Оглавление

      ВВЕДЕНИЕ

      В рамках ДОУ любой организации особые требования предъявляют к документированию управленческой деятельности, так как степень рациональности именно этого процесса влияет на качество выполнения заданий, организацию и культуру труда работников, успех управления в целом. Качество и эффективность управленческой деятельности в значительной мере определяются качеством разработки и исполнения служебных документов. Умения, навыки составления и анализа служебных документов являются важнейшей составляющей профессиональной квалификации сотрудников-исполнителей документов, а для руководителей организаций, их структурных подразделений еще и необходимым условием их профессиональной, т.е. управленческой, дееспособности. В большинстве случаев составлению документов сотрудники организаций (в т.ч. будущие аналитики и руководители) обучаются исключительно опытным путем по образцам и формулярам документации. В отношении простых и типовых документов это достаточно эффективный способ, и поэтому всевозможные инструкции, а также учебные издания по делопроизводству содержат образцы-формуляры документов.

      В процессах образования, сбора, выдачи и потребления информации большое  значение имеет понятие документирования. ГОСТ Р 51141 определяет документирование как запись информации на различных носителях по установленным правилам.

      В данном определении акцентируется только технологический аспект процедур документирования, поэтому в более широком смысле под документированием можно понимать выделение какой-либо смысловой части информации (данных) из общей информационной массы, обособление этой части с приданием ей самостоятельной роли (идентифицирующие реквизиты, статус, юридическая сила) и обязательной фиксацией по установленным правилам на материальном носителе.

      Таким образом, в процессе документирования информация обособляется в отдельный смысловой объект (документированную информацию) и обретает материальную форму (форму материального объекта, существующего впоследствии независимо от воли и сознания человека).

      На  современном этапе к управленческим документам относят: приказы, распоряжения, постановления, указания, служебные письма, протоколы, акты, докладные записки, договора.

      В связи с целью проанализировать процесс документирования управленческих решений были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть виды,  содержание, основные этапы принятия управленческих решений исходя из понятия менеджмента, подчеркнуть значение принятия решения;
2. рассмотреть управленческое решение на различных стадиях его принятия; выделить виды управленческих решений;
3. проследить роль документа в процессе принятия решения;
4. рассмотреть организационно-распорядительную документацию.

      В первую очередь, необходимо назвать  источники, на которые опирается теоретическая база курсовой: ГОСТ Р 51141-98: «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения», устанавливает термины и определения понятий в области делопроизводства и архивного дела, актуален и сейчас; ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов», ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации». В источниках содержится информация о документах, которые фиксируют решения административных и организационных вопросов, а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регулирования деятельности органов управления. Также в них рассмотрена терминологическая система понятий в области делопроизводства и архивного дела. Стандарты дают возможность охарактеризовать документы с точки зрения их исторической принадлежности, принадлежности к определенному виду документации, но не дают сведений об условиях использования.

      Что касается литературы, можно отметить, что много материала по этой теме содержится в таких книгах, как «Документационное обеспечение управления» М.Ю. Рогожина¹, «Организация документирования управленческого решения» В.Д. Банасюкевича². Также много познавательного и нужного находятся и в работах таких известных авторов, как Спивак В.А. «Документирование управленческой деятельности. Делопроизводство», Гайдамакин Н.А. «Служебные и аналитические документы: язык, логика, структура, оформление, движение»³. Проблема документационного обеспечения управления, несмотря на технические, материальные и исследовательские усилия, не утратила своей актуальности. Бумажный вал буквально захлестывает органы управления предприятий, т.к. методы обработки документов далеки пока от совершенства. Значительная часть книг посвящена рассмотрению основных требований к подготовке управленческих документов - их содержанию, структуре, стилю изложения и оформлению. Но не освещена проблема процесса создания документов, не называются четкие условия появления определенного документа в процессе принятия управленческого решения, на его этапах: по каким признакам классифицировать управленческую документацию, если решение возможно классифицировать по нескольким признакам, какой образец документа необходимо использовать при фиксации информации.

I Глава. Процесс принятия управленческого решения.

      1.1. Менеджмент

        Любая деятельность связана с управлением. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать"⁴.

      В современной специальной литературе рассматривается множество функций  менеджмента, например: прогнозирование, целеполагание, планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль, учет и анализ.

      Выполнение  функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения  и использования с учетом взаимозависимости  и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.

      При выполнении различных функций менеджмента  возникает необходимость принимать решения. Например, процесс планирования должен завершиться решением об утверждении плана, процесс контроля - решением о порядке ликвидации отклонений или о корректировке плана. Каждое решение направлено на достижение одной или нескольких целей. 

      Менеджмент  нередко отождествляют с людьми (менеджерами), профессионально выполняющими управленческие функции. Как субъекты управления, менеджеры играют в организации ряд ролей, среди них:

• роль принимающего решения. Менеджеры несут ответственность за такие области принятия решений, как выбор стратегии развития, распределения ресурсов, осуществление оперативной деятельности и т. п.;
• информационная роль. Деятельность менеджера неразрывно связана со сбором и анализом информации для принятия управленческих решений. Современная ситуация характеризуется недостатком информации в условиях ее избытка. Именно поэтому способность менеджера использовать современные информационные технологии, средства коммуникации, а также четко формулировать и доводить информацию до исполнителей являются необходимым условием успеха;
• межличностные роли. Менеджер формирует отношения внутри и вне организации. Он должен быть лидером, за идеями которого люди захотят идти.

      В зависимости от позиции менеджера  в организации, характер реализуемых функций может быть различным, но каждый менеджер при этом принимает решения на основе собранной информации и руководит организацией выполнения принятого решения, взаимодействуя с персоналом.

      Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему.

      Системное рассмотрение организации определяет её как целенаправленную систему, которая является частью одной или более других целенаправленных систем и части которой — люди — имеют собственные цели. Поэтому исследование организации должно предусматривать анализ трёх уровней целей: самой системы, её частей и системы более высокого порядка, частью которой является данная организация. Необходимость учёта такого большого количества целей одновременно формирует и императив цели, и проблему целеполагания в деятельности организации, и соответственно менеджмента.

      Управлять предприятием — значит управлять на основе поставленных целей.⁵ Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Влияние социально-экономической среды на системные функции менеджмента можно представить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, по отношению к которому решения, принимаемые государством, являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:

• задачи — результаты, которые предполагается получить в пределах планового периода;
• цели — результаты, которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;
• миссия (идеалы) — результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.

      Четких  границ между этими тремя уровнями чаще всего провести нельзя, но в  целом можно обозначить, что миссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели — достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена.

      Именно  поэтому принятие управленческих решений - занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Это дает возможность говорить, что управленческие решения - центральный элемент управления и организации.

      1.2. Место  принятия решения в процессе управления

      В управлении принятие решений — систематизированный и формализованный процесс, составная часть выполнения любой управленческой функции. Это обусловлено тем, что управляющий, принимая решение, думает не только о себе, но и об организации в целом, о других работниках. Решения, связанные с деятельностью фирмы или учреждения, можно определить как организационные, т.е. это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Основная цель организационного решения—достижение поставленных перед организацией целей.⁶

      Принятие  решений представляет собой сложный  процесс, на который оказывает воздействие целый ряд внутренних и внешних факторов, каждый из которых может оказаться непреодолимым препятствием — это и условия принятия решения, информационная поддержка, временные ограничения и т.д.

      Одним из важных факторов, влияющих на процесс  принятия решения, является то, что он связан непосредственно с личностью человека, ответственного за выбор. И здесь важно все: социальные установки руководителя, накопленный им опыт, личностные оценки. В некоторых случаях личностные факторы оказываются довлеющими. Чем выше ответственность руководителя, тем значимее социально-психологические характеристики субъекта управления.

      Управленческое  решение - это и результат, и содержание труда менеджера.⁷ Менеджмент - это всегда процесс принятия управленческих решений. Решение является реакцией на возникающую проблему или задачу, которые менеджер не имеет права игнорировать или переложить на плечи других людей, а должен решать. Процветание или неудачи компании - это результат решений, принятых менеджерами.

      Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

      Принимая  решение, менеджер осуществляет сознательный выбор из имеющихся вариантов  или альтернатив действий. Он несет  ответственность за выбор решения  и его последствия. Чем выше уровень управления, тем выше ответственность за принятие организационных решений.

      1.3. Классификация управленческих решений

      Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:⁸

      - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

      - по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

      - по срокам действия последствий  (долго-, средне-, краткосрочные);

      - по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

      - по частоте повторяемости (случайные,  повторяющиеся, рутинные);

      - по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

      - по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

      - по лицам, принимающим решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

      - по учету изменения данных (жесткие,  гибкие);

      - по независимости (автономные, дополняющие  друг друга);

      - по сложности (простые и сложные).

      Классифицируя управленческие решения по объекту решения, необходимо учесть ситуацию  определенности/ неопределенности. В условиях определенности/ неопределенности акцент делается на точность вероятного результата. 

      Примером  определенного решения является то, что руководитель  на ближайшую перспективу точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

      Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

      Решения, ориентированные на цели средства, можно классифицировать на: стратегические, тактические, оперативные решения.

      Стратегические  решения обычно касаются коренных проблем, принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.⁹ Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом. Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала). Тактические решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

      Кроме стратегических решений, менеджеры  должны также принимать решения, которые не требуют долгосрочного  вовлечения ресурсов организации. Такие решения называются краткосрочными, или оперативными.¹⁰ Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической обстановке и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых долгосрочных решений. Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующую информацию. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца. Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

      Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели. Но стратегические и оперативные решения различаются с точки зрения интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е. стейкхолдеров.¹¹ Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Таким образом, можно выделить отличия оперативных решений от стратегических в таблице:¹²

Таблица 1 Отличие стратегических решений от оперативных

      Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):¹³

      - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

      -решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);

      - инновационные и определяющие  решения.

      По  способу принятия можно выделить решения запрограммированные, незапрограммированные, научно обоснованные, интуитивные и основанные на суждениях. Те решения, которые нужно принять осознанно только один раз, после чего они становятся правилами, определяющими действия в будущем, называются запрограммированными. Этот термин предложил лауреат Нобелевской премии Г. Саймон.

      Запрограммированные решения являются частью повседневной деятельности предприятия, постоянно повторяются и подчинены принятой менеджерами политике. Их примерами являются: расчет премиальных выплат за выполнение плана, определение повышающего или понижающего коэффициента к заработной плате, прогнозирование бюджета и т.п. Запрограммированные решения иначе называют структурированными, они имеют разработанный алгоритм и используются для стандартных управленческих ситуаций.

      Незапрограммированное решение - это не структурированное  решение, принимаемое в нестандартной  ситуации, когда отсутствует прошлый  опыт. Эти решения вызывают наибольшие затруднения у менеджера, так  как необходимо каждый раз искать процедуру их выбора. К этой группе относятся решения по выходу конкретной компании из кризиса, предотвращению захвата другой компанией, поиску стратегий развития, размерах инвестиций в новое производство, усилению мотивации и пр.

      Научно обоснованные решения - это те, которые не зависят от прошлого опыта и принимаются на основе расчетов. Их иногда называют рациональными, так как они принимаются на основе научно обоснованной схемы с использованием экономико-математических моделей, экспертных оценок, сопоставлений вариантов и пр. Процесс выбора решения является длительным, но позволяет найти наилучшую альтернативу.

      В отличие от научно-обоснованных, интуитивные  решения принимаются быстро, на основе ощущения, что поступить надо именно так. Это ничем не обоснованное решение. Менеджер даже не нуждается в понимании ситуации: озарило, и все! Подобные решения предпочитают руководители, имеющие хорошую интуицию, знающие, что принимаемые ими таким способом решения являются правильными.

      Решения, основанные на суждениях, похожи на интуитивные, принимаются быстро, но предполагают использование знаний и своего и/или чужого опыта (суждения). Суждение дает представление о том, к чему привело подобное решение в похожей ситуации в прошлом, на другом предприятии и пр. Принимают то решение, которое принесло успех в прошлом. Критерием выбора является здравый смысл. Например, однажды руководитель принял на работу выпускника вуза, у которого в дипломе были только отличные оценки, но тот оказался очень заурядным специалистом. После этого у него сформируется стойкое предубеждение против отличников, и в ситуации выбора он отдаст предпочтение выпускнику с посредственными оценками в дипломе.

      Недостатком подобных решений является то обстоятельство, что суждение нельзя соотнести с новой ситуацией. Суждения могут не позволить увидеть новое и перспективное. Считается, что руководитель, предпочитающий принимать решения на основе суждений, боится нового и не стремится к изменениям.

      Но  процесс принятия решения не ограничивается выбором альтернативы, решение должно быть реализовано. Этап реализации непосредственно не входит в процедуру выбора, но без него процесс остается незавершенным. Именно на этапе реализации становится очевидным, насколько сделанный выбор является эффективным и разрешена ли кризисная ситуация. Полное осуществление решения требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

      1.4. Процесс принятия решения

      Подготовка  управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.¹⁴

      1. Этап формирования цели. Поставленная  цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

      2. Этап анализа и поиска решений.  Сначала необходимо осмыслить  проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходимы инструкции и руководства;
• жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели;
• слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ;
• неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения.
• методы выявления причин возникновения проблем:
• выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;
• выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.

      3. Этап принятия решений. При  принятии решения устанавливается  альтернатива, т. е. ситуация, в  которой нужно сделать выбор  одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

      1)сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

      2)сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: