Роль лидера в организации

Введение

Лидерство - основная тема бизнес-литературы последних лет.  Возросшие темпы  изменений в бизнесе, а также  меняющаяся социальная и политическая ситуация предопределили востребованность руководителей-лидеров. Тема лидерства  привлекает и ученых, и менеджеров. Самый часто задаваемый вопрос в  этом случае: почему в определенных ситуациях появляется человек, способный  побуждать других к новым свершениям?

Вопросы лидерства вызывали интерес  людей  с древних времен. Однако целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень  много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного  согласия по поводу того, что такое  лидерство и как оно должно изучаться.

Многими учеными лидерство определяется, как  способность мобилизовать потенциальные  психологические потребности последователей (подчиненных) и опереться на них  в момент острого соперничества  или конфликта. В этом смысле лидерство - это отношения, возникающие в  ходе взаимного стимулирования и  поддержки, благодаря чему побуждения людей превращаются в их участие, дающее конкретные результаты. Процесс, таким образом, основан на взаимозависимости; лидеры раскрывают потенциальные возможности  тех, кого ведут за собой [20, с.283].      

Проблемы  лидерства сегодня  актуальны, поскольку  они являются ключевыми для достижения  организационной  эффективности. С одной стороны,  лидерство рассматривается как  наличие определенного набора  качеств,  приписываемых тем,  кто успешно оказывает влияние  или воздействует на  других, с  другой,  лидерство  -  это  процесс  преимущественно не силового воздействия  в  направлении достижения  группой  или организацией своих целей.  Кроме того, актуальность обозначенной проблемы обусловлена усилением соперничества и конкуренции, современных организаций в отношении трудового потенциала, что может нанести обществу существенный урон за счет необузданных амбиций, притязаний, и др. Все большее значение в наше время приобретает проблема формирования «команды» лидеров, выдвижение женщин на роль лидера, подготовка и вовлечение в активную деятельность молодых лидеров.

Теоретической основой исследования являются труды как российских, так  и зарубежных ученых в области  менеджмента, экономики, психологии и  управления и других дисциплин. В  частности, использованы исследования лидерства профессора О.С. Виханского с позиций наиболее эффективного использования потенциала организации, В.А. Дунаева, С.К. Мордовина и др.,  а также практикум, разработанный В.П.Пугачевым, рекомендации, предложенные профессором и доктором экономических наук  А.М. Брячихиным. Среди зарубежных исследователей взяты за основу труды по управлению человеческими ресурсами Армстронга, Гарри Десслера, Р.Л. Дафта и других.

Цель  работы – разработка рекомендаций по совершенствованию  процесса взаимодействия руководителя и подчиненных

Достижение цели подразумевало  решение следующих поставленных задач:       

        1. Раскрыть сущность и содержание лидерства и руководства.

        2. Описать основные исследования в области лидерства.

       3. Определить модель эффективного лидера.

       4. Представить характеристику деятельности на примере Комитета по делам молодежи Оренбургской области

        5. Проанализировать стиль руководства управленческого персонала Комитета по делам молодежи Оренбургской области

        6. Разработать рекомендации по совершенствованию стиля руководства в Комитете по делам молодежи Оренбургской области

Объектом исследования является руководство  Комитета по делам молодежи Оренбургской области. 

Предметом исследования является процесс  взаимодействия руководителя и подчиненных, а также качества лидера Комитета молодежи.

Цель  работы – разработка рекомендаций по совершенствованию процесса взаимодействия руководителя и подчиненных.

Руководство людьми является процессом, подразумевающим наличие не только лидера, но и его последователей, а также выполняемых ими задач  и конкретных ситуаций, в которых  они действуют. Поэтому самыми актуальными  методами исследования лидерства являются: метод сравнения, описания, анкетирования, которые и были применены в  процессе написания курсовой работы.

Информационной базой исследования являются: материалы проведенного анкетирования  на определение лидерских качеств  менеджера по управлению персоналом, наблюдения, результаты опроса коллег менеджера по управлению персоналом банка, а так же информационные ресурсы  Интернет-сайтов о проблемах современного российского лидерства и периодические  издания по вопросам управления персоналом.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1Сущность понятия «лидерство», его роль в управлении организацией.

     Лидер - авторитетный  член группы, организации, общества, играющий роль организатора, инициатора  группового взаимодействия, принимаемый  группой благодаря его способности  решать важные для группы проблемы  и задачи [3, с.328].

      Природа лидерства  может быть лучше понята, если  его сравнить с собственно  управлением.    Быть менеджером  и быть лидером в организации  - это не одно и то же. Менеджер  в своем влиянии на работу  подчиненных и построении отношений  с ними, прежде всего, использует  и полагается на должностную  основу власти и источники,  ее питающие. Лидерство как специфический  тип отношений управления основывается  больше на процессе социального  воздействия, а точнее, взаимодействия  в организации. Этот процесс  является гораздо более сложным,  требующим высокого уровня взаимозависимости  его участников. В отличие от  собственно управления лидерство  предполагает наличие в организации  последователей, а не подчиненных.  Соответственно, отношения «начальник - подчиненный», свойственные традиционному  взгляду на управление, заменяются  отношениями «лидер - последователь» [6, с.457].

      Основой лидерства  является специфический  тип  управления, возникший в древности   на основе отношений «хозяин  - раб» и «лидер - последователь». При этом лидер занимает в  группе центральную позицию и  концентрирует авторитарную власть, которая доминирует над последователями. Изучая лидеров из числа выдающихся исторических деятелей, можно ли прийти к выводу, что они обладают теми же характерными чертами, что и руководители организаций [20, с.284].

      Право на власть  приобретается лидером  в ходе  формирования группы последователей  и заключается в принятии решений   и распоряжении ресурсами группы  для достижения поставленных  целей. Реально этим правом  лидер пользуется только до  того момента, пока это признается  его последователями в неформальной  организации [3, с.324].

     Пример  поведения  лидера - главное для  его признания  в группе и во многих случаях  служит причиной последующего  обожания последователями (харизма). Для этого лидеру нужно найти  своих последователей и постоянно  демонстрировать личностные качества  и образцы поведения (ум, силу, мужество, быстрое принятие решений,  находчивость, юмор и др.) [3, с.324].

      Лидерские отношения  отличает то, что группа последователей  признает личностные и  физиологические  качества лидера, передает ему  властные полномочия (право командовать), наделяет его ответственностью (он  должен заботиться о членах  группы и удовлетворять их  потребности), а также оказывает  ему необходимую поддержку в  достижении поставленных целей  [3, с.324].

      Взаимоотношения  «лидер - последователь» не лишены  слабости, т.к. во многом зависят  от желания лидера провести  изменения, его стремления удержать  власть разными способами и  приводят к расстройству неформальной  организации в случае ухода  или смерти лидера. При осуществлении  лидерских функций необходимо  искусно балансировать, избегая манипулирования людьми и проявлений фальшивого чувства превосходства. Это вызовет у членов группы чувство обиды, что приводит к утрате доверия к лидеру [3, с.324].

  Некоторые исследователи полагают, что «обособленность» лидера  является результатом опыта, имевшего  место в детстве и отделившего  ребенка от других (что зачастую  травмирует и его психику). Отдаление  от своего окружения заставляет  потенциального лидера обернуть  взгляд в самого себя и состояться  в новом качестве как личность. Напротив, менеджеры склонны видеть  в жизни проявления поиска  безопасности, стабильности и присущего  среднему классу конформизма,  но не поиска иных путей  и разнообразия. (Этим можно частично  объяснить очевидную нехватку  лидеров в производственных организациях. Большинство менеджеров скорее  руководят, чем ведут за собой.) [20, с.285].

     Но  эффективный менеджер  не обязательно является эффективным  лидером и наоборот. Их основные  характеристики находятся как  бы в разных измерениях.

      Менеджер  - это  человек, который направляет работу  других и несет персональную  ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок  и последовательность в выполняемую  работу. Лидер воодушевляет людей  и вселяет энтузиазм в работников [2, с.240].

     Менеджеры имеют тенденцию  занимать пассивную  позицию  по отношению к целям. Чаще  всего они по необходимости  ориентируются на кем-то установленные  цели и практически не используют  их для проведения изменений.  Лидеры сами устанавливают цели  и используют их для изменения  отношения людей к делу [11, с.117].

     Менеджеры обеспечивают  достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и  реагируя на каждое отклонение  от плана. Лидеры строят свои  отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях [19, с.327].

      Используя свой  профессионализм, знания и умения, менеджеры концентрируют усилия  в области принятия решений.  Они пытаются сузить альтернативы  решения проблемы. Решения часто  принимаются на основе прошлого  опыта. Лидеры, в противоположность  менеджерам, предпринимают постоянные  попытки разработки новых неоднозначных  решений проблемы. Лидеры берут  на себя риск и бремя выявления  новых проблем, особенно в тех  случаях, когда существуют значительные  возможности для получения соответствующего  вознаграждения [19, с.327].

     Очевидно, что на практике  не наблюдается идеального соблюдения  этих двух типов отношений  управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров  во многом обладает лидерскими  качествами. Однако обратный вариант  встречается в реальной жизни  реже. О. С. Виханский своей  работе приводит интересную таблицу  с отличиями менеджера от лидера.  Эти отличия показаны в таблице  1.1.

     Таблица 1.1 - Отличия менеджера от лидера      

     Обобщая все сходства  и различия лидера и  менеджера,  можно отметить, что сравнение   общих черт говорит о том,  что  продвижение в высшие  эшелоны управления в коммерческих  и государственных организациях  нельзя назвать вполне объективным  процессом. Многие условия приложения  сил к развитию карьеры в  будущем запрограммированы уже  родителями и школой. Основное  же отличие между ними состоит  в том, что свое взаимодействие  с подчиненными менеджер строит  на фактической информации, нормативных  документах, традициях организации  и в рамках установленных целей,  лидер же передает свое видение  будущего последователям, помогая  им адаптироваться к новому  и пройти этап изменений. 

2. Характеристика различных стилей лидерства

Слово “стиль” - греческого происхождения.  Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в  значении “почерк”.  Отсюда  можно  считать,  что  стиль  руководства  –  своего  рода “почерк” в действиях менеджера.

       Стиль  руководства - типичный вид поведения  руководителя в отношении с  подчиненными в процессе достижения  поставленной цели. Каждый управляющий  –  это  уникальная

личность, обладающая рядом  способностей. Поэтому  стиль  руководства  должен

быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. Выделяют несколько  главных стилей лидерства.

1)Диктаторский стиль. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Достаточно того, что он разрушает моральный климат организации. И прежде всего, страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Видя неуважение к себе, люди перестают предлагать руководству новые идеи, зная, что ничего хорошего из этого все равно не получится. И точно так же у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда: как только их лишают возможности проявлять инициативу, у них исчезает ощущение сопричастности и поэтому работа больше не воспринимается как свое личное дело.

Диктаторский стиль  руководства отрицательно сказывается  и на мотивации. У большинства  профессионалов кроме денег есть не менее важная мотивация — удовлетворение от хорошо сделанной работы. Диктаторский стиль больно бьет по профессиональной гордости. И наконец, он лишает руководителя одного из главных рычагов мотивации  — возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие  достижения компании. Все это приводит к тому, что работникам становится безразлично все происходящее в  компании. Они думают примерно так: «Да какое, в конце концов, мне  до всего этого дело!» 

Диктаторский стиль  можно применять очень осторожно  и лишь в чрезвычайных ситуациях. Он совершенно необходим, например, при  реструктуризации предприятия или  при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство  только так может отказаться от неоправдавших  себя методов и заставить людей  трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно  на диктаторский стиль, его пренебрежение  моральным духом и чувствами  сотрудников окажется губительным  в долгосрочной перспективе.

2) Авторитетный стиль. Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них.

Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому  работнику, какой весомый вклад  он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает  работу сотрудника — неважно, отрицательно или положительно, — главным критерием  становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это  хорошо понимают. Наконец, авторитетный стиль положительно сказывается  на гибкости: руководитель провозглашает  конечную цель и, как правило, оставляет  подчиненным достаточно свободы  для проявления инициативы.

Авторитетный стиль  хорош практически в любой  ситуации, но особенно — когда бизнес плывет, как говорится, по воле волн. Именно тогда авторитетный лидер  может проложить новый маршрут  и повести за собой людей, открывая им новые лучезарные горизонты.

Однако при всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает  желаемых результатов. Так, не стоит  рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более искушенные в конкретном бизнесе, чем он сам. Профессионалы не будут уважать начальника, ничего не смыслящего в деле, за которое взялся. С другой стороны, стоит чуть перегнуть палку и попытаться обуздать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

3) Партнерский стиль. Девиз лидера-«партнера» — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью «завязан» на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-«партнер» старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом.

Лидер-«партнер»  обязательно выражает признание  и благодарность сотрудникам  за их трудовые свершения. Положительный  отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-«партнеры», как правило, умеют создать у  подчиненных чувство сопричастности. Они приглашают непосредственных подчиненных  в бар или ресторан поговорить по душам, приносят на работу торт, чтобы  отпраздновать чей-нибудь успех. Словом, это настоящие созидатели личных связей.

Партнерский стиль  руководства хорош во всех случаях, но особенно — когда важно поддержать мир и согласие, поднять моральный  дух в коллективе, наладить общение  или восстановить подорванное доверие.

Его слабое место  — упор на поощрение. Может случиться  так, что никто не станет переделывать плохую работу, а у кого-то даже сложится впечатление, что в компании вполне терпимо относятся к посредственности. Поскольку руководители-«партнеры» редко советуют, как сделать что-то лучше, работникам приходится до всего додумываться самим. И когда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации, они фактически бросают их на произвол судьбы. Более того, если довериться такому руководителю до конца, то дело может кончиться провалом. Наверное, именно поэтому партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным. Авторитетные лидеры формулируют задачи и объясняют, как их исполнять. Но только когда они призовут в союзники начальников-«партнеров» с их чуткостью и заботой о каждом сотруднике, поставленная цель точно будет достигнута.

4)Демократичный стиль. Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа.

Но у демократичного стиля тоже есть недостатки. Самое  неприятное его последствие —  бесконечные собрания, на которых  по десять раз обсуждаются одни и  те же идеи. Иногда руководители прибегают  к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Они надеются, что, получив благодаря нескончаемым дебатам передышку, в конце концов, поймут, что именно нужно делать. Но подчиненные лидеров-«демократов» часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Более того, этот подход может даже усугубить конфликты.

При каких условиях демократичный стиль оказывается  самым эффективным? Когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается  в совете сотрудников-профессионалов.

Демократичный стиль  управления гораздо менее успешен, когда работники недостаточно компетентны  или информированы и не могут  помочь своему начальнику дельным советом. И совсем не годится, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

5)Образцовый стиль. Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Почти с маниакальным упорством он стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Казалось бы, все это должно привести к впечатляющим результатам.

Но на деле такой  руководитель лишь разрушает моральный  климат в компании. Часто из-за его  высоких требований у работников опускаются руки. Он считает, что дает четкие указания (хотя часто это  совсем не так), и уверен, что все  сами знают, что и как делать, а  если кому-то нужно что-то объяснять, значит, этот сотрудник профнепригоден. В результате вместо того, чтобы  двигаться в заданном направлении  и как можно лучше делать свое дело, подчиненным приходится отгадывать желания начальника. Кроме того, им часто кажется, что начальство просто не доверяет им и не хочет, чтобы  они проявляли инициативу. В итоге  работа становится рутинной и смертельно скучной.

Что касается оценки работы подчиненных, то «образцовый» лидер  либо никак ее не оценивает, либо набрасывается  на своих сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных  такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах.

Образцовый стиль  не всегда ведет в тупик. Напротив, этот подход вполне уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией  и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел  бы лидерам, возглавляющим квалифицированных  и мотивированных профессионалов —  ученых или юристов. С талантливой  командой они легко добьются своего — завершат работу в срок или  даже раньше. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять  только этот стиль.

Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в  зависимости от ситуации. Конечно, никто  из них не выбирает стиль управления из некоего списка, механически. Напротив, они очень тонко чувствуют  свое воздействие на окружающих и  добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно. Эти  руководители за несколько первых минут  беседы понимают, с кем имеют дело. Например, если это талантливый сотрудник, который не справляется с работой  потому, что деморализован менеджером с диктаторскими замашками, то его  можно вдохновить на трудовые свершения, просто напомнив о важности его вклада в общее дело. А иногда руководитель с первой же минуты понимает, что  должен поставить сотруднику ультиматум: либо работай лучше, либо увольняйся.

1.3 Краткая характеристика основных исследований в области лидерства

     Лидерство всегда  оказывало значительное влияние  на курс развития мировой истории,  поэтому тщательное изучение  теорий лидерства началось примерно столетие назад. В результате получили признание четыре концепции лидерства.

Теория  лидерских качеств, более  известная  в истории как «теория  великих людей», утверждает, что  лучшие лидеры обладают определенным набором качеств, которые позволяют  им вести за собой людей [19, с 329].

Наиболее  интересный результат  исследований был получен американским консультантом  У. Беннисом, определившим четыре группы лидерских качеств: физиологические (рост, вес, внешний вид и др.), психологические (характер человека), умственные (знания), личностные (инициативность, уверенность) [3, с.470].

Однако  универсального набора лидерских  качеств, присущих большинству эффективных  руководителей, выделить не удалось.

Концепция лидерского поведения  утверждает, что эффективность лидера  определяется его манерой поведения и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия  на людей с целью координации  их действий в достижении целей [19, с 329].

Одним из представителей данной концепции  является К.Левин. На основе экспериментальных  данных он выявил три основных стиля  управления: авторитарный, демократический, либеральный.

   В послевоенный период  получили распространение  исследования  университета штата Огайо. Они  определили, что руководитель может  быть одновременно ориентирован  и на работу и на сотрудника, поэтому предложили новые переменные  оценки: структура (распределяет  производственные роли между  подчиненными) и внимание к подчиненным  (допускает участие подчиненных  в принятии решений) [3, с.472].

    В результате исследований  Мичиганского университета были  положены две переменные: концентрация  внимания лидера на работе  и на работниках. В рамках данных  исследований Р. Лайкерт считал, что руководитель может быть ориентирован только либо на работу, либо на подчиненных. Эти выводы были положены в разработанную им концепцию «Системы управления 1,2,3,4», где система 1 предполагает авторитарный стиль, система 4 - стиль, ориентированный на совместную работу с подчиненными, а системы 2 и 3 являются промежуточными [3, с.475].

Д. Мак-Грегор выделил две теории: Х  и Y. Теория X есть традиционное видение  управления и контроля, где средний  человек по своей природе ленив, лишен амбиций и не любит ответственности. Таким коллективом необходимо управлять, используя наблюдение и строгий контроль. Теория У есть интеграция индивидуальных и организационных целей. Здесь люди по своей природе не противятся нуждам организации и считают работу такой же естественной потребностью как сон и отдых. Таким коллективом необходимо управлять не при помощи контроля и власти, а управлением по конечной цели [3, с.470].

Модифицировали  данную концепцию  Р. Блейк и Д. Мутон, разработав управленческую решетку, где лидер рассматривался в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения  подчиненных в желательном направлении. Управленческая решетка Р. Блейка и  Д. Мутона включает следующие типы поведенческих  действий менеджера: «страх перед бедностью», где руководитель – это человек  с безразличным отношением к делу; «дом отдыха» (менеджер мало внимания обращает на нужды организации); «авторитет – подчиненные» (армейская стратегия  управления, минимум заботы о работниках) ; «организационное управление» (баланс эффективности производства и хорошего морального настроя подчиненных); «команда» (в действиях руководителя преобладают  демократические приемы [3, с.478].

   Таким образом, эффективность  лидера зависит  от его ориентации  на  производство, работу, стиль руководства  и подчиненных.

  Концепция ситуационного лидерства   базируется на необходимости   сочетания лидерских качеств  и поведения в зависимости  от конкретной ситуации. Данная  концепция включает континиуум  лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, где лидер сам выбирает один  из семи возможных образцов  поведения в зависимости от  трех факторов: самого лидера, его  последователей и создавшейся  ситуации [3, с.481].

Также концепция включает модель ситуационного  лидерства Фидлера. Фидлер разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого  работника (НПД), по которой респонденты  должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Соответственно, выделяется два типа лидеров: лидер с высоким  НПТ и лидер с низким НПТ [3, с.482].

    Модель ситуационного  лидерства  Херсея и Бланшарда  одним из  ключевых факторов  ситуационности  называет зрелость  последователей, которая определяется  степенью  наличия у людей способностей  и желаний выполнять поставленную  лидером задачу. Авторы модели  выделили четыре лидерских стиля,  каждый из которых соответствует  определенной степени зрелости: указывающий, убеждающий, участвующий,  делегирующий [3, с.487].

Модель лидерства «путь-цель»  Хауза и Митчелла базируется на мотивационной  теории ожидания и выделяет четыре лидерских стиля: директивный, поддерживающий, стиль, ориентированный на достижения, участвующий [3, с.490].

 Модель принятия решений  Врума - Йеттона - Яго предполагает  пять стилей: автократический I (АI), автократический II (АII), консультативный  I (КI), консультативный II (КII), групповой  и совместный II (в зависимости  от степени привлечения подчиненных  [3, с.500].