Реструктуризация системы управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Восточно-Сибирский  Государственный Технологический  Университет

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент  и маркетинг»

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Реструктуризация управления»

на  тему: «Реструктуризация системы управления»

на  примере ООО «Улан-Удэнское Приборостроительное  объединение»

Выполнил: студент

гр.544-2 Бадмаев  А.Г.

Проверил: Баженова В.С.

Улан-Удэ

2008

Содержание

реструктуризация  управление организационная структура

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты  реструктуризации управления

1.1 Сущность реструктуризации управления

1.2 Типы организационных структур

1.3 Понятие и  принципы построения организационных структур

Глава 2. Краткая  характеристика деятельности организации

2.1 История развития  и создания ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

2.2 Финансово-экономическое состояние организации

2.3 Анализ организационной структуры

Глава 3. Реструктуризация системы  управления ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение»

3.1 Методы совершенствования системы управления

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В связи  со структурными преобразованиями экономики России структура управления большинства российских предприятий постепенно стала отставать от требований времени. Так же условия ускоряющейся изменчивости промышленных технологий и экономических систем на мего-, макро-, и микроуровне формируют необходимость активных действий по реструктуризации организаций.

Теперь, когда потребители получили возможность  выбора между продукцией различных  производителей, в том числе иностранных, резко усилилась конкуренция. Поэтому, чтобы выжить и не потерять рынок, необходимо немедленно реагировать  на изменения среды. Т.о. для сохранения конкурентоспособности предприятия  его организационная структура  должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции  и на конкретном конечном потребителе. Для этого должна быть проведена  реструктуризация системы управления.

Реализуя  экономический механизм управления реструктуризацией, предприятие формирует  внутреннюю среду в соответствии с требованиями динамичного рынка, что создает в условиях несовершенной  конкуренции и отсутствия режима благоприятствования со стороны  государства ряд преимуществ: способность  быстро и адекватно реагировать  на рыночную ситуацию; возможность  эффективнее использовать имущественный  комплекс; использовать внутренние возможности  в управлении доходами и прибылью; возможность перераспределения  средств на выпуск продукции с  улучшенными свойствами или новых  видов продукции; достижение высокой  конкурентоспособности продукции, упрочение позиций на рынках сбыта  и завоевание новых ниш и т.д.

В данной курсовой работе я рассмотрел деятельность ОАО «Приборостроительного производственного объединения». Целью написания данной работы является показать, как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке, тем самым стараться сохранить занятую позицию на рынке и повысить конкурентоспособность фирмы.

Для этого  мы рассматриваем следующие задачи: характеристика хозяйственной деятельности предприятия; анализ организационной  структуры организации.

Глава 1. Теоретические аспекты  реструктуризации управления

1.1 Сущность реструктуризации управления

Реструктурирование  предприятий - это процесс внедрения  структурных изменений в производственную деятельность для сохранения или  увеличения прибыльности под давлением  изменяющихся внешних условий.

Как показывает практика, наиболее эффективный путь осуществления процесса реструктуризации представляет собой примерно следующую  последовательность шагов:

- Управленческий  обследование и анализ ситуации "как есть";

- Разработка  и реализация плана мероприятий  по переходу из состояния "как  есть" в состояние "как надо";

- Разработка  стратегического плана (миссии, целей,  стратегий их достижения);

- Разработка  перспективного бизнес – плана;

- Описание  и закрепление новой организационной  структуры;

- Описание  и закрепление финансовой структуры;

- Описание  и закрепление бизнес – процессов  и системы документооборота;

- Постановка  компьютерной системы складского  и производственного учета;

- Постановка  и компьютеризация системы маркетинга;

- Постановка  системы и компьютеризация финансового  управления (контуров бюджетирования, финансового анализа и прогнозирования,  компьютеризированного бухгалтерского  учета);

- Интеграция  всех контуров в единую компьютерную  систему управления предприятием.

В целом, данный подход к созданию системы  управления основывается на следующих  основных принципах:

1) предварительное  документальное закрепление исходного  состояния предприятия;

2) оптимизация  существующих операций при переходе  на компьютерные технологии;

3) создание  четких внутрифирменных регламентов  по всем внедряемым контурам  управления.

В результате последовательного их проведения достигаются  следующие преимущества:

• После диагностирования существенно повышается "прозрачность" предприятия, на котором инвентаризируются и закрепляются все реализуемые функции и бизнес-процессы, выявляются и фиксируются центры финансовой ответственности (центры доходов и затрат)

• Появляется основа для разрешения противоречий и проблем, существующих внутри предприятия, которые неизбежно выходят на поверхность, при проведении диагностики (например, многие существующие на предприятиях процедуры и формы финансово-экономических документов остались "в наследство" от нерыночных способов управления, не несут значимой информации, создают лишь видимость деятельности и генерируют лишние затраты)

• Весь процесс разработки и внедрения системы может быть распараллелен, что позволяет сразу приступить к постановке наиболее важных на данный момент контуров финансового управления.

Процесс внедрения системы на предприятии  может быть поддержан ориентирующими семинарами по вопросам технологий современного менеджмента для руководителей  высшего и среднего звена. Возможно также создание совместных рабочих  групп из консультантов и сотрудников  предприятия для проведения работ  по структуризации. Постоянное взаимодействие с консультантами в рабочих группах  позволяет предприятию приобрести навыки и самостоятельность в  работе в общепринятых в мировой  практике стандартах управления.

Изложенная  выше последовательность действий должна обеспечить преемственность этапов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении  дает экономию ресурсов, вовлеченность  коллектива в работу и его понимание  конечных целей проводимой реструктуризации. Это исключает срывы и ведет  точно к поставленной цели - созданию эффективной системы управления.

1.2 Типы организационных структур

Оценку  сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия  лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния  предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую  ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура  и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая  ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют  место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

- чрезмерная  замкнутость структурных подразделений  на первых руководителей (как  минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои  функциональные обязанности);

- наличие  множества заместителей генерального  директора и директоров с размытыми  и пересекающимися диапазонами  ответственности;

- отсутствует  информационная поддержка деятельности  предприятия (отдел автоматизации  системы управления работает  не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

- разные  аспекты единой службы работы  с персоналом либо отсутствуют  вообще, либо разнесены по функциональным  подразделениям с различными  уровнями подчиненности (отдел  кадров, отдел работы с персоналом  и отдел организации труда  и заработной платы);

- отсутствуют  или присутствуют формально жизненно  необходимые финансово–экономические  подразделения и реальный человек,  несущий полную ответственность  за результаты финансовой деятельности  предприятия (финансовый директор);

- отсутствует  служба управления изменениями,  которая определяет в конкретный  момент времени ориентацию организации  на требования внешней среды.

Приватизация  государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению  структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой  продукции, приоритеты в вопросах организации  производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно  грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти  изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная  структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При  централизованном планировании выпуска  продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация  позволяет оперативно доводить решения  центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе  всего происходящего во всех структурных  звеньях предприятия. Однако для  рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это  организация на основе бизнес-единиц.

Каждая  бизнес-единица, являясь самостоятельным  производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или  группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов  в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах  зачастую является невозможным распределение  всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению  себестоимости продукции.

Кроме организационной  структуры, построенной по функциональному  признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель  создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной  организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и  навыков компании и реализацию эффекта  масштаба.

1.3 Понятие и принципы построения организационных структур

Под организационной  структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и  полномочия. Элементами организационной  структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости  от состава структурных подразделений  организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых  в процессе управления, формируются  органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает  при иерархичности построения системы  управления, то есть при наличии  различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой  структуре создаются верхние  звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой  исполнителей). При трех и более  уровнях в организационной структуре  управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре  управления организацией различаются  линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений  и движения информации между так  называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими  за деятельность организации или  ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или  иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как  полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право  решать все вопросы развития вверенных  им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми  названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

- какие задачи будет решать новый отдел?

- кому он будет непосредственно подчинен?

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

- на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? - какими полномочиями наделяются работники нового отдела?

- какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение  количества элементов и уровней  в организационной структуре  управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре  управления предъявляется множество  требований, отражающих ее ключевое для  менеджмента значение. Они учитываются  в принципах формирования организационной  структуры управления, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных  авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут  быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели  и задачи организации, а следовательно,  быть подчиненной производству  и его потребностям.

2. Следует  предусматривать оптимальное разделение  труда между органами управления  и отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование  структуры управления надлежит  связывать с определением полномочий  и ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между  функциями и обязанностями, с  одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

5. Организационная  структура управления призвана  быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата.

В этом контексте  стоит отметить, что современное  развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших  по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в  работе этих фирм достигаются благодаря  гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая  пронизывает буквально все сферы  их деятельности. Поэтому границы  между входящими в них организациями  становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться  представителем компании в целом.1

Глава 2. Краткая характеристика деятельности организации

2.1 История развития и  создания ОАО «Приборостроительного Производственного Объединения»

ОАО «Приборостроительное Производственное Объединение» было организовано в 1957г. с целью обеспечения потребности народного хозяйства в электротехнических изделиях. Завод начал свою производственную деятельность с 4 января 1958г. Общая производственная площадь завода составляла 2010 кв.м., с 47 единицами технологического оборудования, численный состав – 36 человек. Перед заводом была поставлена задача освоения и выпуска низковольтной аппаратуры:

• станций ручного управления погружными насосами;
• установочных автоматов типа А-3160;
• осветительных щитков СУ-9400.

В 1963г. начал строиться, а в 1964г. был построен и введен в эксплуатацию аппаратный корпус, на I этаже которого были размещены инструментальный цех  и механический участок токарно-револьверных автоматов.

В 1965г. начато строительство корпуса  заготовительного цеха и инженерного  корпуса для размещения инженерных служб и лабораторий. Силами завода была построена кузница, т.к. проектом здание кузницы не было предусмотрено. Было закончено строительство первой очереди корпуса механозаготовительного цеха. На завод поступила новая техника, оборудование, прессы, станки. Значительно пополнился оборудованием инструментальный цех. Начиная с 1965г. с вводом новых производственных площадей завод стал наращивать темпы производства. К этому времени на заводе уже выросли кадры рабочих, техников, инженеров и служащих, хорошо изучивших аппаратостроение.

В 1968-1969гг. на заводе были освоены новые  изделия и изготовлены промышленные партии бесконтактных систем управления электродвигателями погружных насосов  мощностью от 2.8 до 12 кВт, автоматические выключатели АЕ1000, а в 1970г. – осветительные  щитки типа ЩО. В 1978г. начинается новый этап реконструкции завода, началось строительство корпусов механического участка и гальванического цеха, а также нового здания для инженерно-технических служб и столовая завода.

В 1990 году выпущена первая партия автоматических выключателей серии ВА 60-26, разработанная  специалистами завода. Это миниатюрный  выключатель модульной конструкции. Исключительно компактен (ширина модуля 12,5 мм), с широким диапазоном номинальных  токов. Уникальная конструкция позволяет  создавать экономичные щитовые  изделия. На заводе постоянно уделяется внимание как удовлетворению спроса покупателей на еще пользующиеся популярностью разработки прежних лет, так и освоению самых современных изделий, полностью отвечающих международным стандартам по внешнему оформлению и техническим характеристикам. Так в 1997 году на предприятии была выпущена первая партия автоматических выключателей серии ВА 66-29, которая также разработана специалистами предприятия. С целью повышения электробезопасности потребителя завод выпускает квартирный щиток с устройством защитного отключения, а для распределение электрической энергии и защиты линий при перегрузках и коротких замыканиях в одно-и трехфазных сетях - щиток осветительный навесной ЩН 853. Организация выпускает электроустановочные изделия современного дизайна, изготовленные из пластмассы с улучшенными декоративными свойствами, повышенной степенью защиты, а также товары народного потребления. На заводе постоянно проводится работа по модернизации и совершенствованию выпускаемых изделий, а так же по улучшению их качества.

Сегодня ОАО «Приборостроительное производственное объединение» - коллектив  из 1200 сотрудников. Организация оснащена высокопроизводительным оборудованием для переработки пластмасс, механической обработки металлов, сборочными конвейерными линиями. В настоящее время основными потребителями продукции ОАО

«Приборостроительное производственное объединение» являются российские партнеры, среди которых - производственные и коммерческие предприятия и др. За свою более чем 45 летнюю деятельность ОАО

«Приборостроительное производственное объединение » стал известен как один из крупнейших производителей низковольтной электротехнической продукции и завоевал репутацию ответственного и надежного партнера, открытого к взаимовыгодному сотрудничеству, сохранившего свой потенциал в современных условиях.

Сфера деятельности организации, ее место на рынке товаров и  услуг

Приоритетным направлением развития предприятия является удовлетворение нужд потребителей в безопасном использовании электрической энергии в производственной и бытовой сфере и завоевании доли рынка низковольтных автоматических выключателей не ниже 40-50%.Реализация этой цели осуществляется разработкой, производством и доставкой целевым группам потребителям автоматических выключателей до 63А, устройств учета и распределения электроэнергии, электроустановочных и других изделий сертифицированных в системе качества РФ.

Прогнозируемая емкость рынка автоматических выключателей до 2004 года составляет:

7-8 млн. полюсов. В 2005 г. заводом  выпущено 2244638 полюсов, что составляет 28%.

Целевой рынок Бурятии для низковольтных  автоматических выключателей представляет собой

предприятия электромонтажной отрасли  и делится на следующие сегменты:

• массовое строительство - 55% общего объема продаж автоматических выключателей;
• индивидуальное строительство - 20%;
• изготовители устройств занятного отклонения - 5%;
• машиностроение – до 5%;
• ремонтные цели – 5%;
• остальное строительство (замена морально устаревших изделий, промышленного строительства, строительство в сфере обслуживания) – 10%.

Предложение на рынке автоматических выключателей превышает спрос в 1,2 раза, что говорит о насыщении рынка более 100%.

Целевой рынок Бурятии для устройств учета и распределения электроэнергии представляет собой

предприятия электромонтажной отрасли  и делится на следующие сегменты:

• массовое строительство;
• индивидуальное строительство.

Развитие товарного направления  «Устройства учета и распределения» предоставляет предприятию дополнительную возможность увеличить объем  продаж автоматических выключателей конечному  потребителю в виде готовых изделий.

Целевой рынок электроустановочных  изделий ориентирован на внутренний рынок и делится на следующие  сегменты:

• массовое строительство;
• индивидуальное строительство.

Доля насыщения внутреннего  рынка – 95-100%.

Прогнозируется на 2009 г.:

1.Постепенное снижение объема  продаж АЕ 1031 и АЕ 2044 (продолжение  производства до тех пор, пока  будет сохраняться потребность).

2.Увеличение объема продаж автоматических  выключателей ВА 60-26-24 для устройств  защитного отключения и уменьшение  объема на однополюсные выключатели.

3.Активное внедрение на рынок  автоматических выключателей ВА66-29 для расширяющихся целевых сегментов,  расширение предложения за счет  освоения модификаций.