Роль исследователькой деятельности в работе менеджера

Оглавление

 

Введение

В условиях постоянно  меняющихся запросов покупателей, технологий и конкурентного окружения выживание  компании напрямую зависит от того, насколько успешно она разрабатывает и внедряет на рынок новые товары.

Актуальность темы курсового  проекта обусловлена тем, что  инновационная деятельность давно заняла позиции ведущего направления у предприятий, ориентированных на рынок, особенно на международный рынок. Сегодня компания, не разрабатывающая новые товары или не совершенствующая уже существующие, рискует быть потеснена со своих позиций более дальновидной фирмой или же вообще быть вытесненной с него.

Необходимо отметить, что инновационная деятельность является очень дорогостоящей и  рискованной, но успех нового продукта оправдывает и риск, и затраты, однако, для этого необходимо приложить немало усилий и ресурсов. Таким образом, для достижения успеха инновационного продукта на рынке, необходимо правильно организовать и управлять всем процессом разработки нового товара.

На сегодняшний день существуют достаточно четко сформулированные теоретические положения и принципы управления инновационным процессом. Предприятию необходимо лишь определить свои миссию, цели и задачи на рынке, разработать стратегию, определить свою позицию на рынке и перспективы развития на нем. После этого, опираясь на имеющиеся данные, необходимо искать наиболее перспективные направления развития.

Для успешной инновационной  деятельности необходимо взаимодействие всех подразделений организации, их общее ориентирование на процесс. На создание благоприятного климата внутри компании также направлены действия стратегического менеджмента.

Вопросы исследования финансовых и организационно-экономических  инноваций приобретают особую актуальность на современном этапе экономического развития. Создание системы эффективного управления инновационной деятельностью в области организационно-экономического развития с целью повышения потенциала отечественных банков является новым научным направлением, особенно в аспекте финансовой глобализации и усиления конкуренции.

Объектом  исследования явились отдельные  подсистемы инновационного комплекса  банка и взаимозависимости, возникающие  между ними в процессе формирования и реализации инновационной политики.

Предметом исследования является ОАО НБ Траст.

Целью дипломной  работы является развитие теоретико-методологических вопросов формирования механизма реализации эффективной инновационной политики в банках, обеспечивающего внедрение современных финансовых и организационно-экономических инноваций.

Достижение  поставленной цели осуществлялось путем  решения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему:

обосновать  сущность и отдельные составляющие понятия инновации;

разработать концептуальные положения о формировании инновационной политики банков на основе стратегического планирования, а также определить основные инструменты механизма управления инновационной деятельностью в банках;

выявить особенности  внедрения инноваций в ОАО  НБ Траст;

предложить  меры по улучшению инновационной деятельности ОАО НБ "Траст"

 

 

 

 

 

1 Теоретический аспект вопроса инновационной деятельности

1.1 Исследование целей и подцелей системы управления подразделнием

Любая система управления по определению есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления.

Значение целей функционирования велико. Во-первых, потому, что в организациях должны приниматься только такие решения, которые реализуют ее цели функционирования. Во-вторых, во избежание "паразитной" деятельности организации, т.е. деятельности, мешающей достижению цели функционирования организации, глобальная цель должна быть доведена до каждого руководителя и исполнителя. Для этого необходим постоянный контроль реального состояния системы и сравнение его с целями, задачами функционирования.

Отсюда следует, что  любая организационная деятельность в системе оправдана только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая организация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся организационная деятельность в системе реализовала только те цели функционирования, для которых она создавалась.

Цели - это конкретизация  миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

  • четкая ориентация на определенный интервал времени;
  • конкретность и измеримость;
  • непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
  • адресность и контролируемость [3].

Можно выделить также  следующие требования к целям:

  • цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
  • цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;
  • цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута;
  • цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель;
  • цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности;
  • цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п [5].

На каждом уровне организации  возникают частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать  как некоторую цель определенного  уровня управления. Отсюда возникает  необходимость структуризации целей и построения дерева целей.

Следовательно, в теории организации понятие цели является одним из основных. Без определения  этого понятия, без выявления  соотношений цели, средств достижения целей, оценки эффективности путей  достижения целей нельзя решать проблему проектирования организации. Это означает, что без четкого формулирования целей функционирования нельзя комплексно решить ни одной проблемы, связанной с построением организации, с планированием их деятельности, оценкой эффективности [8].

1.2 Исследование иерархии в системе управления в подразделении

Иерархия управления (от греч. hierarchia — священная власть) — способ построения, организации сложных систем, в первую очередь систем управления экономическими объектами, при котором части (элементы) системы распределены по уровням и вся система становится многоуровневой, многоступенчатой, обладающей в то же время свойством целостности. Например, иерархическую структуру образует система управления организацией, возглавляемой директором (первый уровень иерархии), которому подчинены заместители (второй уровень иерархии), каждому из которых подчинены начальники отделений (третий уровень иерархии), имеющие в своем подчинении несколько начальников отделов (четвертый уровень иерархии).

Трансляция полномочий от руководителя к подчиненному, а  от него к своему подчиненному и  т. д. образует в организации иерархически упорядоченную систему делегирования полномочий.

Распоряжения, приказы, задачи в этой системе передаются по так  называемой управленческой цепочке. Иногда ее называют скалярной цепью, или цепью команд.

Размер управленческой цепочки зависит от размера организации, характера ее деятельности, выбранной организационной структуры, места линейного руководителя (работника) в управленческой иерархии организации. На крупных предприятиях управленческие цепочки могут быть достаточно длинными.

Длина цепочки сказывается  на всей системе правления организацией. Если цепочка от руководителя к работнику достаточно длинная, то и прямая, и обратная связь между руководителем и таким работником будет усложнена. Нельзя не отметить, как длина управленческой цепочки сказывается подчас и на качестве информации, проходящей по ней сверху вниз, а в еще большей степени снизу вверх [9].

Излишняя централизация  управленческой системы лишает ее мобильности при принятии решений, приводя порой к излишней загруженности верхних иерархических уровней системы управления, а значит, и к снижению их «пропускной способности».

Поэтому наряду с централизацией деятельности организации находит достаточно широкое применение и децентрализация структуры управления.

Целесообразно давать возможность  руководителям, принадлежащим к  одному иерархическому уровню, согласовывать  и принимать совместные решения по определенному кругу вопросов в процессе непосредственного взаимодействия, не прибегая к помощи руководителей и структур, принадлежащих к более высокой управленческой иерархии [17].

В современной управленческой практике для обеспечения горизонтального взаимодействия руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, используется практика системы комитетов для решения возникающих управленческих проблем. Комитеты объединяют руководителей, принадлежащих к разным управленческим цепочкам, и обеспечивают координацию их усилий по решению задач, требующих совместных действий.

Однако произведение комитетов  не разрешает дополнительных проблем, возникающих в тех случаях, когда  управленческие цепочки оказываются  слишком длинными.

Как уже говорилось выше, длинные  управленческие цепочки способствуют снижению достоверности сведения, поступающей сверху вниз и снизу вверх. Помимо снижения достоверности передаваемой по длинной цепочке информации происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе правления, особенно в больших организациях, возникает наряду с проблемой установления приемлемой нормы управляемости для руководителя проблема создания рационального числа звеньев в цепочке управления.

Приемлемой нормой для современных  предприятий являются 4-5-звенные цепочки управления; 6-звенные управленческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть извиненными только спецификой очень крупной организации. Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система управления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо производить  научные разработки, готовить производство, производить продукцию, осуществлять контроль за производимой продукцией и т. д. "уложиться" при создании управленческой системы в небольшое количество звеньев оказывается практически невозможным.

Какое сочетание нормы управляемости  и длины управленческой цепочки  установить для организации, является делом стратегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры [12].

1.3  Экономическая сущность и классификация банковских инноваций

Эффективность работы банка и его  конкурентоспособность на рынке  во многом зависят от внедрения новых  банковских продуктов и услуг. К  новым банковским услугам относят  деятельность по оказанию помощи или содействия клиенту в получении прибыли, способная приносить дополнительный комиссионный доход. Рябикин В.И. Банковские риски сегодня // Финансы. - 2010. - № 7. - С.48 В отличие от банковского продукта услуга может носить незавершенный характер.

Новый банковский продукт - комбинированная, либо нетрадиционная форма банковского  обслуживания, создаваемая на основе маркетинговых исследований потребностей рынка. Новым банковским продуктом  может быть и кредитно-финансовый инструмент. Так, в 1752 году возникли чеки, как реакция банков на запрет британского правительства выдавать кредитными организациями банкноты, оплачиваемые по предъявлении в кассе. В 1958 году была выпущена первая массовая банковская карточка Bank Americard (ныне Visa), предоставлявшая возможность продленного кредита (кредитная карта). До этого карточные схемы носили локальный характер Супонин А.В. Карточный проект банка - технологические и функциональные особенности. // Мир каточек. - 2003. - №5-6..

Понятие банковская операция означает процедуру действий, направленную на решение определенной задачи по управлению банковским капиталом. К банковским операциям относятся формы контроля и учета движения денежных средств и ценных бумаг, методы планирования финансовых показателей, методология составления финансовых планов разных видов, приемы финансового анализа, формы организации финансовой работы в банке и различные другие действия.

Банковские  операции как действия имеют неосязаемую  форму, и чтобы быть проданной, банковская операция должна быть материализована. Формой материализации банковской операции является какой-то определенный документ (методические указания, инструкция). Этот документ представляет собой уже банковский продукт, то есть он является объектом купли-продажи на финансовом рынке.

Реализуемые на рынке новые банковские продукты и услуги в их совокупности представляют собой банковские инновации.

Итак, как синтетическое понятие банковская инновация, или совокупность новых  банковских продуктов и услуг - это результат деятельности банка, направленной на получение дополнительных доходов в процессе создания благоприятных условий формирования и размещения ресурсного потенциала при помощи нововведений, содействующих клиентам в получении прибыли Дёриг Ханс-Ульрих Универсальный банк - банк будущего. Финансовая стратегия на рубеже века: Пер. с нем. - М.: Международные отношения, 2001. - с. 304-305.

Среди непременных свойств, присущих инновации, можно выделить следующие характеристики:

* новизна;

* удовлетворение рыночного спроса;

* коммерческая реализуемость.

Все вышеперечисленные признаки в полной мере отвечают и понятию банковского  продукта, однако в данном случае необходимо обосновать понятие "новизны" применительно к внедрению именно новых банковских продуктов:

* любой продукт, самостоятельно разработанный банком для удовлетворения потребностей клиентов и не имевший ранее аналогов на рынке, является новым;

* любой продукт, уже имеющийся  в спектре услуг банка и  используемый на одном из рынков, но выведенный на другой - также является новым;

* любой продукт, внедряемый банком  на основе анализа рынка и  оценки коммерческой реализуемости создания копии уже имеющегося на рынке продукта, является новым О стратегии развития банковского сектора Российской Федерации // Вестник Банка России. - 2010. - №5(583)..

Вышеизложенное позволяет однозначно сделать вывод, что понятие "инновации" применимо ко всем нововведениям  во всех сферах функционирования банка, обладающим определенным положительным экономическим или стратегическим эффектом, примером которого можно считать прирост клиентской базы банка, увеличение доли рынка, сокращение издержек на проведение какого-либо вида операций и так далее, или создают условия для всего вышеперечисленного. Инновационный процесс, то есть процесс, связанный с созданием, освоением и распространением инноваций, охватывает все стороны деятельности банка: от разработки концепции или идеи до ее практической реализации.

1.4 Исследование динамики процессов управления

Рефлексивные исследования предполагают изучение реакции системы на возмущающие воздействия, поскольку основным условием, обеспечивающим выживание и поступательное развитие организационной системы, является ее способность адаптироваться, т.е. приспосабливаться к изменяющимся внешним и внутренним условиям существования. Чем выше адаптационные свойства систем управления организацией, тем совершеннее механизм самореализации, эффективнее система управления. Способность деловой организации к самосохранению при изменении внешних условий или изменении внутренней структуры определяется как устойчивость.

Устойчивость системы  характеризуется стремлением к  состоянию равновесия, которое предполагает такое функционирование элементов системы, при котором обеспечивается эффективное продвижение к поставленным целям развития. Стабильность и устойчивость организации – обязательные условия эффективного ее функционирования.

Вместе с тем, сложная  управляемая система с целенаправленным развитием никогда не может достичь полного равновесия. Элементы системы функционируют по-разному в различных условиях, и их динамическое взаимодействие существенно влияет на развитие системы. За счет этого устойчивая система находится в состоянии динамического равновесия, т.е. колеблется около устойчивого состояния. Устойчивость системы определяется такими свойствами, как дифференциация (возможность деления целого на отдельные части) и лабильность (изменчивость) [5, 16].

Дифференциация (лат. differentia -- различие) - это наличие в системе  управления разнообразных по своему функциональному назначению элементов, определяющих способность быстро приспосабливаться к меняющимся условиям существования. Для коммерческой организации, это в первую очередь, наличие развитой системы информационного обеспечения, позволяющей не только быстро сообщить управленческому звену о происходящих изменениях и предсказать время наступления грядущих перемен, но и отработать необходимые управляющие воздействия. Такая возможность обеспечивается с помощью разветвленных систем маркетингового анализа и прогнозирования тенденций развития рынка. В отдельных случаях для этой цели достаточно использования информации из централизованных баз данных, доступ к которым обеспечивается за счет подключения к международной сети Интернет или к более дешевым внутренним сетям типа Релком или Телемаркет. Естественно, чем разнообразнее функциональные возможности звеньев предприятия, тем выше его устойчивость.

Лабильность (лат. labilis -- скользящий, изменяющийся) означает подвижность функций элементов системы управления при сохранении устойчивости структуры в целом. При изменении условий существования отдельные звенья организации в рамках существующей структуры управления должны быстро перейти на новые методы работы и взаимодействия, отвечающие сложившимся реалиям. Наиболее приспособленными к таким действиям являются иерархические системы управления органического типа.

Основная задача рефлексивного  анализа при исследовании систем управления состоит в получении качественных и количественных оценок адаптационных возможностей организации, а также в разработке управленческих процедур, обеспечивающих быструю и адекватную реакцию на происшедшие изменения. Под рефлексом системы будем понимать достаточно устойчивую реакцию предприятия на возмущающее воздействие.

Описание реакции должно содержать сведения об изменении  выходных характеристик системы, о перестройке ее звеньев и характера их взаимодействия, действиях системы управления в переходный период. Важнейшей задачей рефлексивного анализа является оценка времени, в течение которого система достигает устойчивого состояния, которое принято называть временем запаздывания реакции системы. В ходе анализа сложные реакции целесообразно разбивать на последовательность более простых действий или простых рефлексов.

Изучение рефлексивных свойств системы предусматривает  применение активных внешних воздействий, т.е. проведение активного эксперимента с действующей структурой. Частично необходимая информация о реакции системы на активное воздействие может быть получена путем наблюдения за прошлыми действиями организации. На первом этапе целесообразно сосредоточить внимание на изучении простых рефлексов, на типовые воздействия.

Для организации это  может выражаться во внесении искусственных  скачкообразных изменений в уровень закупочных и реализационных цен, в изменении режима работы, в регулировании ресурсных возможностей и т.п. В описание и перечень реакций системы должны включаться только устойчивые рефлексы, для этого эксперимент должен быть повторен несколько раз [7].

Далее по описаниям простых  реакций системы производится интеграция рефлекторных последовательностей, т.е. прогнозирование поведения системы в условиях более сложных внешних воздействий. К их числу относятся колебания цен, задержки во времени при отработке возмущающего воздействия, резкое падение спроса и т.д. Проработка сложных рефлексов должна предусматривать изучение действий системы управления организацией в процессе отработки сложного внешнего воздействия, разработку процедур контроля и обратных связей между управленческими и исполнительными звеньями.

В ходе рефлексивного  исследования систем управления организация рассматривается как изменяющаяся во времени сложная управляемая система с целенаправленным действием. При этом управление организацией отображается в виде функции ее фазовых состояний, времени и возмущений, если они известны. Подобным образом осуществляется управление техническими системами. Однако следует иметь в виду, что в социально-экономических системах реакции на управляющие воздействия, передаваемые по каналу обратной связи, носят неоднозначный характер, что значительно усложняет управление системой [4].

Рефлексивный анализ – это анализ динамики системы управления. Но положительная динамика развития системы невозможна без определенного набора статических показателей, которые повышают устойчивость организационной системы. Поэтому при анализе систем принято выделять два режима работы: статический и динамический.

Напомним, что статический  режим работы системы характеризуется  неизменностью во времени показателей работы. Для социально-экономических организаций - это объем выпуска продукции, объем запасов и реализации, постоянство закупочных и отпускных цен, неизменность финансовых характеристик работы предприятия и т.д. Статика системы определяется также постоянством таких элементов внутренней среды, как социально-психологический климат в коллективе, нормы и правила поведения, штатное расписание, кадровый состав, должностные инструкции и многое другое.

Динамический (переходный) режим работы системы характеризуется  изменением во времени одного или нескольких показателей работы. К переходным режимам относится период работы организации от начала «нового дела» до достижения устойчивых показателей, а также спады и подъемы в работе, вызванные колебаниями рыночной конъюнктуры и другими обстоятельствами [6].

1.5 Анализ должностных обязанностей

Должностной анализ —  это термин, используемый для описания процесса анализа должностных позиций  в целях выделения свойственных им параметров. В особенности это касается предусмотренных обязанностей, предполагаемых результатов, основных возложенных задач и взаимосвязи данной позиции с другими позициями в должностной иерархии.

 Результатом анализа  является должностная инструкция. Она может принимать одну из нескольких форм в зависимости от характера работ. Рутинные позиции начального уровня лучше всего описывать, делая акцент на выполняемых задачах, в то время как позиции управленческого типа требуют акцента на достижении определенных результатов.

 

Существуют следующие  основные идеи для обоснования преимуществ  должностного анализа.

  1. Он проясняет позиции, на которые подбирается новый персонал.
  2. Его результатом являются должностные инструкций, которые могут служить достаточным основанием для отбора кандидатов на интервью.
  3. Он позволяет составить инструкции отделу по работе с персоналом в части отбора или обучения персонала или определить роль для некоторой должностной позиции.
  4. Он может послужить основой для оценки производительности.
  5. Он является первоначальным аналитическим этапом процесса интенсификации труда.
  6. Он может способствовать изменению организационной структуры на основе пересмотра основных отделов (должностных позиций) организации.
  7. Он дает повод для определения потребности в обучении [6].

Указанными преимуществами пользуются в первую очередь руководители и в особенности руководители линейных подразделений. Но должностной анализ также приносит пользу для отдельных сотрудников организации:

    • основные обязанности приобретают более четкие горизонты;
    • появляется повод, чтобы потребовать изменения или улучшения своей позиции (перепланирования работ);
    • на руках имеется вся необходимая информация, чтобы аргументировать любую оценку, которая будет дана;
    • появляется возможность планировать свои собственные горизонты или цели.

Как и в случае любых  других действий отдела по работе с  персоналом, должностному анализу должна предшествовать серьезная подготовка, даже до момента его обсуждения с высшим руководством и другими менеджерами. Как только будет получено первоначальное одобрение разных уровней руководства, необходимо провести совещание с представителями персонала либо при участии профсоюза, либо любым другим способом. Следствием обсуждения программы с представителями персонала вполне может стать ряд поправок к элементам ее реализации. Например, может быть принято решение отказаться от привлечения аналитиков в пользу некоторого утвержденного по обоюдному согласию списка лиц, способных взять на себя такие обязательства и провести такой анализ [13].

 1.6 Анализ документооборота в системе управления

Документооборот – это  движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправления.

Следует отметить, что  в этом определении упор делается на словах "движение документов", то есть их пути из одного подразделения или от одного сотрудника к другому. При этом порядок движения документа (их путь) предопределен принятым управленческим процессом в данной организации. Например, если руководитель организации требует, чтобы все полученные документы сначала докладывались ему и только он будет назначать исполнителя, путь движения документа будет многоступенчатым сверху вниз. Если же в организации четко проведено разделение функций между структурными подразделениями и сотрудниками, большая часть документов пойдет сразу же в отдел к исполнителям, то есть путь будет другой, значительно короче. Точно также от принятого в учреждении порядка распределения обязанностей и делегирования полномочий сотрудникам зависит движение документа при согласовании и подписании. Таким образом, документооборот зависит от системы управления, он вторичен по отношению к ней, но в то же время именно документооборот, отражая систему управления, позволяет ее наглядно увидеть.

В технологической цепочке  обработки и движения документов выделяются этапы:

    • прием и первичная обработка поступающих в организацию документов;
    • предварительное рассмотрение и распределение документов;
    • регистрация документов;
    • контроль за исполнением;
    • информационно-справочная работа;
    • исполнение документов, их составление, согласование, оформление;
    • отправка или направление в дело.