Риски в управлении персоналом

Пичугин А.С., СУ-09, 4 курс                                                                                                              Страница |           

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время риск-менеджмент охватывает все стороны деятельности организации, включая также и  управление персоналом. В данной курсовой работе освещаются риски, связанные  с деятельностью персонала, как  эти риски возникают и к  каким последствиям в дальнейшем могут привести. В настоящее время более 80% функционирующих организаций не относятся к государственному сектору, следовательно, их деятельность не регламентируется четкими инструкциями в части работы персонала и полностью осуществляется по инициативе их владельцев, которые и несут ответственность за результаты деятельности своего предприятия, что в итоге и обусловливает рост рисковых ситуаций.

В последние 12 - 15 лет наблюдается  пристальное внимание к рискам, которым  подвержены компании, и, как результат, к методам управления рисками.

Такая ситуация является результатом  растущей переменчивости бизнес-среды, в которой действуют компании. Эта ситуация приводит к необходимости обеспечить персонал организации устойчивыми процедурами по принятию и выполнению решений, учитывающих влияние риска на результаты деятельности. Во многих случаях стремление к росту результатов функционирования организации означает принятие дополнительных рисков, а чем лучше понимание этих рисков и их управление, тем выше потенциал к увеличению доходности бизнеса.

Если обратиться к эволюции управления рисками в современном  бизнесе, то первоначально компании занимались в основном управлением  финансовыми рисками. Их последствия  наиболее очевидны, а оценка ввиду  количественной природы - более простая  и точная. С появлением теории управления по бизнес-процессам предпочтение стали  отдавать так называемым бизнес-рискам, т. е. рискам, угрожающим конкретным бизнес-процессам. Спектр этих рисков уже не ограничивался финансовым сектором. Большое внимание стало уделяться рискам, связанным с работой персонала. Когда стратегия как основной вектор развития компании стала доминирующей, возникла необходимость в управлении рисками на более высоком (стратегическом) уровне. Все большее число организаций обращаются к интегрированной системе управления рисками - стратегической взаимосвязи рисков и возможностей.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению эффективности деятельности.

Риски персонала чаще всего  представлены рисками потери информации внутри организации и рисками  нарушения/замедления бизнес-процессов, например, при увольнении сотрудников  или уходе в отпуск.

И хотя в каждой организации  существуют должностные инструкции, тем не менее, они отражают только какие-то основные моменты в деятельности сотрудника и, как правило, существуют относительно формально. К тому же в рамках одной и той же должности количество и качество функций, обязанностей, прав и ответственности работника в различных организациях может сильно отличаться по нюансам выполняемой работы.

В сфере управления персоналом эффекты от наступления рисковых событий могут быть сведены к  следующим проявлениям:

"Раздражающий" эффект - информация была передана ушедшим  в отпуск сотрудником или в  худшем случае уволившимся сотрудником  в рамках своих выполняемых  обязанностей, однако у замещающего  его коллеги периодически могут  возникать трудности с полученной  информацией, вопросы, требующие  уточнения и др.

"Критический" эффект - когда при увольнении или  при уходе в отпуск сотрудник  не передал информацию, а замещающий  или принятый на эту должность  сотрудник не имеет опыта работы  в этом направлении деятельности. Тогда отрицательный эффект может  быть гораздо серьезней не  только для подразделения, но  и для организации в целом  - от невыполнения плана до  потери клиентов и т. п.

Также не следует исключать  еще один немаловажный аспект - финансовый, т. к. потеря сотрудника - это потеря "знаний" в организации - "виртуальные", неосязаемые убытки, т.е. новые знания уходят вместе с квалифицированным специалистом, в которого были вложены финансовые средства на оплату поиска, адаптации сотрудника и оплату обучения - тренинги, семинары, конференции и т.д. Но здесь, используя передачу риска как метод управления риском, финансовые затраты компания может возместить, указав своевременно данный пункт в индивидуальном трудовом договоре с сотрудником или дополнительном договоре на обучение.

Отношение к кадровой работе, выбор ее приемов и методов  должны предполагать эту коллективную сторону персонала, способную порождать  особые риски, которые снижают возможность  его эффективного использования, несмотря на высокие профессиональные способности  отдельных сотрудников. Поэтому  кадровая работа, призванная обеспечить предприятие востребованными кадрами, должна рассматриваться как работа по управлению особыми рисками, порождаемыми наемным трудовым коллективом как  особым единым ресурсом.

Риски в системе управления персоналом проявляют себя двояким  образом. С одной стороны, на карте  стоит благополучие и безопасность организации, с другой – благополучие и безопасность сотрудника. И организация и сотрудник могут и выигрывать, и проигрывать в результате взаимодействия.

Принятие стратегических решений топ-менеджерами почти всегда совершается в условиях полной или частичной неопределенности. На одно правильное решение, ведущее к получению прибыли, приходится несколько неправильных решений, ведущих к убыткам или даже банкротству. При приеме на работу, перемещении персонала, изменении условий труда организация рискует потерять ценных сотрудников, конфиденциальную информацию, уникальные технологии.

Сотрудник не всегда знает, что от него хочет руководство, и не всегда способен приспособиться к особенностям корпоративной культуры, в результате чего остается без стабильного источника дохода, испытывает стресс, заболевает психосоматическими расстройствами.

Все, что связано с деятельностью  человека в организации, несет в  себе опасности как для организации, так и для самого человека. При этом оборотной стороной опасности являются возможные выгоды, связанные с той же непредсказуемостью человеческого фактора.

Люди – это очень  мощное обоюдоострое оружие. Сотрудник  может уничтожить родную организацию  или, наоборот, добиться ее процветания. Еще в начале 20 века Генри Форд сказал, что если у него отберут  все его автомобильные заводы, но оставят людей, то он сможет восстановить свою автомобильную империю. А если у него останутся только заводы без  людей, то он ничего не сможет сделать.

Таким образом, персонал организации  является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, и даже банкротства фирмы и  ликвидации ее организационных структур, т.е. выступает в качестве основного  источника риска. Работа с такими рисками является важной составляющей деятельности менеджера по персоналу.

Глава 1. Риски и персонал

Кадровые риски – это «риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей».

Учитывая, что человеческий фактор опосредует все стороны экономических отношений в организации, можно определить кадровые риски как комплексные, важнейшими из которых являются риски утраты конфиденциальной информации, коммерческие риски.

Отметим в  числе кадровых рисков:

• образовательные риски, т.е. нанесение организации прямого материального ущерба в связи с увольнением работника, получившего образование за счет средств организации;
• риски хищения материальных ресурсов организации, связанные с деформированными социальными установками людей, отсутствием должного контроля и учета использования материальных ресурсов, несоблюдением требований законодательства в организации, как со стороны работников, так и со стороны работодателей;
• риски утраты, искажения, хищения информации работниками в процессе ее получения, обработки, хранения, передачи.

В основе информационных рисков следующие угрозы, исходящие от персонала:

• модификации, повреждение, разрушение программного обеспечения;
• несанкционированный доступ персонала, превышение полномочий;
• нарушение конфиденциальности, угрозы безопасности со стороны персонала (маскировка под зарегистрированного участника, ложная отправка сообщения, хищение носителей информации, производственных отходов и др.);
• неумышленные действия персонала;
• атака на информационную часть системы защиты (взлом системы защиты, раскрытие, передача, хищение кодов, ключей, паролей).

1.1. Факторы кадровых  рисков 

Основными факторами риска  выступают:

• квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу,
• профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда,
• размытые моральные и ценностные установки отдельных работников,
• действия со стороны криминальных элементов;
• низкий уровень квалификации работников,
• низкие уровень и качество жизни людей.

К основным факторам, влияющим на возникновение кадровых рисков, относятся:

Внутренние факторы, определяющие условия возникновения рисков. (Они управляемы, т.е. зависят от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов).

Внешние факторы, определяющие степень риска. (Они не управляемы, т. е. не зависят от организационного менеджмента, но определяют кадровую политику предприятия).

Рисковые случаи можно классифицировать на случайные (неумышленные) и не случайные (целенаправленные). Соответственно отличаются и причины возникновения кадровых рисков.

Так, случайные кадровые риски могут быть вызваны следующими причинами:

• отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;
• небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;
• не соответствующее внутрикорпоративное обучение;
• собственным видением ситуации (благие намерения);
• разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

• собственным видением ситуации (благие намерения);
• личной выгодой;
• индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации;
• разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями;
• низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;
• внутрикорпоративные политические интриги, межгрупповые конфликты;
• нелояльность, демотивированность, конфликт (иногда с отдельной конкретной личностью). Нелояльные сотрудники саботируют работу, их мало интересует качество и сроки выполнения, в крайних случаях они могут сознательно наносить вред компании.

Кадровая безопасность –  «это защищенность организации, достигаемая  за счет снижения рисков и угроз, связанных  с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями  в целом, и зависящая от трех факторов»:

1. Найм. Включает комплекс мер безопасности при поиске кандидатов, процедурах отбора, документальное и юридическое обеспечение приема на работу, испытательный срок и адаптацию. А также процедуры безопасности при подготовке аттестации, при планировании обучения.

2. Лояльность. Комплекс мер по установлению позитивных отношений работников к работодателям. Предприятие, экономя на этой статье, вынуждено будет затратить еще больше ресурсов на мероприятия следующего блока.

3. Контроль. Комплекс мер из установленных для персонала и администрации регламентов, ограничений, режимов, контрольных и других операций и процедур безопасности. Он нацелен на ликвидацию возможностей причинения ущерба и отрабатывается, как правило, службой безопасности.

1.2. Риски в системе  управления персоналом

Можно выделить следующие  виды рисков (Табл. № 1):

Табл.1

Проблема рисков, возникающих  в системе управления персоналом, является новой и отражает увеличение значимости человеческого фактора в организационном развитии.

Кадровые риски – это  вероятности нанесения предприятию  материального или морального ущерба в процессе принятия и реализации кадровых решений.

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений может  повлечь за собой различные неблагоприятные  события, следствием которых станет утрата предприятием части своих  ресурсов, ключевым из которых является труд (табл. № 2).

Табл.2

Утрата человеческого  капитала и труда

Перечисленные утраты являются основой для построения системы  оценки кадровых рисков.

Кроме утраты человеческого  капитала, организация может понести  утраты:

• материальных активов предприятия: финансы (хищения, мошенничество, «левачество»), оборудование (поломки, кражи);
• информационных ресурсов: стратегических планов (шпионаж),
• технологий (промышленный шпионаж), утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»);
• морального капитала: обнародование информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников.

Нанимая, перемещая и увольняя сотрудников, владельцы и менеджеры  предприятия рискуют потерять не только перечисленные виды ресурсов, но и саму организацию (банкротство).

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений могут повлечь за собой различные неблагоприятные события, следствием которых станет утрата предприятием части своих ресурсов, главными из которых являются трудовые (Табл. № 3).

Табл.3

Как видно из табл.3, утрата человеческого капитала во всех ее проявлениях ведет к таким последствиям для организации, как уменьшение количества трудовых ресурсов, ухудшение качества труда и снижение эффективности производства.

Риски утраты человеческого  капитала компании проявляются в  следующем:

1. Снижение дисциплины сотрудников

  Причины:

• отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;
• барьеры общения между сотрудниками и руководством;
• нестабильный ритм работы; частые авралы, перебои в получении необходимых материалов и выплат;
• отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;
• неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

2. Множество конфликтных ситуаций

  Причины:

• взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;
• ограниченность ресурсов;
• недостаточная продуманность системы вознаграждений;
• неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.

3. Текучесть кадров

  Причины:

• низкая заработная плата;
• отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;
• неудовлетворительные условия труда;
• неприемлемый режим работы и др.

1.3. Группы рисков

Риски утраты материальных активов 

Утрата материальных активов  предприятия также может быть вызвана умышленными или неумышленными действиями сотрудников. К рискам данной группы относятся: финансовые потери (хищения, мошенничество), потери оборудования (поломки, кражи).

В процессе хозяйственной  деятельности чаще всего встречаются  следующие типы мошенничества: растрата, злоупотребление, подлог, обман.

Известны схемы мошенничества:

• злоупотребление служебным положением, путем преступного сговора, с использованием взяток, договоров с оговоренными партнерами
• хищение материальных ценностей
• фальсификация бухгалтерской отчетности
• инвестиционные пирамиды
• необеспеченные кредиты
• несанкционированное обращение имущества партнера (аренда, субаренда)
• не целевое использование кредитов и др.

Отслеживанием данной группы рисков на предприятии, как правило, занимается служба безопасности и служба персонала.

Информационные  риски 

Опишем риски, связанные  с информационными ресурсами  компании, источником которых являются умышленные или неумышленные опасные  действия сотрудников:

• утрата стратегических планов (шпионаж);
• утрата технологий (промышленный шпионаж);
• утрата доступа к информационным ресурсам (потеря «связей»);

• разглашение информации, касающейся конкурентных преимуществ, технико-технологических возможностей, финансового положения организации, перспектив ее развития.

Угрозы информационной безопасности проявляются в:

• копирование или хищение носителей информации
• внесение несанкционированных изменений в данные (ввод неправильных или изменение изначально правильных данных)
• фальсификация программ
• ликвидация информации
• разрушение информационных систем

Репутационные риски (формирование нежелательного имиджа)

С тех пор, как в нашей  стране заработали механизмы рыночной экономики, появились и новые понятия, с разных сторон характеризующие бизнес-процессы – бренд, репутация. Если наука о брендах преподается в университетах, то феномен репутации и ее возможностей достаточно новая тема. Рассмотрим, как репутация влияет на функционирование фирмы и какие риски она может вызывать.

По данным International Reputation Institute, нематериальные активы составляют сегодня около 40% капитализации компаний.

Репутация становится полновесным  нематериальным активом, поэтому она  так важна для компаний вне  зависимости от их масштаба и сферы  деятельности.

В общем виде деловую репутацию  можно определить как совокупность мнений заинтересованных сторон (сотрудников, инвесторов, кредиторов, аналитиков, властей, СМИ и т. д.) о достоинствах и  недостатках компании, определяющую принятие решений по отношению к  ней.  Деловая репутация компании во многом определяет ее возможности  в привлечении средств, поиске стратегических инвесторов и партнеров, построении отношений с властью.

Целенаправленное формирование репутации начинается тогда, когда  глава компании осознает, что имидж  и репутация имеют материальную сторону. Стратегия управления репутацией остается заботой руководителя компании и команды топ-менеджеров, но в процесс управления репутацией должны быть вовлечены все сотрудники. Управлять репутацией – значит умело распоряжаться всеми ее составляющими, учитывать их при принятии менеджерских решений.

Необходимо позаботиться о системе мер по недопущению  репутационных рисков. Репутационная стратегия должна быть прописана. Она может быть отражена в кодексе корпоративного управления, в стратегии компании, в регламентах, описывающих ее корпоративную культуру. «Нужно сформировать кодекс деловой репутации (во многих странах он уже есть), а также публиковать рейтинги репутации топ-менеджеров, владельцев бизнеса. Компания и глава компании не могут быть разорваны.

Чтобы заработать хорошую  репутацию, требуется долгая методичная работа, однако потерять еѐ возможно в одночасье. Именно поэтому требуются особое внимание к возможным ошибкам и учет наибольшего числа репутационных рисков. Большинство из них лежит на поверхности: первая часть связана с недооценкой этой стороны бизнеса топ-менеджментом, вторая – с ошибками в построении коммуникаций. Список наиболее важных ошибок возглавляют: недостаточное внимание к этой сфере со стороны руководства компаний и отсутствие стратегического подхода к репутационному менеджменту. Управление репутацией не должно строиться на ситуативных факторах, например в условиях кризиса, необходима комплексная стратегия, параметры оценки репутации и ее мониторинг. Типичная ошибка формирования репутации – работа лишь с внешними аудиториями и отсутствие внутрикорпоративной репутационной политики. Тогда как репутационные риски проявляются в обнародовании случайном или умышленном работниками компании информации, порочащей предприятие в глазах потенциальных партнеров, клиентов и сотрудников.

Глава 2. Методы управления кадровыми рисками

При разработке оперативных  мер по нейтрализации кадровых рисков используется прием формирования модели нарушителя.

Здесь учитываются следующие  параметры:

  - численность нарушителей в группе,

  - категории лиц, к которым может принадлежать нарушитель;

  - цели нарушителя;

  - способы достижения целей;

  - возможные исходные положения нарушителя;

  - сведения, необходимые нарушителю, период их актуальности;

  - профессиональная подготовка нарушителя;

  - оснащенность техническими средствами и инструментом;

  - полномочия для внутренних нарушителей;

  - характер действий нарушителя и возможный наносимый ущерб.

Формирование  модели нарушителя

Работа с моделью нарушителя включает следующие группы:

1. Персонал, ответственный  за хранение материальных ценно стей.

Эта группа потенциальных  нарушителей является весьма опасной, несмотря на свою малочисленность, ввиду  их высоких полномочий и специфики  выполнения задач. Они наиболее информированы  о системе хранения, организации  и способах охраны материальных ценностей  предприятия.

Целью действий нарушителей  данного типа является обогащение за счет организации хищений, незаконного  использования служебных возможностей.

2. Отдельные рабочие, неквалифицированные  расхитители 

Эта группа потенциальных  нарушителей многочисленна. В рамках трудовых обязанностей рабочие могут  обладать достаточно высокими полномочиями по доступу к технологическому оборудо ванию и материальным ценностям.

Целью действий данной категории  нарушителей может являться личное обогащение. Причиной неправомерных  действий может являться незнание правил обеспечения сохранности материальных ценностей, неопытность, безответственность.

3. Организованные группы 

Эта группа потенциальных  нарушителей, в виду своей достаточной  квалификации несет в себе трудно распознаваемые угрозы.

В частности:

- в случае доступа к  инженерно-техническим средствам  защиты может вносить в них неконтролируемые изменения;

- встраивать в используемые  механизмы безопасности средства  несанкционированного доступа и  просто блокировать работу инженерно-технических  средств защиты. Последствия от  воздействия нарушителей данного  типа харак теризуются как наносящие значительный материальный ущерб, а в отдельных случаях могут носить катастрофический характер.