Реструктуризация предприятия. 4

Введение

Сегодня перед большинством российских предприятий остро встают задачи выхода из кризисного состояния, достижения финансовой устойчивости, обеспечения конкурентоспособности, решение которых требует значительных усилий, формирования механизмов адаптации  к условиям динамично развивающейся  внешней среды.

В западных компаниях преобразования проводятся регулярно по мере необходимости. Задачи адаптации к условиям неопределенности и быстрых изменений, происходящих во внешней среде, фирмы решают посредством  комплексного реформирования структур и функций управления. Одним из наиболее эффективных инструментов такого реформирования является реструктуризация.

В современных рыночных условиях предприятия для обеспечения  конкурентоспособности вынуждены  регулярно вносить изменения  в хозяйственную деятельность и  с помощью соответствующих мер  обеспечить свою дееспособность. В  качестве средства и инструмента  в процессе антикризисного управления может использоваться наиболее радикальный  способ преобразований - реструктурирование предприятий.

В странах с развитой экономикой реструктурирование является естественным и, по сути, перманентным процессом. Вопрос о реструктурировании встает всякий раз, когда компания сталкивается со снижением рентабельности своей  деятельности, изменением экономического окружения, технологического развития и обострения конкуренции.

Реструктурирование - часто  употребляемое в экономической  литературе понятие. Однако под реструктурированием  зачастую понимаются частные преобразования, касающиеся лишь отдельных аспектов работы предприятия. Примером могут  служить мероприятия по его финансовой реструктуризации (прежде всего по сокращению дебиторской задолженности  и обеспечению нормального финансового  состояния) или организационной  перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа иерархических уровней управления, изменения в направлениях соподчиненности, координации, обмена информации), совершенствование отдельных систем управления предприятия. Иногда реструктурирование сводят к дроблению, слиянию или изменению состава юридических лиц предприятии.

Неудачи реструктуризации отдельных  российских предприятий свидетельствуют  скорее о недостаточно продуманной  и проработанной организации  ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в  целом.

Объектом исследования является предприятие.

Предмет исследования - реструктуризация предприятия.

Цель данной курсовой работы – изучить теоретические аспекты реструктуризации предприятия.

В рамках поставленной цели, в процессе написания курсовой работы решались следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты реструктуризации предприятия;

2. Охарактеризовать виды и формы реструктуризации предприятий;

3.  Выявить проблемы  и факторы реструктуризации предприятия;

4. Изучить проект реструктуризации предприятия.

Структура данного курсового  проекта состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические  аспекты реструктуризации предприятий

1.1 Реструктуризация: сущность, понятие

Существует множество  формулировок понятия «реструктуризация». Необходимо разобраться в их значениях  и определить основную типологию  реструктуризации.

Можно определить два, практически  несовпадающих между собой, определения:

1. Реструктуризация - это поэтапный, управляемый способ улучшения финансово-экономического положения предприятия путем изменений организационной структуры предприятия.

Таким образом, реструктуризация позволяет добиться компании повышения  эффективности производства, роста  производительности труда, минимизации  расходов на функционирование системы  управления.

2. Реструктуризация - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающаяся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи), действующих в организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций [5, с.46] .

Эти оба определения дают представление о различных аспектах проведения реструктуризации. В данной работе будут использоваться содержание обоих понятий.

Предприятия во всех странах  вынуждены постоянно реструктуризироваться, чтобы поддерживать рентабельность в условиях постоянно изменяющегося  экономического окружения, технологического развития и конкуренции со стороны  других предприятий. В результате такой  непрерывной реструктуризации повышается производительность и происходит экономический рост. Целью процесса реструктуризации является построение на основе предприятия новой компании, либо преобразование имеющейся, так, чтобы она могла ориентироваться на потребности рынка и приносить прибыль. При реструктуризации необходимо понимать значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Условия ведения бизнеса  в современных российских условиях таковы, что предприятие несет  на себе значительные риски враждебного  поглощения. Одним из базовых системных  способов защиты от этих рисков является реструктуризация бизнеса.

Однако параллельно с  решением задачи минимизации рисков поглощения, в ходе реструктуризации могут быть достигнуты цели минимизации  хозяйственных рисков и оптимизации  налогообложения, оптимизации системы  управления предприятием, построения единой управленческой структуры на базе нескольких предприятий, балансирования интересов крупнейших собственников. Эти «дополнительные» цели для предприятий, устранивших угрозу враждебного поглощения, преобразуются в базовые. В ходе одного реструктуризационного проекта могут достигаться две и более из перечисленных целей.

Для проведения реструктуризации и применения определенного ее типа необходимо определить основные цели, которые компания ставит перед собой, и только после этого провести исследование: как именно реструктуризация поможет их достигнуть.

Следовательно, цель реструктуризации можно определить как решение  комплекса двух основных задач, стоящих перед менеджментом:

а) приведение бизнес-системы  в соответствие с ожиданиями собственников;

б) повышение стоимости  бизнес-системы.

Во-первых, у предприятия  есть собственники, которые вправе - как владельцы - требовать от бизнес-системы  желаемого (целевого) состояния, которое  собственниками и задается.

Во-вторых, есть универсальный  показатель эффективности бизнеса - его стоимость, повышение которой  есть непременный атрибут успешного  менеджмента - вне зависимости от того, рассматривается продажа предприятия  в будущем или нет.

Всё остальное - например, макроэкономические факторы, социальные факторы, цели персонала  и менеджмента, поведение конкурентов, цели партнеров и поставщиков, и  т.д., не являются объектом рассмотрения при определении целей и задач  реструктуризации. Это факторы, определяющие выбор конкретной стратегии достижения целей бизнес-системы.

К сожалению, очень часто  в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор "цели персонала" начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют - требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при  определении целей реструктуризации, необходимо основываться только на целях  собственников.

Существующая практика применения «лоскутной» реструктуризации, когда изменениями в функциональных областях занимаются разрозненные привлеченные функциональные эксперты, приводит к локальным позитивным результатам, но не имеет общего логического обоснования, центральной идеи изменений. Именно поэтому «лоскутные» решения, как правило, не приводят к ожидаемому эффекту в рамках всей бизнес-системы.

Также малоэффективна, с  точки зрения бизнес-системы, практика реструктуризации «снизу вверх». Несомненно, совершенствование отдельных работ или операций - важная задача, которая должна быть на контроле менеджеров предприятия постоянно. Но проводить существенные изменения всей бизнес-системы или реструктуризацию «снизу вверх» значит подчинять цели бизнес-системы заложенным в локальные решения целям подразделений, что приводит к потере целенаправленности всей бизнес-системы в целом.

То, что называется «реструктуризацией», должно иметь сквозную, общую цель, которой должны быть подчинены все работы по изменению предприятия. Она должна находить свое отражение во всех элементах системы управления, иначе результаты реструктуризации будут либо неполными, либо противоречивыми, либо и то и другое вместе. Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и методологии, позволяющие вырабатывать системные, комплексные и непротиворечивые решения, которые бы эффективно воздействовали на деятельность предприятий, на их развитие и рост репутации.

1. 2 Необходимость проведения реструктуризации предприятия

Необходимость реструктуризации возникает, как правило, в ситуации глубокого кризиса. Реструктуризационные преобразования проводятся также в  условиях, когда текущее положение  предприятия можно считать удовлетворительным, но прогнозы его деятельности являются неблагоприятными. В этом случае реструктуризация является инструментом предупреждения негативных изменений, пока они не приобрели необратимый характер. Стимулами к проведению реструктуризации могут стать такие проблемы, как необходимость расширения или изменения сферы деятельности; спад объема продаж и рост накладных расходов; снижение рентабельности производства; слабый контроль выполнения работ; неблагоприятные изменения рыночной конъюнктуры [4, с. 84].

Тем не менее, реструктуризации могут быть подвергнуты и вполне благополучные, быстроразвивающиеся  организации. В этом случае реструктуризация свидетельствует о дальновидности руководства, осознающего, что рост компании требует адекватного изменения системы управления. Причины реструктуризации могут возникнуть как внутри предприятия, так и за его пределами.

Как показал в своем  исследовании Ю.А. Москалев, существует целый ряд факторов во внутренней среде российских предприятий, сдерживающих их развитие и, таким образом, вызывающих необходимость проведения реструктуризации. Среди них:

– низкий уровень компетентности работников, недостаток современных  знаний, слабое взаимодействие между  экономическими, маркетинговыми и производственными  службами;

– слабость информационных потоков внутри организации, недостаток информации для принятия решений;

– неэффективность системы  распределения ресурсов между подразделениями;

– преобладание материальных методов стимулирования работников, слабая заинтересованность в конечных результатах деятельности;

– отсутствие стратегии  предприятия, системы планирования, неясность целей деятельности; неэффективная  система ответственности и контроля исполнения управленческих решений;

– устаревшая организационная  структура, не отвечающая состоянию  внешней и внутренней среды организации; недостаток оборотных средств для  развития предприятия и др.

Однако чаще всего решение  о проведении реструктуризации является реакцией на изменение внешней среды  фирмы. В этом случае реструктуризация осуществляется по следующим направлениям [11, с. 116]:

1)предприятие стремится повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов, усиления контроля использования ресурсов, с целью устранения малопроизводительных структурных звеньев;

2)новая ситуация на рынке требует изменения конкурентной стратегии, что вызывает необходимость преобразования структуры предприятия; в данном случае цель состоит в создании стратегически эффективной организационной структуры;

3) широкие перспективы  открывают новаторские организационные  концепции, существенно отличающиеся  от традиционных; цель заключается  в том, чтобы повысить конкурентоспособность,  ориентируясь на новое понимание  организации.

1.3 Виды и формы реструктуризации предприятия

В настоящее время существует большое разнообразие видов и  форм проведения реструктуризации [2, с.116].

Так как объектом реструктуризации могут быть экономические системы  различного иерархического уровня, выделяют макрореструктуризацию (на уровне национальной экономики), мезореструктуризацию (на уровне региона или отрасли) и  микрореструктуризацию (на уровне отдельных  предприятий, их подразделений и  функциональных областей деятельности).

Различают также две формы  проведения реструктуризации: оперативную  и стратегическую. Оперативная предполагает реструктуризацию материальных активов  и долговых обязательств, в ходе которой требуется разработка схем поставок сырья, определение методов  увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала, оптимизация основных производственных процессов и организационной  структуры. Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов  деятельности предприятия в краткосрочном  периоде и создание предпосылок  для реализации стратегической реструктуризации.

Содержанием стратегической реструктуризации является анализ сфер деятельности; создание необходимой  информационной системы; разработка маркетинговой  стратегии и организация маркетингового исследования; выработка стратегии  закупок сырья; планирование бизнеса  на основе наиболее эффективного варианта развития. Реализация стратегической реструктуризации – это комплексный  процесс, результатом которого является возросший поток доходов, увеличение конкурентоспособности и рыночной стоимости компании в долгосрочном периоде.

В зависимости от того, какая  сфера деятельности предприятия  подвергается реформированию, реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре фирмы могут  осуществляться постепенно или радикально. Для революционного метода управления изменениями характерно радикальное общее преобразование производственно-хозяйственных процессов. Эволюционные изменения осуществляются как долгосрочный непрерывный процесс развития организации с целью повышения эффективности ее деятельности. По стадиям жизненного цикла компании реструктуризацию можно разделить на два вида. Превентивная реструктуризация направлена на увеличение стоимости активов, сохранение собственности и другие цели, связанные с поддержанием конкурентного статуса и повышением эффективности функционирования предприятия. Кризисная реструктуризация сконцентрирована на восстановлении платежеспособности, преодолении кризиса.

Различают также наступательную и оборонительную стратегии реструктуризации. Оборонительная стратегия выражается в том, что предприятие, испытывая  в течение определенного времени  трудности с реализацией своей  продукции, стремится сократить  объем производства, отказывается от убыточной продукции, сокращая численность  работников, распродавая излишние производственные мощности для улучшения своего финансового  положения. Наступательная стратегия  реструктуризации включает диверсификацию деятельности, продукции, рынка сбыта. По уровню факторов, вызывающих проведение реструктуризации, она может быть внешней (факторы макросреды) и внутренней (факторы микросреды). В конечном итоге, целью процесса реструктуризации является увеличение рыночной стоимости  фирмы, достижение высокого уровня инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности, обеспечение устойчивого функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

1.4. Этапы и риски проведения реструктуризации предприятия

Каким образом проводить  реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о  выборе инструментария, может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1.4.1).

Рис. 1.4.1 Схема реструктуризации предприятия

Первый этап - определение  целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что  именно их не устраивает в текущей  деятельности компании, и чего они  хотят добиться в результате структурных  изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика  компании. Ее проводят для того, чтобы  выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также  изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов  развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или  иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым  разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые  параметры, которые должна достичь  система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление  реструктуризации в соответствии с  разработанной программой. Формируется  команда специалистов, задействованных  в работе. Затем прорабатываются  и последовательно реализуются  все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных  значений, компания осуществляет корректировку  программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение  программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе  команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением  целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Основные риски, связанные  с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации

Выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в  аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может  использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников[12, с. 100].

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает  управленческий и финансовый потенциал  для нового роста. Этого можно  достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически  важных для компании направлений  путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень  сложно. Часто негативные краткосрочные  последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В  этом случае вся программа может  быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации  этого риска необходимо грамотное  составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных  результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов  управления компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения  новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для  разъяснения руководству целей  и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить  и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х  годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной  политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой  они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта 

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить  юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его  собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной  статистики о том, сколько всего  реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

1.5 Проблемы и  факторы успеха реструктуризации

Множество  современных  проблем  российских  промышленных  предприятий  вызывает  затруднения  даже  у  вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем  можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1)  кадровая  –  большинство   менеджеров  высшего  и  среднего  уровней  до  сих  пор   не  владеют  необходимым   для конкурентной экономики арсеналом  знаний и методов, не говоря  уже о неадаптированных целях  и ценностях;

2)  система  маркетинга  все  еще  ориентирована   на  производство,  а  не  на  рынок,  это  не  позволяет   проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3)  система бухгалтерского  учета по-прежнему решает в  основном проблему сохранности  имущества, а не оптимизации  расходов и платежей, при этом  часто и задача сохранности  не решается из-за допотопного  технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая,   изношенная   производственно-техническая   база,   низкий   коэффициент   ее   использования,   что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема  излишне  высокой  текущей  дебиторской  и  кредиторской  задолженности,  именуемой  обычно  кризис неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;