ВСТУП

     Стабілізація  вітчизняної економіки та поступове  нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов’язані  з реалізацією структурної політики, яка вважається ключовим елементом  загальної стратегії розвитку первинних  ланок (підприємств, організації) і в цілому суспільного виробництва.

     Сучасний  стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Кризові явища в  економіці, викликані зниженням  купівельної спроможності населення  і падінням виробництва, обумовлюють необхідність докорінної перебудови існуючої системи виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробного потенціалу є його структурна перебудова.

     Сучасним  ринковим інструментом підвищення конкурентоспроможності та результативності діяльності підприємств є реструктуризація, яку в загальному вигляді можна визначити як їх адаптацію до функціонування в умовах, які постійно змінюються, що зумовлює необхідність трансформації організаційно-правових форм, структур, їх систем менеджменту та принципів взаємодії з контрагентами і державою.

     Реалізація програм реструктуризації може суттєво підвищити конкурентоспроможність компаній і привести до подолання негативних ситуацій в економічному розвитку.

     Реструктуризація – один із ефективних ринкових інструментів развитку успішного бізнесу. Головна особливість реструктуризації на відміну від поточних окремих змін у виробництві, структурі капіталу або власності, ринках збуту і т.п. виявляється у тому, що вона є частиною повсякденного ділового циклу компанії. Саме необхідність комплексного характеру перетворень, що торкаються практично усіх сторін функціонування компанії, обумовлює реструктуризацію.

     Важливим  компонентом реформування є реструктуризація системи управління. В ній виділяються три сфери: управління виробництвом, управління персоналом та інтегроване управління. Реструктуризації передують аналіз оперативного та стратегічного управління виробництвом, способів розробки та прийняття організаційних рішень.

     Важливо також враховувати перспективи оновлення і підвищення якості продукції, що призведе до модернізації виробництва та зміни структури капітальних вкладень, перетворення системи управління. Нова структура управління повинна забезпечити оптимальну чисельність підрозділів, ієрархію підпорядкування, баланс процесів оновлення і збереження кількісного складу кадрів.

     Питання реструктуризації є досить актуальним на даному етапі розвитку економіки  адже основою її стабільного розвитку та нарощування потенціалу є активна  структурна політика, яка вважається стрижневим елементом загальної стратегії розвитку суб’єктів господарювання і і в цілому суспільного виробництва.

     Традиційно  проблема реструктуризації підприємств  є об'єктом наукового і практичного  інтересу вітчизняних і зарубіжних учених-фахівців в області менеджменту, зокрема, антикризового управління, фінансового менеджменту, прикладних економічних наук (економіка підприємства, фінанси), права. Істотний внесок у дослідження цієї багатогранної міждисциплінарної проблеми внесли такі науковці, як-то М. Аїстова, О. Акіліна, І. Акімова, Е. Андращак, А. Афонін, Т. Долгоп’ятова, Л. Кальниченко, Г.Клейнер, І. Мазур, О. Мендрул, Т. Мізерна, С. Льовочкін, В. Нестерчук, О.Неустроєв, В. Опарін, В. Пасічник, О. Підхомний, Г. Савіна, О. Сухарєв, Р.Фатхутдинов, В. Федосов, Р. Хол, В. Шапіро та ін.

     Головною  метою курсової роботи є визначення теоретичних засад та механізму здійснення реструктуризації підприємств.

     Виходячи  з поставленої мети, в даному дослідженні  поставлені наступні завдання:

• позкрити економічну сутність реструктуризації підприємств;
• зробити порівняльну характеристику форм і видів реструктуризації підприємств;
• покроково дослідити механізм здійснення реструктуризації підприємств.

     Об’єктом  дослідження є механізм здійснення реструктуризації суб’єктів господарювання.

     Предметом дослідження є чинне законодавство, монографічні та публіцистичні дослідження з питань реструктуризації підприємств.

     Аналіз  сутності, змісту й напрямків реструктуризації спирався на міждисциплінарний підхід з використанням загальнонаукових методів (наукової абстракції, аналізу й синтезу, індукції й дедукції, сполучення історичного й логічного, кількісного і якісного аналізів) теоретичної економіки

      1. ЕКОНОМІЧНА СУТНІСТЬ  РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ  ПІДПРИЄМСТВ

     Процес  реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. У законі України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” процес реструктуризації підприємства визначено як здійснення організаційно-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збільшенню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності виробництва та задоволенню вимог кредиторів.

     Реструктуризація  означає пристосування структури  ресурсів, що використовує підприємство, до нових цін і умов, а також  зміну параметрів виробництва відповідно до існуючих на ринку вимог.

     Реструктуризація,як правило, включає організаційні зміни на підприємствах, що часто виражаються в їх поділі на дрібніші суб’єкти підприємницької діяльності.[7,c.235]

     У процесі реструктуризації також  змінюються цілі підприємства, здійснюється організаційна перебудова, відбувається поділ активів, переглядаються ринки та оптимізуються ресурси.

     Метою проведення реструктуризації є створення  повноцінних суб’єктів підприємницької  діяльності, здатних ефективно функціонувати  за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків.

     Реструктуризація  на рівні підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи  від виробничо-технічних та організаційних систем і завершуючи фінансовими аспектами і проблемами власності.

     Реструктуризацію  можна проводити і на макрорівні.

     У такому випадку вона спрямована на зміну співвідношення окремих галузей  та підгалузей, рівня розвитку елементів  ринкової інфраструктури, механізмів і важелів управління економікою, приватизаційними процесами.

     В цілому будь-яка реструктуризація має  забезпечувати в кінцевому підсумку платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням  продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією обладнання.

     При цьому вважається, що процесам реструктуризації підлягають, як правило, слабкі, неплатоспроможні підприємства, що стоять на межі банкрутства, однак і прибуткові підприємства використовують різні варіанти реструктуризації. Зарубіжний досвід свідчить, що реструктуризацію на Заході проводять і досить успішні компанії, які прагнуть забезпечити достатню прибутковість своїх акцій у майбутньому. Тому цілком справедливим є більш широке трактування реструктуризації як процесу підготовки і реалізації програми комплексних змін на підприємстві з метою підвищення його ринкової вартості.[10, c.256]

     Процес  реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.

     Зовнішні  чинники реструктуризації:

• технологічний процес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв’язку;зниження затрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);
• міжнародна економічна інтеграція(скорочення торговельних і митних бар’єрів, більш вільний потік капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економічних блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);
• докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);
• зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектору);

     політика  уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

     Внутрішні чинники реструктуризації:

• незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);
• слабкий фінансовий менеджмент з питань:управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;
• не конкурентоспроможність продукції( поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);
• високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу);
• слабка робота служби маркетингу;
• конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).[8,c.156]

     В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною  кризою, яка характеризується довготривалим  спадом виробництва, невиправданим  зростанням цін на ресурси і товари, розладом прямих господарських зв’язків і каналів збуту продукції, браком фінансових коштів, погіршенням фінансово-економічних показників діяльності, руйнуванням системи соціального захисту населення.

     Реструктуризаційні  зміни, які проводяться на підприємствах, можуть стосуватись:

• модернізації - оновлення устаткування і технології;
• реорганізації – зміни методів і поділу праці; потоків інформації;
• адаптація – пристосування елементів підприємства до поточних умов;
• нововведень – продуктових і процесних.

     Таким чином, реструктуризація в широкому розумінню:

• передбачає комплексність змін, а не зміни тільки однієї сфери функціонування (маркетинг, фінанси, виробництво);
• є постійним інструментом управління, а не реалізацію одноразової мети;
• може охоплювати майнові перетворення як елемент змін;
• підлягає модифікації і коригуванню в ході реалізації.

     Реструктуризація  передбачає зміни структури :

• майна (правового статусу);
• організаційної структури підприємства;
• виробничої структури;
• структури виробничої програми;
• структури залученого капіталу;
• структури активів.[3,c.256]

      2. ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА  ФОРМ І ВИДІВ  РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ  ПІДПРИЄМСТВ

     Реструктуризація  підприємства спрямовується на розв’язання двох основних завдань: по-перше, якнайскоріше забезпечити виживання підприємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв’язані форми і види реструктуризації підприємств та організацій. (рис. 2.1)

     Рис. 2.1 Основні форми і види реструктуризації підприємств (організацій)

За  оперативної реструктуризації підприємства (організації) розв’язуються дві основні проблеми: забезпечення ліквідності та суттєве поліпшення результатів його (її) діяльності. Період оперативної реструктуризації триває приблизно 3-4 місяці. Здійснюється в короткострокову періоді і коли підприємство вирішує питання підвищення ліквідності за рахунок внутрішніх резервів в рамках переважно санаційної реструктуризації. Діями, які приносять швидкі результати можуть бути:

• управління грошовими потоками;
• економія витрат;
• формування системи збуту продукції;
• визначення перспективних ринків збуту і прибуткових видів діяльності, виключення збиткових видів діяльності;
• скорочення чисельності працюючих;
• вдосконалення організації виробництва;
• підвищення контролю за якістю продукції.

     Оперативні  зміни на підприємстві потребують проведення комплексу заходів, що з них, як правило, спеціально виділяють такі:

• зміна окремих складових організаційної структури підприємства;
• створення й виокремлювання нових структурних підрозділів;
• оперативне зниження дебіторської заборгованості;
• зменшення величини оборотних фондів через виявлення та реалізацію (ліквідацію) зайвих запасів (у тім числі запасів допоміжних матеріалів);
• відома ( продаж паю) від пайової участі в інших підприємствах та організаціях, якщо попередній аналіз підтвердив недостатню економічну ефективність останніх;
• скорочення обсягів основних фондів через реалізацію (ліквідацію) зайвого обладнання, транспортних засобів тощо;
• аналітична оцінка та припинення вкладання неефективних інвестицій, крім життєво необхідних для підприємства й обґрунтованих з позицій розвитку ринку.[9,c.289]

     Відтак  комплекс заходів з оперативної реструктуризації містить передовсім заходи з зниження всіх видів витрат (без одержання будь-яких суттєвих інвестицій) і швидкого збільшення обсягу збуту продукції та обороту капіталу. Проте, якщо процес перетворення буде зупинено після завершення оперативної реструктуризації, то підприємство незабаром неминуче опиниться в кризовому стані.

     Стратегічна реструктуризація здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення як внутрішніх, так і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії, як:

• Диверсифікація виробництва;
• Придбання нового обладнання;
• Впровадження новітніх технологій;
• Розробка нових видів продукції;
• Сертифікація продукції;
• Завоювання нових ринків збуту;
• Реструктуризація організаційної структури і визначення системи самостійних бізнес-одиниць;
• Підвищення кваліфікації персоналу;
• Реструктуризація власності.

     Для досягнення довготермінової конкурентоспроможності необхідне визначення стратегічної мети підприємства, розробка стратегічної концепції розвитку, а також напрямів та інструментів реалізації цієї мети. Отже, реструктуризації підприємства передує оцінка його стану. Проте й аналіз, і реформування можна проводити. Якщо маємо всебічно обґрунтовану мету реструктуризації, яку можна сформулювати (беручи загалом) таким чином: продукція підприємства має відповідати поточному платоспроможному попиту. Підприємство, що задовольняє цю вимогу, з одного боку, зберігає централізований контроль у найбільш важливих сферах діяльності, а з іншого - відроджується завдяки проведенню активної науково-технічної та ринкової стратегії в межах кожної товарної групи. Як правило, кризовий стан підприємства зумовлений не однією, а багатьма причинами. Їх буває то більше, що більш повільною є реакція суб’єктів господарювання на зміну типу господарської системи.[16, c.314]

     Для більшості українських компаній актуальними і невідкладними  є кроки, пов’язані із внутрішніми змінами в межах оперативних і стратегічних дій. Єдиного рецепту реструктуризації не існує. Вона може вестись в багатьох напрямках як паралельно так і послідовно, здійснюватися в різних умовах, спрямовуватися на різні результати за допомогою різних заходів, в різні часові інтервали, із різними ресурсами. Тому комплексна реструктуризація необхідна і економічно доцільна тільки в окремих випадках. Дуже часто бажаних результатів можна досягти шляхом усунення певного вузького місця, наприклад, неефективної системи управління.

     Організаційно-правовий і фінансовий вид реструктуризації характеризується процесами комерціалізації, корпоратизації, зміни організаційної структури та власника державних підприємств.

     Фінансова реструктуризація стосується управління пасивами підприємства, а саме його заборгованістю і передбачає зміну структури пасивів шляхом:

• Відстрочки погашення заборгованості;
• Зниження більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості;
• Заміни частки заборгованості на акції;
• Анулювання частки або всієї заборгованості;
• Отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

     Після досягнення фінансової життєздатності суб’єкт господарювання матиме таку структуру балансу підприємства, за якої показники ліквідності і  платоспроможності задовольняють вимоги ринку, а також позбудеться проблем із виплатою кредитів, відсотків за них чи з погашенням інших боргових зобов’язань тощо.[12, c.258] 

     Технічну  реструктуризацію пов’язано із забезпеченням такого стану підприємства, за якого воно досягає відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, „ноу-хау”, управлінських навичок, кваліфікації персоналу, ефективних систем постачання й логістики, тобто всього того, що дає підприємству змогу виходити на ринок з ефективною та конкурентоспроможною продукцією.

     Економічна  життєздатність досягається, коли продукція  підприємства, його капітальні та поточні  витрати, рівень продажу й цінова політика забезпечують такий рівень економічної рентабельності підприємства, що відповідає сучасним умовам господарювання.

     Управлінську  реструктуризацію зв’язано з підготовкою та перепідготовкою персоналу з орієнтацією на конкурентоспроможне функціонування підприємства, зміну його організаційної структури, менеджменту, технологічної, інноваційної та маркетингової політики.

     Природа й міра необхідної реструктуризації залежать від характеру проблем  підприємства. Іноді підприємство потребує лише часткової або так званої обмеженої реструктуризації для  відновлення економічної та технічної життєздатності. При цьому підприємство встановлює для себе певні стандарти (орієнтири), які є кінцевою метою реалізації відповідного типу реформування. Такими орієнтирами можуть бути рівень фінансового лівериджу (співвідношення позикових і власних коштів), розмір робочого капіталу підприємства, а також коефіцієнт покриття боргів.

     Для досягнення встановлених значень можуть використовуватися такі заходи: реструктуризація (переоформлення) боргів, додаткова  емісія цінних паперів, переоцінка активів, зниження дебіторської заборгованості тощо. Коли проблеми підприємства є більш суттєвими, тоді підприємство потребує „усебічної” реструктуризації. Очевидно, що цей тип реформування включає й фінансову реструктуризацію.[19, c. 432]

     „Усебічна” реструктуризація охоплює розробку нової організаційної структури, відповідної продуктової, трудової, технічної та технологічної політики, зміни в менеджменті, організації тощо. Реструктурування підприємства в такий спосіб триває здебільшого до трьох років.

     Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

• Втрата ринкових позицій;
• Проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва;
• Великі запаси готової продукції;
• Заборгованість перед банками, кредиторами та державою;
• Втрата ліквідності.

     Основними напрямами реструктуризації дій  у цій ситуації є:

• скорочення ресурсів;
• скорочення ринків;
• скорочення пропозиції;
• зменшення розмірів підприємства.

     Адаптаційна (прогресивна) — використовується за відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

     Ознаками  такого стану є: зниження загальної ефективності ; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість порівняно зі світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

     У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

• просторова диверсифікація - розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків;
• продуктова диверсифікація – розвиток нових продуктів як споріднених, так і відмінних.

     Випереджаюча – має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є:

• стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

     У процесі обґрунтування видів, форм та ступеня реструктуризації необхідно  насамперед глибоко проаналізувати техніко-економічну й фінансову ситуацію. Перше питання, на яке необхідно знайти відповідь, - це визначити (встановити) вид продукції, що його вироблятиме підприємство після реструктуризації для відновлення свого потенціалу та нормального функціонування. Цьому передує аналіз усіх напрямів діяльності підприємства за критерієм конкурентоспроможності продукції (ціна, якість), ринкової частки, структури витрат і прибутковості. Передовсім аналізують такі альтернативи:

• якщо прибутковість виробництва певної продукції не можна відновити з причин її низької якості, застарілої технології, високої собівартості, низького рівня використання виробничої потужності, яка унеможливлює економію на масштабах тощо, то виробництво треба припинити;
• для ресурсів, які вивільняються (виробничі потужності, „ноу-хау”, управлінський і трудовий потенціал), визначаються нові перспективні види продукції, виробництво котрих забезпечить необхідну рентабельність вкладеного капіталу з урахуванням вартості реструктуризації;
• якщо виробництво не може бути відновлене навіть із реструктуризованими технічними умовами і перепрофільованим персоналом, тоді підприємство підлягає закриттю, неекономічне й застаріле обладнання та наявні активи треба продати, виробничі площі здати в оренду.

     Будь-яку  стратегію реструктуризації треба підсилювати заходами за трьома основними напрямками:

• зменшення витрат і підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці, зниження енергоємності виробництва, посилення контролю за якістю продукції;
• модернізація або заміна обладнання ; здебільшого модернізація є вигіднішою і за критерієм витрат і з погляду стратегії розвитку підприємства;
• запровадження нової технології, доцільність якої має бути ретельно обґрунтована.[17, c. 256]

     3.МЕХАНІЗМ  ЗДІЙСНЕННЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ  НА ПІДПРИЄМСТВІ

     3.1. Порядок, концепція та варіанти реструктуризації суб’єктів господарювання

     Найважливішим етапом є розробка бізнес-плану реструктуризації – це трансформація обраного з  декількох альтернатив варіанту досягнення встановлених цілей реструктуризації в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за їх реалізацію.

     Виходячи  з цих вимог і зважаючи на те, що загальноприйнятої форми бізнес-плану  реструктуризації не існує, може бути запропонований такий варіант цього документа:

     1.Резюме.

     2.Програма  реструктуризації.

     3.План  реструктуризації в розрізі головних  напрямів або підрозділів.

     Резюме  – відображає основний зміст документа:

• причини, які спонукали підприємство запровадити реструктуризацію;
• основні цілі реструктуризації;
• головні напрями реструктуризації;
• кількісні та якісні результати, що очікують після проведення реструктуризації.

     Програма  реструктуризації – це перелік заходів у межах напрямів, що дозволяють досягти поставленої мети – підвищення прибутковості діяльності підприємства.

     Програма  реструктуризації, розроблена для всього підприємства, може мати доволі масштабний характер із зазначенням відповідних  служб і підрозділів, задіяних в  її виконанні, та орієнтованих строків реалізації; може передбачати поетапність впровадження тих чи інших заходів.[2, c.235]