Роль и место цели в управлении

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ »

 

ЮЖНО-РОССИЙСКИЙ ИНСТИТУТ-ФИЛИАЛ

 

Факультет управления

 

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по теории управления

 

на тему: «Роль и место цели в управлении»

 

 

 

 

Выполнила:

Кузнецова Ирина Антоновна

студентка 2 курса, 424 группы

очной формы обучения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ростов-на-Дону

2013

 

 

 

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Тема данной курсовой работы – «Роль и место цели в управлении». 
 
Мы живем в обществе, которое постоянно меняется и развивается. Каждый человек на протяжении всей своей жизни, на работе и в быту ставит перед собой различные цели. Мы, являясь студентами факультета ГМУ РАНХиГСа, готовимся стать будущими управленцами, поэтому умение применять цели в управлении особенно актуально для нас. 
 
Хочу обратить внимание на степень научной разработанности данной проблемы. Широкое распространение управление по целям получило благодаря усилиям П. Друкера и Дж.С. Одиорна. Также эту тему изучали Д. МакГрегор, А. Райа и многие другие ученые. Написано немало литературы, включающей данную проблему. Такие зарубежные авторы, как М.Альберт, М. Мексон, В.И. Кнорринг, И. Ансофф; русские – Л.Н. Албастова, Я.В. Радченко, А.В. Игнатьева, А.П. Панкрукина и др., уделили этому внимание. 
 
Цель 
моей курсовой работы - изучить роль и место цели в управлении, а также рассмотреть широкий круг проблем, связанных с этой темой. 
 
Основные задачи: 
 
1) определить место цели в управлении, и ее функции; 
 
2) раскрыть классификацию организационных целей; 
 
3) раскрыть суть метода управления по целям и этапы его осуществления; 
 
Основополагающим принципом менеджмента является правильный выбор цели, поскольку целенаправленность - главная особенность любой человеческой деятельности. Переход к рыночным отношениям убедительно показывает, что управление процессом труда и производства все больше становится процессом управления людьми.

В нашей стране созданы новые типы негосударственных предприятий, в числе которых акционерные общества открытого и закрытого типа, общества с ограниченной ответственностью, индивидуальные частные предприятия, посреднические фирмы и коммерческие банки. Коллективы предприятий, являясь действительно собственниками материальных ценностей, осуществляют процесс производства и управляют им в целях повышения эффективности производства и оказания услуг для получения максимально возможной прибыли.

Коллективы предприятий вообще и каждый работник в частности заинтересованы в улучшении своей производственной деятельности, так как это прямым образом сказывается на их жизненном уровне. Заинтересованность в эффективности производства выражается через заработную плату, премиальную систему и другие льготы, предусмотренные контрактом, договором или трудовым соглашением между работником и работодателем.

При этом управление фирмой имеет свою специфику, поскольку в ней работают люди, которыми необходимо управлять. В целом они представляют коллектив, который подразделяется на отдельные группы, и в силу разделения труда они выполняют разные функции. В составе коллектива трудятся люди разные по возрасту, образованию, профессиональной и общеобразовательной подготовке, разные по интеллекту и темпераменту, с неодинаковыми запросами, интересами, характерами.

Управление коллективом людей с учетом всех их особенностей - далеко не простая задача. Она может быть решена успешнее, если менеджер обладает глубокими знаниями в области человеческих отношений, знает до тонкости свое дело.

 

Глава I. Понятие цели и ее роль в деятельности организации

1.1 Сущность и классификация  целей

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления. На достижение такого состояния и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, - деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время, формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Маленькая организация не может стремиться стать национальным, а тем более мировым лидером в своей области, так как для этого у нее просто не хватит ресурсов. Наконец, организация не может ставить перед собой цель делать то, что никому не нужно.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения.

Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению целей организации в целом.

Одними из самых важных целей для стратегического управления являются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

- внешние  цели, учитывающие потребности более  широкой социальной общности, в  рамках которой организация функционирует;

- внутренние  цели - цели самого коллектива, ориентирующиеся  на удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть  индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. С точки  зрения комплексности:

- простые;

- сложные  цели, которые в свою очередь  разбиваются на подцели.

3. По степени  важности:

- стратегические  цели ориентированы на решение  перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения  в своей сфере деятельности;

- тактические  цели отражают отдельные этапы  достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта. Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

- долгосрочные  цели (свыше пяти лет);

- среднесрочные (от года до пяти лет);

- краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию:

- технологические;

- экономические;

- производственные;

- административные;

- маркетинговые;

- научно-технические;

- социальные.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрении гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Примером экономических целей является укрепление финансовой устойчивости организации, рост прибыльности работы, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели могут состоять в выпуске определенного объема товаров и услуг, повышении их качества, увеличении эффективности производства, снижении себестоимости.

Административные цели предполагают, например, достижение высокой управляемости организацией, надежного взаимодействия между сотрудниками, хорошей их дисциплины, слаженности в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и др.

Научно-технические цели фиксируются на создании и внедрении в производство новых образцов продукции и усовершенствовании существующих, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируют на создание благоприятных условий труда и отдыха работников (повышение их образовательного и квалификационного уровня, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживание отношений социального партнерства в организации, обеспечение людей высококачественным медицинским обслуживанием и пр.).

6. С точки  зрения приоритетности:

- необходимые  цели, достижение которых решающим  образом влияет на положение  организации, подразделения или  отдельного работника;

- желательные  цели, реализация которых позволяет  в определенной степени улучшить  положение дел и создать дополнительные  гарантии стабильности;

- возможные  цели, достижение которых в данный  момент ничего не меняет.

7. По направленности:

- на конечный  результат, например, выпуск определенного  объема продукции;

- на осуществление  той или иной деятельности, например, повышение квалификации;

- на достижение  определенного состояния объекта  управления, например, реконструкцию  предприятия.

8. По форме  выражения:

- цели, характеризуемые  количественными показателями (например, получение определенного объема  продукции);

- цели, описываемые  качественно (например, достижение  благоприятного морально-психологического  климата в коллективе, который  ничем измерить нельзя).

9. Сточки  зрения особенностей взаимодействия:

- безразличные, по отношению друг к другу;

- конкурирующие;

- дополняющие (комплиментарные);

- исключающие друг друга (антагонистические);

- совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

- миссия;

- общеорганизационные  и специфические цели.

 

 

1.2 Свойства и  требования к целям

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели  формируются сверху - вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость осуществляется по содержанию, времени, по уровню;

- соотносительная  важность.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть  заключен определенный вызов  для сотрудников организации. Они  не должны быть слишком легкими  для достижения, но не должны  быть и нереалистичными, выходящими  за предельно допустимые возможности  исполнителей. Нереальная цель приводит  к демотивации работников, потере ориентира, что негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели  следует устанавливать таким  образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми  внести модификации в установленные  цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации, либо  же новых возможностей, появившихся  у организации;

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны  быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно  измерить, или можно было каким-то  другим объективным способом  оценить, была ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно  осуществляться функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

- в-пятых, цели  должны быть совместными. Совместность  предполагает, что долгосрочные  цели соответствуют миссии, а  краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не  является единственным направлением  установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили  друг другу цели, относящиеся  к прибыльности и к установлению  конкурентной позиции, или цели  усиления позиции на существующем  рынке и цели проникновения  на новые рынки, цели прибыльности  и благотворительности. Также важно  всегда помнить, что совместности  требуют цели роста и цели  поддержания стабильности;

- в-шестых, цели  должны быть приемлемыми для  основных субъектов влияния, определяющих  деятельность организации, и в  первую очередь для тех, кому  придется их достигать. При формулировании  целей очень важно учитывать  то, какие желания и потребности  имеют работники. Учитывая интересы  собственников, занимающих ведущую  роль среди субъектов влияния  на организацию и заинтересованных  в получении прибыли, менеджер  все же должен стараться избегать  при выработке целей ориентации  на получение большой краткосрочной  прибыли. Он должен стремиться  к установлению таких целей, которые  бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной  перспективе. Также при установлении  целей необходимо учитывать интересы  общества, такие, например, как развитие  условий среды проживания в  местном масштабе и т.п.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

1. Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2. Установление целей для организации в целом;

3. Построение иерархии целей;

4. Установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить непрогнозируемые изменения. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, они должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов.

 

1.3 «Цена» достижения  и анализ обоснованности целей  организации как способ повышения  эффективности ее деятельности

Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она считается эффективной. Степень эффективности определяется тем, насколько удалось достичь указанных целей. Прежде всего, следует заблаговременно создать для нее необходимые условия в виде предпочтительных позиций в тех или иных областях, предотвращения влияния как в настоящее время, так и в будущем неблагоприятных обстоятельств, особенно тех, последствия которых могут быть необратимыми.

Само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени. Важность учета этих обстоятельств в условиях усложнения хозяйственных процессов трудно переоценить. Эффективная деятельность по достижению целей сегодня невозможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то часто приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей. Важнейшим условием эффективной деятельности сегодня являются ее максимальная автоматизация и компьютеризация. Они позволяют освободить человека не только от тяжелой работы, но и от рутинных операций; сковывающих его творческие способности и возможности.

Наконец, значительное повышение эффективности производственной и управленческой деятельности, направленной на достижения целей организации, возможно в том случае, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными. Это делает возможным применение так называемою управления по целям, получающего сегодня на Западе все более широкое распространение. Методика анализа, процесс формирования целей укрупнено представляется тремя этапами:

1 Анализ  исходной информации. Анализу подлежат, нормативные документы, различные  государственные программы, схемы  развития и размещения производительных  сил, мировой и отечественный  опыт и т.д.;

2 Написание  сценария. Сценарий представляется  как инструмент упорядоченности  нашего представления о будущем. Систематизация черт этого будущего  в едином документе.

3 Декомпозиция  целей. Основываясь на главных  свойствах целей, развертываемости и подчиненности, конечная цель раскладывается на составляющие подцели, таким образом, чтобы конъюнкция этих подцелей определялась в конечную цель. Инструментом, с помощью которого осуществляется систематизация целей, является модель - «дерево целей».

Организационные системы представляют собой системы, обеспечивающие функционирование коллектива людей для достижения определенных целей. В самом определении организационной системы заложен целенаправленный характер её функционирования. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно разделять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и качественные и т.д. В организационных системах существуют состязательность и взаимодополняемость целей.

Важен временной аспект целей, при этом используется «траекторная» и «точечная» их формулировка. При описании стратегических долгосрочных целей высшего уровня используется «траекторная» формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траекторий, продвижение по которым понимается как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определяющем общее направление развития. Их конкретизация по времени и количественным характеристикам может осуществляется с помощью «точечной» формулировки на основе использования целевых нормативов. Формирование целей организации - своеобразный итерационный адаптивный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функционирования системы, снимается целый ряд неопределенностей, устанавливается более ясное, согласованное понимание. Необходимость адаптивной подстройки процесса формирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функционирования организации могут меняться внешние условия, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании методов декомпозиции (расчленения), включающих элементы эвристики, использующих дедуктивные и индуктивные способы человеческого мышления и реализуемых с участие экспертов. Для того чтобы процесс постановки целей не превратился в формальную обязанность, следует придерживаться определенных правил и рекомендаций. Также в процессе целеполагания используется экспортно-аналитический метод, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, является наиболее гибким и всеохватывающим и применяется в сочетании с другими, в особенности, методами аналогий и структуризации целей.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным меж функциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).

 

Глава II. Практическое значение постановки целей в управлении

2.1. Правила постановки целей

Общие правила постановки целей следующие: описание ситуации; выявление приоритетов; выбор в качестве общей цели одного наиболее существенного приоритетного направления; формулирование цели в терминах конечных результатов; декомпозиция цели в системе «цель ресурсы о результаты»; построение направленного графа «Дерево целей»; оценка системы графов «Дерево целей» на полноту состава подцелей, их соподчиненности (иерархичности) и ресурсной обеспеченности; уточнение конфигурации модели «Дерево целей»; проверка правильности формулировок целей различных иерархических уровней; формулировка целевых задач по целям и подцелям; установление для каждого звена управляющей подсистемы главной цели; определение для каждой такой главной цели и ее подцелям критериев достижения и системы их оценочных показателей. Следующими компонентами методологии менеджмента являются задачи и функции. Задача менеджмента представляет собой подцель, достигаемую посредством одной или нескольких работ, или части работы, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки в процессе управления организацией. Следует заметить, что задачи менеджмента предписываются не работнику, а его должности. В соответствии с распределением обязанностей руководством в штатном расписании организации для каждой должности указывается выполнение одной или группы задач, завершение которых рассматривается как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие четыре группы. Первая группа задач включает задачи, результат решения которых оказывает непосредственное воздействие на эффективность организации. К этой группе в образовательной организации относятся задачи обеспечения образовательной деятельности, разработки и реализации инновационных технологий оказания образовательных услуг. Вторая группа — задачи, решение которых влияет на действия организации через промежуточные организационные формы. Эта группа охватывает задачи маркетинга образования, планирования образовательного процесса, контроля, распределения ресурсов. Третья группа — задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят различные задачи учета, анализа, аудита. Четвертая группа — задачи, которые не влияют на образовательный процесс и организацию непосредственно, однако их выполнение необходимо для нормального функционирования организации. Для решения перечисленных групп управленческих задач должны существовать соответствующие технологии и подготовленные люди — менеджеры и специалисты. Технология — это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для выполнения образовательных услуг. Задачи и технологии тесно связаны между собой. Для выполнения задачи используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выходе». Вторая составляющая, необходимая для выполнения задач, представлена людьми (персоналом управления). Люди — это руководители и подчиненные (специалисты). Функция менеджмента — это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие «организация управления» означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных выше задач. Функции управления формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. По признаку участия в организации управления различают общие, специальные (частные) и вспомогательные функции. Существует и другая группировка — функций и руководства, управления и обслуживания. Выше рассмотрены десять управленческих ролей, которые по своему содержанию адекватны функциям управления и которые сгруппированы в три группы — межличностные, информационные и связанные с принятием решений. Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимозависимы, составляя определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому выполнение их обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности. Функции управления носят объективный характер, что определяется объективной необходимостью самого процесса управления в условиях совместного труда людей. Объективность функций управления обнаруживается везде, где осуществляется управленческая деятельность. В зависимости от места расположения того или иного объекта в общей системе управления меняется только объем работ поданной функции, но не меняются ее целевые назначение и содержание. Придерживаясь группировки функций управления — основные (общие), частные и специфические, — рассмотрим их содержание. При этом следует иметь в виду, что функция управления является категорией общего порядка. Это означает, что она одинаково выражается в деятельности любого субъекта управления, в то время как функции конкретных субъектов могут существенно различаться. Планирование Содержание и сущность понятий менеджмент и управление planir Планирование дает ответы на следующие вопросы: 1) Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. 2) Каковы должны быть цели организации? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, следует определить цели организации. 3) Как организация может достичь целей? Нужно решить, что делать персоналу для достижения целей, каковы должны быть ресурсы. Организовывание — это процесс структурирования организации. Структурировать необходимо множество элементов. Такими элементами являются работа, конкретные задания организации и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном счете создается структура организации в целом. Мотивация заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом. Ранее считалось, что мотивирование — это предложение соответствующего денежного вознаграждения в обмен за прилагаемые усилия. В современных условиях мотивация рассматривается в контексте создания внутреннего побуждения к действиям. Она является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворять потребности путем хорошей работы. Контроль — это важнейшая функция управления, необходимая для достижения организации своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования. Известны три аспекта управленческого контроля: 1) Установление стандартов в процессе планирования — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. 2) Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период. 3) Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действия по предотвращению отклонений или по изменению целей. Связующие функции — это принятие решений и коммуникация. Последняя представляет процесс обмена информацией, которая необходима для всех функций управления. Они относятся к частным функциям. Принятие решений. Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать необходимые решения и для того, чтобы они могли выполняться. Планы нельзя выполнить, если они неизвестны людям, которые должны их выполнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснованность планов, не будут знать, какое вознаграждение им предложат за хорошо выполненную работу,'они не будут хорошо работать. К частным функциям (процессам) относятся делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее использование. Частные функции в организации выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица. Управление всегда воздействует на конкретный объект, который имеет определенную отраслевую направленность, поэтому оно вызывает необходимость существования специфических функций управления. Для образовательных организаций специфическими функциями управления являются функции, связанные с получением человеком образования через оказываемые ему образовательные услуги. В связи с этим образование следует рассматривать, с одной стороны, как важнейшую сферу человеческой культуры, а с другой — как отрасль материального производства, связанную с формированием образовательной, культурной, нравственной и профессиональной составляющих человеческого капитала. Одной из главных специфических функций управления в образовательной организации является разработка миссии учебного заведения. Другие специфические функции управления формируются под воздействием специфики образования. Образование от других отраслей материального производства отличают: наличие большого числа участников образовательного процесса; многозначность целей; производство не товаров, а образовательных услуг; пристальное общественное внимание и внерыночное давление на оказание образовательных услуг. Учитывая эту специфику не только в целом в отрасли, но и в отдельных образовательных учреждениях, могут формироваться специфические функции управления. К таким функциям следует отнести: 1) функцию реализации потенциала внешних связей системы образования. Эта функция предполагает ориентацию образовательного учреждения на тесное взаимодействие с производством, культурной средой, наукой, что обеспечивает возможность разработки самостоятельной концепции содержания образования, программы развития способностей индивидуума в зависимости от его склонностей и способностей, системы ценностей, которой должна быть подчинена педагогическая концепция; 2) функцию реализации различных форм собственности в образовании; 3) функцию претворения в жизнь государственной политики в области образования; 4) функцию координации территориального, федерального и международного сотрудничества.