Роль бюджетирования как инструмента финансового планирования на предприятии (на примере ОАО "Автомобилист")



 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ………………………………………………………….5

    1. Сущность, принципы бюджетирования предприятия……………………………………………………...…..5
    2. Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при организации бюджетирования……………..8
    3. Планирование - основа бюджетирования………………………….9

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «Автомобилист»………...13

2.1.    Организационно – правовая форма деятельности………………..13

          2.2.    Управление персоналом……………………...…………………….16

         2.3.   Анализ финансового состояния предприятия ОАО                

                   «Автомобилист».…….……………………...………………………21

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ  РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «Автомобилист»………………………………………………………………...31

          3.1.    Анализ выявленных недостатков………………………………….31

          3.2.   Предложения по улучшению бюджетирования на  

                    предприятии……………….…………………………………….….33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...38

БИБЛИОГРАФИЯ……………………………………………………………..40

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного  экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков  и ресурсов предприятия, что позволяет  значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом,  аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.

Почему компании переходят  на бюджетное управление?

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как оптимальное использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

 Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Что же компания получает в итоге?

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Автомобилист», которое занимается пассажироперевозками и грузоперевозками.

 Предметом исследования  является процесс бюджетирования  в организации.

Цель курсовой работы – исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации. Анализ финансово - хозяйственной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

    • рассмотреть организацию процесса бюджетирования;
    • исследовать технологию бюджетирования;
    • выполнить оценку бюджетирования принципы бюджетирования;
    • осуществить анализ исполнения сводного бюджета.

       

 

 

 

ГЛАВА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.

 

1.1. Сущность, принципы бюджетирования предприятия.

        Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных1.

        Бюджет предприятия (Главный бюджет)  представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему  операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов)  и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1) подготовка операционных бюджетов;

2) подготовка финансовых  бюджетов.

     

       В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

  • планирования и принятия управленческих решений в компании;
  • оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
  • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджетирование это сложная система включающая:

    • совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
    • управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
    • отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Целями бюджетирования являются:

  • осуществление периодичного планирования;
  • обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
  • требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
  • обеспечение осведомленности по затратам;
  • создание системы оценки и контроля исполнения;
  • мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
  • исполнение требований законов и договоров. 

 

Подробно рассмотрим функции бюджетирования.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

  • помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
  • выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
  • показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

         Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

 

1.2. Организационное обеспечение делегирования полномочий и ответственности при организации бюджетирования.

Контроль за исполнение бюджета.

Система управления бюджетирование – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения2.







 

Рис 3. ответственные при организации бюджетирования

 

        Контроль за исполнением бюджета предприятия осуществляется посредством сопоставления плановых показателей с фактическими на протяжении всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета. Для выявления отклонений фактических показателей от запланированных в бюджете на предприятии осуществляется оперативный  и периодический контроль финансово-хозяйственной деятельности.

       Контроль  – это инструмент для руководства  предприятием, охватывающий всю  деятельность и обеспечивающий достижение цели, намеченной перспективными планами. Контроль предполагает достаточную, оперативную и надежную информацию об исполнении бюджета предприятия в части как доходов, так и расходов, анализ выявленных отклонений от запланированных показателей.

 

1.3  Планирование - основа бюджетирования.

Планирование является средством достижения целей. В современных  условиях планирование становится центральным  звеном управления. Рынок не отвергает  планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют  словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет  руководителю заранее оценить эффективность  управленческих решений, оптимальным  образом распределить ресурсы между  подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование”.

Рассмотрим классификацию планирования по типам3. Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

    • совершенствование инвестиционной политики предприятия;
    • адаптацию предприятия к внешней среде;
    • организацию координации подразделений предприятия;
    • прогнозирование развития предприятия.

Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

  Составление бюджетов преследует следующие цели:

  • разработка концепции ведения бизнеса;
  • планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия                        

     на определенный период;

  • оптимизация затрат и прибыли предприятия;
  • координация - согласование деятельности различных подразделений  

     предприятия;

  • коммуникация - доведение планов до сведения руководителей

     разных уровней;

  • мотивация руководителей на местах на достижение целей

     организации;

  • контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах

     путем сравнения фактических затрат с нормативом;

  • выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация

     финансовых потоков.

Составление бюджета  является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования).   Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

  • помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
  • в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
  • минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
  • осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

Процесс планирования включает в себя составление годового, квартального, месячного и недельного планов. Годовой план составляется как стратегический по укрупненным позициям. В нем задаются цели, к достижению которых должна стремиться компания.

Квартальный план составляется на основе существующих и (или) планируемых контрактов и договоренностей с учетом позиций годового плана на данный квартал.

Месячный план составляется преимущественно на основе заключенных контрактов с учетом позиций квартального плана на соответствующий месяц. Аналогично составляется план на неделю.

Однако прежде чем включить тот или иной проект в план компании, проводится подготовительный этап, в рамках которого рассматриваются различные варианты его реализации. Анализируются различные условия транспортировки (дальность перевозки, перевозчики, тарифы, условия оплаты). По результатам проведенных расчетов определяется оптимальный вариант, который и включается в план. А дальше начинается реализация проекта и ведется план-фактный контроль.

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «Автомобилист».

 

2.1. Организационно – правовая форма деятельности.

 

      Открытое акционерное общество «Автомобилист» (в дальнейшем ОАО «Автомобилист») было создано в 1953 году как Уренское автохозяйство, в 1968 году переименовано в Автопредприятие и в 1974 году в производственное автотранспортное объединение. 1 августа 1992 года  предприятие реорганизовано в открытое акционерное                                                            общество, является юридическим лицом имеющим право собственности на имущество предприятия. Имеет в собственности административно – производственное здание общей площадью 3196,7 кв., м.

Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций; участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Акционеры, не полностью  оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам акционерного общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих  им акций.

Правовое положение  акционерного общества и права и  обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским Кодексом и законом об акционерных обществах.

Особенности правового  положения акционерных обществ, созданных путем приватизации государственных  и муниципальных предприятий, определяются также законами и иными правовыми актами о приватизации этих предприятий.

Ограничения на выпуск ценных бумаг и выплату дивидендов акционерного общества:

 

1.   Доля привилегированных акций в общем объеме уставного капитала акционерного общества не должна превышать двадцати пяти процентов;

2.  Акционерное общество вправе выпускать облигации на сумму, не превышающую размер уставного капитала либо величину обеспечения, предоставленного обществу в этих целях третьими лицами, после полной оплаты уставного капитала. При отсутствии обеспечения выпуск облигаций допускается не ранее третьего года существования акционерного общества и при условии надлежащего утверждения к этому времени двух годовых балансов общества;

3. Акционерное общество не вправе объявлять и выплачивать дивиденды:

    • до полной оплаты всего уставного капитала;
    • если стоимость чистых активов акционерного общества меньше его уставного капитала и резервного фонда либо станет меньше их размера в результате выплаты дивидендов.

      Правовыми документами ОАО «Автомобилист» являются:

  • Гражданский Кодекс РФ;
  • Законы РФ о открытых акционерных обществах ;
  • Устав предприятия.

      Основными видами деятельности ОАО «Автомобилист» автомобильного парка являются:

    • городские и пригородные перевозки пассажиров и грузов;
    • междугородние перевозки пассажиров и грузов;
    • оказание транспортных услуг предприятиям, организациям и населению;
    • ремонт и техническое обслуживание транспортных средств;

     Пассажирский автотранспорт обслуживает 24 сельских автобусных маршрута и 4 междугородних маршрута.

      Грузовой автотранспорт, ввиду отсутствия  работы в Уренском районе постоянно работают за пределами Нижегородской области: в Костромской, Владимирской, Вологодской и Московской областях, на строительстве автомагистралей.

       Предприятие  оказывает помощь в перевозке грузов, материалов и товаров предпринимателям Уренского района,  выделяет транспорт населению для перевозки разного рода груза, оказывает ритуальные услуги при погребении. Оказывает помощь детскому дому.

      Общество является собственником:

    • имущества и денежных взносов, переданных ему учредителем;
    • получение доходов, а также иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

    Подвижной состав предприятия на 01 января 2010 года насчитывает 109 единиц техники:

    • пассажирские автобусы – 42 шт.
    • грузовые автомобили – 39 шт.
    • прищепы и полуприцепы – 23 шт.
    • легковые автомобили – 4 шт.
    • газель – 2 шт.

Имеется ремонтно – механическая  мастерская на 2688 квадратных

метров. Оборудованы и  рабочие цеха: моторный, агрегатный, аккумуляторный, сварочный цеха и электроцех.

     Собственный капитал ОАО «Автомобилист» на 1 января 2010 составляет – 1490 тыс. руб., в том числе:

Уставный капитал – 2 тыс. руб.,

Добавочный капитал  – 4133 тыс. руб.,

Резервный капитал – 20 тыс. руб.,

Непокрытый убыток – - 2665 тыс. руб.,

    Сведения о каждой категории (типе) акций:

Категория акций –  обыкновенные

Количество акций, находящихся  в обращении – 3522

Количество дополнительных акций – нет

Количество объявленных  акций – нет

Права предоставляемые акциями их владельцам:

  • принимать участие в общем или заочном голосовании на общих собраниях акционеров с правом голоса по всем вопросам его компетенции.
  • Выдвигать и избирать кандидатов как  лично, так и через своего представителя.
  • Акционер вправе в любое время заменить своего председателя на общем собрании акционеров или лично принять участия в общем собрании акционеров.
  • Вносить вопросы в повестку дня общих собраний в порядке и на условиях, предусмотренных Уставом организации.
  • Требовать созыва внеочередного Собрания акционеров, внеочередной проверки ревизионной комиссией  или независимым аудитором деятельности Общества.
  • Отчуждать принадлежащие им акции в порядке, предусмотренном Уставом организации и нормами действующего законодательства.
  • Получать информацию о деятельности Общества в установленном Уставом порядке.
  • Получать дивиденды, объявленные Обществом.
  • Получать в случае ликвидации Общества часть имущества ( или его денежный эквивалент ) пропорционально количеству принадлежащих им акций.

                                                                  

2.2. Управление персоналом

     На сегодняшний день численность работающих на предприятии составляет 206 человек:

    • водители автобусов – 59
    • водители грузовых автомобилей – 22
    • ремонтно – вспомогательных рабочих  - 40
    • кондукторов – 40
    • инженерно – технических работников, специалистов и служащих – 45

         Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

  • проведение активной кадровой политики;
  • обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
  • разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов;
  • тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

На совещаниях и планерках  руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового  состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с  резервом для выдвижения, которая  строится на таких организационных  формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Автомобилист» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива.