Риски реструктуризации

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ 6

1.1. Этапы реструктуризации компании 9

1.2. Стратегия компании и цели  реструктуризации 11

1.3. Основные риски, связанные с  проведением реструктуризации 15

1.4. Разработка программы антикризисного  управления 19

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ РИСКОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОМПАНИИ 26

2.1. Характеристика ОАО «Тракторная  компания «ВгТЗ»» 26

2.2. Программы реструктуризации предприятия  (на примере «Тракторная компания  «ВгТЗ») 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 39

ВВЕДЕНИЕ

Предприятие (с точки зрения системного подхода) - это система, состоящая  из связанных и управляемых элементов, производящая определенный продукт  и потребляющая ресурсы. Тип этой системы - экономико-социальная, открытая, сложная система с разнообразными связями между элементами. Результатом  работы системы является прибыль; управляющие  связи системы осуществляет менеджмент. Цели предприятия как системы - выживание  и развитие. Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, который, как правило, выражается в виде конкретного  показателя. Как правило, большинство  предприятий являются многоцелевыми, что вытекает из особенностей их развития, фактического состояния в конкретный период времени, а также состояния  окружающей среды (геополитические, экономические, социальные факторы). В исследовании сложных открытых систем важнейшую  роль играет принцип учета их взаимодействия с внешней средой.

Ключевыми отношениями, описывающими предприятие как систему, являются отношения поставщик - потребитель, где предприятие одновременно является потребителем ресурсов (на входе) и  поставщиком товаров и услуг (на выходе). Эти отношения идентифицируют систему как "черный ящик".

Управление (в системных терминах) - это взаимодействие управляющей  и управляемой систем с целью  трансформации управляемой системы  в систему с заданными целевыми характеристиками. В более общем  виде управление - это преодоление  неопределенности.

Современные экономико-социальные системы  отличаются большим количеством  элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру  помех. Процессы, проистекающие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому управление изменениями или управление реформированием - особо актуальная тема сегодняшнего дня для собственников и менеджеров компании.

Изменения в стратегии, производственных процессах, культуре и, соответственно, управлении предприятием могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  радикально, скачкообразно. Соответственно, говорят о революционной и  эволюционной моделях изменений, процессах  реформирования и регулирования (настройки).

Рассматривая наиболее острые проблемы промышленных предприятий в настоящее время, целесообразно выделить два типа проблем.

Функциональные проблемы - это проблемы, допускающие решение с помощью  изменения образа действий персонала  предприятия или других лиц.

Системные проблемы - проблемы, решение  которых требует коренной реструктуризации предприятия с целью определения  его нового места в хозяйственном механизме.

К источникам системных проблем  относятся:

- ориентация на краткосрочные  результаты деятельности в ущерб  средне- и долгосрочным целям,  отсутствие стратегического подхода  к деятельности предприятия;

- отсутствие на предприятиях  комплексных средне- и долгосрочных  рабочих планов, как следствие  - невозможность подготовки производства  и персонала к обновлению продукции,  снижение уровня координации работы отдельных подсистем предприятия,

- недостаточное знание текущего  и прогнозного состояния рынка,  необходимость высоких затрат  усилий и ресурсов для ориентации  на рынке, поиска платежеспособных  покупателей и поставщиков недорогого сырья и материалов;

- неготовность предприятия к  изменениям спроса, появлению на  рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции:

- снижение квалификации персонала,  старение основных фондов и  технологий, падение технологической  дисциплины;

- неэффективность использования  имеющихся в распоряжении ресурсов;

- высокая степень расхождения  оперативных интересов менеджмента  и коллектива при возрастании  объема власти руководства, преобладание  личных интересов менеджеров, противостояние  между руководством и коллективом;

- слабое влияние общества на  деятельность предприятия, в частности  слабость влияния собственников  на решения, принимаемые на  предприятии.

Перечисленные проблемы могут быть решены путем реформирования конкретного  промышленного предприятия.

Целью данной работы – провести исследование рисков реструктуризации компании.

В соответствии с целью  были поставлены следующие задачи:

• Раскрыть понятие реструктуризации компании;
• Определить этапы реструктуризации;
• Определить риски при реструктуризации;
• Дать краткую характеристику ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»»;
• Определить программу реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»»

Объектом исследования является процесс реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»».

Предметом исследования являются риски реструктуризации ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»». 

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ  И КОМПАНИЙ

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это  перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как  сложную систему, подверженную влиянию  факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее  определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность  их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных  средств, в высоком уровне дебиторской  и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две  цели: это повышение конкурентоспособности  компании с последующим увеличением  ее стоимости. В зависимости от целевых  установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры  компании с целью ее финансового  оздоровления (если компания находится  в кризисном состоянии), или с  целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи  непрофильных и вспомогательных  бизнесов. Результатом оперативной  реструктуризации является получение  прозрачной и более управляемой  компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная  реструктуризация способствует улучшению  результатов деятельности предприятия  в краткосрочном периоде и  создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного  проведения становится возросший поток  чистой текущей стоимости будущих  доходов, рост конкурентоспособности  компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как  оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную  и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий  процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают  все элементы компании. В ходе такой  реструктуризации используются различные  механизмы. При этом в зависимости  от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка  общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще  одно ее название "лоскутная ") затрагивает  один или несколько элементов  бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому  неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам  и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она  не является единовременным изменением в структуре капитала или в  производстве. Это процесс, который  должен учитывать множество ограничений  и специфику той компании, в  которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже  имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и  методов, с помощью которых необходимо действовать.

1.1. Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить  реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более  того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о  выборе инструментария, может существенно  различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров  и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2 Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

1.2. Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно  осуществить вышеперечисленные  этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление  действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Ведь анализ портфеля позволяет  сбалансировать риски бизнеса, его  денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики  грамотный анализ бизнес-портфеля с  последующей разработкой программы  реструктуризации может существенно  улучшить положение компании и в  несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что  бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком  много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 Эталонные стратегии развития компании

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких  компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет  деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда  на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и  прибыльность корпораций страдает в  результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы  роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших  рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам  сделать следующий вывод: самый  характерный элемент стратегии  быстрорастущих компаний - это их узкая  специализация. Большинство из исследованных  компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной  очень привлекательной для потребителя  услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления  бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов  были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев  стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области; 

во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности; 

в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

в-четвертых, в этих компаниях нет "пожирателей прибыли", то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к  стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений  на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

1.3. Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта  по реструктуризации никто не застрахован  от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно  повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного  выбора метода реструктуризации  
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла  решение о проведении оперативной  реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в  аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности  недействительной, отсрочка или рассрочка  долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим  предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже  добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает  управленческий и финансовый потенциал  для нового роста. Этого можно  достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически  важных для компании направлений  путем приобретения новых видов  бизнеса. Впоследствии это поможет  ей завоевать доверие инвестиционного  сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной  деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной  оценки результатов реструктуризации  
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной  квалификации представителей органов  управления компании

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения  новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для  разъяснения руководству целей  и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить  и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов  
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации  лиц, участвующих в процессе реструктуризации  
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий  
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х  годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной  политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой  они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного  юридического сопровождения проекта  
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

1.4. Разработка программы антикризисного управления

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия  управления. Главное внимание в ней  уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с  устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются  внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые  имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и  на основе оценки реального положения  предприятия выясняются причины  кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния  – это первый этап разработки стратегии  антикризисного управления деятельностью  предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней  среды слишком большой или  слишком малый объём полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать чёткую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить  полученные результаты и свести в  единое целое несколько этапов анализа:

-анализ макросреды, который  условно можно разделить на  четыре сектора: политическое  окружение, экономическое окружение,  социальное окружение, технологическое  окружение.