускаемой продукции экологическим требованиям.[10]

Выпускаемое предприятием насосное оборудование включено в «Номенклатуру  продукции, в отношении которой  законодательными актами РФ предусмотрена  обязательная сертификация» [11]. Работы по сертификации насосной продукции, выпускаемой ОАО «ГМС Насосы», ведутся на предприятии, начиная с 1999 года. Выпускаемая продукция сертифицирована НП «Сертификационный центр НАСТХОЛ» (г. Москва) аккредитованным Госстандартом России. В настоящее время получены сертификаты соответствия на всю номенклатуру выпускаемой продукции ОАО «ГМС Насосы», а также ведутся работы по сертификации вновь разрабатываемого насосного оборудования.

ОАО «ГМС Насосы»  аттестован в качестве испытательного центра, проводящего испытания параметрических  и виброшумовых характеристик продукции.

Акционерное общество занимает территорию 292538 кв.м., имеет  железнодорожные подъездные пути. Производственные мощности состоят из семи отдельно стоящих корпусов, построенных из сборного железобетона суммарной площадью 60520 кв.м.

Вспомогательные площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из девяти корпусов площадью 16516 кв.м. Акционерное общество имеет: заготовительное производство (заготовительный цех, два литейных цеха); механообрабатывающее производство; гальванический цех; сборочное производство; покрасочный цех; испытательную станцию; цех по производству метизов; вспомогательное производство.

Широкая номенклатура продукции определила универсальность  производства. Завод оснащен современным  металлообрабатывающим оборудованием, включая станки известных зарубежных фирм, имеется литейное производство по изготовлению чугунного, стального и цветного литья, в необходимом объеме кузнечно-штамповочное и сварочное производство.

Производственные  мощности входящих в Группу заводов загружены в среднем на 72% (по отдельным предприятиям на 65 - 89% без учета технологических перерывов) при односменном режиме работы. При увеличении сменности возможно увеличение производства продукции. В рамках инвестиционной программы планируется повышение производительности имеющегося оборудования, а также ввод дополнительных новых мощностей для производства новых видов оборудования.

ОАО «ГМС Насосы»  входит в состав Группы ГМС, которая  объединяет крупных производителей насосов и насосного оборудования. Продукция предприятий Группы реализуется через единое торговое подразделение - ЗАО «ГИДРОМАШСЕРВИС», а также широкую дилерскую сеть компании.

ОАО «ГМС Насосы»  обладает разветвленной сервисной  сетью. Сегодня компания насчитывает  более 30 сервисных центров в России и странах СНГ.

ОАО «ГМС Насосы»  экспортирует насосы более чем в 20 государств: Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Индия, Китай, Египет, Ирак, Алжир, Пакистан, Болгария, Сербия и  Черногория, Монголия, страны Балтии, Греция, Германия, СНГ и т.д.

Репутация компании подтверждается ее многочисленными  наградами : лауреат Первой международной  выставки «Инновация», лауреат премии «Российский Национальный Олимп» в  номинации «Производство. Промышленность», лауреат конкурса «Лучшие Российские предприятия» в номинации «За наиболее высокую финансовую активность» и многие другие.

2.2 Анализ хозяйственной деятельности

Основной целью  анализа хозяйственной деятельности предприятия является своевременное  выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности и поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платёжеспособности.

Анализ финансового  состояния предприятия, проведенный  по данным бухгалтерской отчетности Приложений А, Б, В, Г, Д, Е основывается главным образом на относительных показателях, т. к. абсолютные показатели баланса в условиях инфляции сложно привести к сопоставимому виду.

Важную роль в обеспечении повышения эффективности  производства играет экономический  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана.

Проведем комплексный  анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ГМС Насосы» за 2007-2009гг.

На данном предприятии  особое внимание уделяется изучению состояния, динамики и структуры  основных средств, так как они  занимают большой удельный вес в  долгосрочных активах предприятия

Проведем анализ эффективности использования основных средств на данном предприятии, данные представим в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ эффективности использования основных фондов

фондов

Как видно из данной таблицы, объём реализованной  продукции в 2008 году увеличился на 193 134 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, что положительно оценивает производственную деятельность предприятия в 2008 году, но уже в 2009 году объем реализованной продукции уменьшился на 175 201 тыс.руб. по сравнению с 2008 годом, что отрицательно оценивает производственную деятельность предприятия в 2009 году.