Роль менеджера в управлении организационным поведением в международных компаниях

Роль менеджера в управлении организационным поведением

в международных компаниях

Будущий менеджер должен научится:

- понимать сущность, причины  и мотивы поведения людей в  организации, то есть объективность  существующей причинно-следственной  связи между явлениями, обуславливающей  то или иное поведение;

- прогнозировать поведение  людей в организации и его  социально-экономические последствия;

- управлять поведением  людей в организации и их  групп;

- использовать полученные  знания с целью повышения эффективности  работы организации.

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивается стремление организаций выжить в жесткой конкурентной борьбе, внедрение новой техники и технологий, инновационных процессов, обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.

Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

Понимание законов организационного поведения возможно только через понимание места и роли человеческого потенциала в экономической системе. Человеческий потенциал включает в себя:

- профессиональную подготовку  и квалификацию;

- трудовой опыт и традиции;

- общую культуру и культуру  труда;

- социально-психологические  качества человека;

- здоровье и работоспособность.

Организация и ее руководство могут активно воздействовать на изменение поведения человека. Однако и средства, используемые для влияния на процесс обучения поведению, и частота их использования зависят от ситуации, в которой находится человек, и должны подбираться менеджером с учетом всего многообразия факторов, влияющих на поведение человека.

Взаимодействие менеджера и организационной культуры является непростым и его можно охарактеризовать тремя основными вариантами:

1. Управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если последняя прогрессивна, то действия наверняка будут успешны.
2. Менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление привычек и традиций и вряд ли будут особо успешными.
3. Можно действовать частично в рамках культуры, но в необходимых случаях, и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость интересов и культуры, а также по возможности не «перегибать палку». Если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совпадают, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов и т.д.

Власть менеджера

Большинство людей связывают власть с силой и агрессией, но  такой  взгляд  можно  оправдать  только  с  позиции  обыденного понимания. В действительности сила вовсе не является обязательным компонентом власти.

Понятие «власть»  в  управленческой  литературе  означает способность того или иного лица оказывать влияние на поведение людей с целью подчинить их своей воле. Руководителю она позволяет  распоряжаться  действиями  подчиненных,  направлять  их  в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более эффективной и плодотворной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Власть пронизывает всю жизнь организации,  поддерживает  ее  структуру.  Без  власти  нет  организации  и нет определенного порядка в деятельности. Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:

1) власть существует у  того, кто может ее использовать потенциально, т. е. она существует не только тогда, когда используется.  Например,  если  сотрудник  работает  по  правилам,  то  у  начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;

2) власть является функцией  взаимозависимости, т. е. между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует  взаимозависимость.  Чем  больше  один  человек  зависит  от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;

3) власть не является  абсолютной, т. е. тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть – это социальный по своей сути процесс. Теория власти  строится  на  исследовании  взаимодействия  людей  и  групп  в организации. Прежде, чем изучить принципы этого взаимодействия,  следует  уточнить,  что  самое  общее  разделение  источников возникновения  власти  предполагает,  что  власть  может  происходить из должности или из личности.

Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется  ее  обладателю  теми,  кому  он  подотчетен.  Основными формами применения власти в этом случае будут выступать принуждение,  вознаграждение,  власть  над  ресурсами,  власть  связей, информационная власть.

Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных, основанная  на  близости  его  и  их  целей.  Таким  образом,  личная власть  происходит  со  стороны  подчиненных,  снизу.  Основными формами  личной  власти  могут  быть  экспертная  власть,  власть примера, право на власть.

5.2. Формы проявления  власти

Власть,  основанная  на  принуждении,  в  качестве  основного инструмента использует влияние через страх. Подчиненный верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению потребности или причинит ему неприятности. В наше время многие люди испытывают страх потерять работу, положение или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, угрожая различного рода  санкциями:  увольнением,  лишением  премии,  понижением  в должности  и  др.  Для  рядовых  исполнителей  эти  санкции  носят чаще всего материальный (штраф, лишение премии) или административный (выговор, публичное замечание и др.) характер; для руководителей  большее  значение  имеют  моральные  санкции,  ставящие под угрозу их служебное положение, статус, авторитет. Подчиненные следуют указаниям, так как боятся быть наказанными.

Находясь  под  воздействием  страха,  люди  сознательно  или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике, особенно в современных условиях, такая власть оказывается малоэффективной. Это обусловлено двумя обстоятельствами: 1) страх заставляет подчиняться только в определенных границах контроля, т. е. в условиях, когда человеку можно указать на нарушение установленных правил поведения; 2) страх не создает у людей заинтересованности  в  результатах  работы,  не  предполагает  действенных  стимулов  к  труду,  что  было  доказано  историей  развития человечества во все времена. Страх ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Особенно это замечание относится к руководителям, которые несправедливо наказывают подчиненных, ослабляя тем самым свою власть.

В  целом  влияния  через  страх  следует  избегать,  так  как  он разрушает  доверительную,  дружескую  атмосферу  в  организации, что может привести к распаду коллектива.

Другой формой проявления власти является вознаграждение.

Это влияние на людей с помощью положительных мер воздействия. Обещание вознаграждения – один из самых старых и эффективных способов влияния на работников с целью достижения общих  или  собственных  целей.  Поскольку  потребности  каждого имеют уникальный характер, то и оценка  вознаграждения  варьируется для каждого человека индивидуально.

В  зависимости  от  ожидаемого  уровня  компенсации,  получаемой от руководителя в форме благодарности, продвижения по служебной лестнице, премии, дополнительного отпуска и пр., подчиненный прилагает те или иные усилия для выполнения указания.

В  основе  личной  власти  лежит  добровольное  подчинение одних  другим.  У  такого  подчинения  может  быть  несколько  причин. Рассмотрим их.

  Экспертная  власть (эталонная)  предполагает  способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также специальных знаний. Следует отличать экспертную власть от власти информации. Первая связана с пониманием или способностью использовать данные, указывать окружающим пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п.

Следует понимать, что экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется главным образом тем, как руководитель способен показать свою компетентность, анализируя, оценивая и контролируя работу подчиненных.

Власть примера. Характеристики поведения и черты характера  руководителя  настолько  привлекательны  для  окружающих, что они хотят быть похожими на него. Власть примера обычно и формируется по мере отождествления подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во всем.

Харизма – это  власть,  построенная  только  на  силе  личных качеств или способностей влияющего. В представлении исполнителя  его  отношения  с  лидером  строятся  на  равных,  у  них  много общего, и исполнитель  надеется, что руководитель тоже уважает его. Ради возможности получить его одобрение, находиться рядом с ним и т. п., нуждающиеся во внешней поддержке люди готовы безоговорочно выполнять требования руководителя.

Наиболее общие характеристики харизмы следующие:

1) обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею других;

2) внушительная внешность. Достойная и уверенная манера  держаться;

3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию эти люди не полагаются на других;

4) способности к межличностному общению. Хорошие ораторские способности, собранность и умение всегда владеть ситуацией.

Таким образом, чем больше руководитель является для кого-то эталоном, тем больше его личностная основа власти. Но данная власть  непрочна,  так  как  опирается  главным  образом  на  эмоции, которые, как правило, весьма переменчивы.

Право  на  власть.  Законная  власть  во  многом  опирается  на безоговорочную  уверенность  исполнителя  в  том,  что  влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг подчиняться ему, так как подчинение ведет к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна только тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия  власти  в  организации.  Руководитель  распоряжается  окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и вправе ожидать, что они будут исполнены.

Традиция подчиняться  должностному  лицу  передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой  власти  дополнительную  прочность,  поскольку  недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются  во  внимание.  Убежденность  в  необходимости  подчиняться  и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной  основой  власти.  Она  делает  ненужными  внешний  контроль  и  стимулирование,  поскольку  подчиненный  понимает,  что поступать  так,  как  предписывает руководитель  или  требуют  обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно.

  5.3. Власть и влияние. 

Формальная и реальная власть

Главной  целью  руководителя  является  направление  усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях, что достигается с помощью власти. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями вносить определенные изменения в поведение, отношения и ощущения подчиненных, т. е. влиять на них. Понятия «власть» и «влияние» взаимосвязаны. Но это не  одно  и  то  же. Руководитель  может  иметь  власть,  но  не  иметь влияния.  И  напротив,  сотрудник  может  не  обладать  властью,  но иметь  большое  влияние.  Инструменты  влияния  варьируются  в большом  диапазоне.  Для  руководителя  необходимы  такие,  с  помощью которых можно не просто привить новые идеи в коллективе,  но  и  добиться  практических  результатов  в  достижении  целей организации.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную  к  способностям  руководителя, становится  все  труднее  основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Стала возрастать необходимость искать новые основы влияния, способные побудить исполнителя к активному  сотрудничеству.  Современные  управляющие  с  успехом  используют убеждение и участие.

Убеждение.  Это  эффективный  способ  передачи  своей  точки зрения, основанный на власти примера и власти эксперта, но исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. В этом заключается  определенная  степень  самостоятельности  исполнителя,  и, следовательно, зависимость руководителя от подчиненных. Отдавая часть полномочий, руководитель увеличивает свое влияние.

Влияние путем убеждения особенно эффективно для организаций, где у человека нет формальной власти над другими или когда  он  не  может  предложить  никакого  вознаграждения.  Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Прежде всего, руководитель должен заслуживать доверия. Кроме того, аргументация должна быть понятна исполнителю, т. е. следует учитывать  уровень  его  интеллектуального  развития.  Цель,  которую ставит  перед  собой  руководитель,  не  должна  противоречить  системе взглядов его сотрудника. Наконец, следует максимально точно  определить  потребности  исполнителя  и  апеллировать  к  ним.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организации заключается в том, что работник, как правило, старается выполнить задание в срок и качественно, так как считает, что эти действия  помогут  ему  удовлетворить  его  личные  потребности.

Существуют и слабые стороны такого воздействия – это короткий срок  и  неопределенность.  Убежденность  очень  медленно  формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразовое воздействие, а его использование не означает отказа от других известных инструментов влияния и власти.

Участие. Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя  действовать  в  соответствии  с  разработанным  планом.

Происходит участие исполнителя в принятии решений, что совершенно явно соотносится с возможностями более высокого уровня: компетентность,  власть,  успех,  самореализация.  Следовательно, данный подход надо использовать в тех случаях, когда такие потребности являются активно выработанными.

Власть бывает формальной и реальной.

Формальная  власть – это  власть  должности, обусловленная официальным местом лица, ее занимающего, в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться его распоряжениям, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласования с другими.

В этом случае власть и руководство, представленные в виде служебной  иерархии,  пронизывают  всю  систему  управления  любой организации. Но, кроме формальной структуры, существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению границ формальной и реальной власти.

Реальная власть – это власть как должности, так и влияния и авторитета. Она обусловлена местом человека не только в официальной,  но  и  в  неофициальной  системе  отношений  и  измеряется либо  числом  людей,  которые  добровольно  готовы  данному  лицу подчиниться, либо степенью зависимости его от окружающих. Для успеха формальной, а часто и неформальной структуры организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания производственной дисциплины.

Из-за  несовпадения  границ  формальной  и  реальной  власти часто  их  обладатели  являются  разными  лицами,  даже  противостоящими друг другу, что ослабляет взаимное стремление к монополизации  власти.  Это  является положительным  моментом,  так как чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений. Понимание власти и влияния тесно связано с лидерством.

5.4. Лидерство. Природа лидерства 

Одна из важнейших проблем современного бизнеса – вопрос руководства. Во всех затрагивающих эту тему исследованиях выделяются три аспекта: люди, влияние и цели. Руководитель всегда, так или иначе, имеет дело с людьми, с сотрудниками компании и членами  других  организаций,  стремится  оказать  на  них  влияние или  воздействия,  с  тем,  чтобы  побудить  их  к  определенным  поступкам.  И  все  это  направлено  на  достижение  организационных целей. Воздействия означают, что взаимоотношения между людьми не являются пассивными. Более того, они осуществляются ради определенной цели. Следовательно, лидерство – это способность индивида для достижения неких целей воздействовать или влиять на других людей.

Лидерство – двусторонний  процесс,  протекающий  между людьми. Руководство – это «работа с людьми» в отличие от административной  бумажной  работы  или  деятельности  по  решению проблем.  Руководство  динамично  и  включает  в  себя  использование властных полномочий и прав.

Одно  из  главных  различий между  руководителем  и  менеджером относится к источникам их власти и во многом зависящему от них уровню подчинения сотрудников. Власть – это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей.

Кто же реальный лидер?

Лидерство означает влияние – не более и не менее. Мы не можем не признать важность степени влияния разных людей в повседневных ситуациях, постоянно возникающих вокруг нас. Сущность  всякой  возможности  оказывать  влияние  лежит  в  умении привлечь другого человека к участию.

На  сегодняшний  день  существует  несколько  направлений разрабатывающих концепции лидерства и его сущности. Интерес вызывают те направления, в которых делается попытка динамического  анализа  лидерства  как  процесса.  Интерокционистский  подход к лидерству ярко представлен моделью «вертикальной связи в диадах». Лидер, согласно этой модели, не возвышается над группой, а является одним из участников взаимодействия, входящим в диаду. Исследования, выполненные в русле когнитивного направления, рассматривают лидеров и их последователей в качестве активных  наблюдателей,  оценивающих  и  интерпретирующих  поведение  друг  друга  с  использование  определенных  когнитивных схем, «прототипов». Третье, наиболее известное направление свидетельствует о том, что лидерство – это «ярлык», который наклеивается на поведение других людей и на свое собственное. Лидерство – это ненаблюдаемое качество, которое выводится из наблюдаемого  поведения  по  мере  того,  как  определенные  последствия ассоциируются с этим поведением.

Поскольку  все  эти  теоретические  позиции  не  были  однозначно  подкреплены  экспериментальными  данными,  то  можно  с большей долей уверенности сказать, что в каждом из перечисленных направлений присутствует доля истины.

Если опираться на анализ понятий лидерства и лидера в отечественной  и  зарубежной  литературе,  можно  сформировать  следующие определения: лидерство – это степень ведущего влияния личности члена группы на группу в целом в направлении оптимизации решения общегрупповой  задачи; лидер – это член группы, за которым все остальные члены признают право принимать наиболее  ответственные  решения,  затрагивающие  интересы  всей группы и определяющие направленность ее деятельности. Попытки ряда авторов определить совокупность личностных характеристик, присущих лидерам, и на основе их определения далее выявлять неформальных лидеров в группах, успеха до настоящего времени не имели. Установлено, что черты характера лидера не являются исходными и тем более единственными детерминантами лидерства. Это связано с тем, что не столько лидер создает ситуацию доминирования  в  группе,  сколько  группа  порождает,  выбирает, приемлет и культивирует определенный тип лидера.

Можно выделить лишь некоторые общие черты, характерные для неформальных лидеров, а именно: лидеры в наибольшей степени, по сравнению  с  другими  членами  коллектива,  осознают  складывающиеся групповые  нормы  и  способствуют  их  воплощению  в  жизнедеятельность группы.

Чем  отличается  лидер  от  не  лидера?  В  ходе  исследования ведущих лидеров из разнообразных сфер деятельности было сделано следующее открытие: именно способность развивать и улучшать свои умения отличают лидеров от их поборников. Успешные, эффективные лидеры любят и умеют учиться. Процесс образования и развития продолжается у них постоянно. Каждый день нужно  ставить  перед  собой  задачу  стать  немного  лучше,  воспользоваться итогами предшествующего дня, развиваться и продвигаться немного дальше вперед.

Четыре стадии развития лидерства

Независимо от того, обладает человек большими природными  способностями  и  задатками  или  нет,  его  развитие  как  лидера должно пройти четыре стадии.

Стадия первая. «Я знаю, чего именно я не знаю»

Большинство  людей  не  в  состоянии  распознать  истинную ценность лидерство. Они полагают, что лидерство предназначено лишь  для  избранных – для  тех,  кто  находится  на  верхушке  служебной лестницы. Лишь немногие считают себя потенциальными лидерами. Подавляющее большинство людей не знают, что лидерство – это влияние и что в ходе каждого дня огромное количество людей, обычно, так или иначе, оказывает влияние, по крайней мере, на четырех других лиц. Если бы они об этом узнали, то у них могло бы возникнуть желание узнать об этом больше. Пока человек не знает, чего именно он не знает, ему не начать расти.

Стадия вторая. «Я знаю, чего я не знаю»

Достаточно  часто  в  какой-то  момент  жизни  мы  волей  обстоятельств  попадаем  на  позицию  лидера  какой-либо  группы, но только для того, чтобы оглядеться вокруг и обнаружить, что за нами, увы, никто не следует. Именно тогда мы начинаем понимать, насколько важно и нужно нам учиться  тому, как вести людей за собой.  Британский  премьер-министр  Бенджамин  Дизраэли  мудро заметил: «Осознать, что вы не осведомлены о многих фактах, – это уже большой шаг на пути к знанию».

Стадия  третья. «Я  расту,  многое  узнаю,  и  это  начинает сказываться»

Когда вы осознаете присущий вам недостаток навыков, знаний и умений в вопросах лидерства, а после этого дисциплинированно приступаете к ежедневным занятиям личностным ростом в данной  сфере,  то  начинают  происходить  просто  захватывающие вещи. Если вы решили быть лидером, то необходимо работать над этим  постоянно.  Развитие  не  может  быть  периодическим,  раз  от раза, по случаю. Но нельзя рассчитывать, что все будет идти как по маслу. Не зря народная мудрость говорит о том, что трудности и преграды на пути сильного человека делают еще сильнее. В этой ситуации  уместно  вспомнить  метафору  о  горной  реке: «Бывают разные реки, бывают реки, которые имеют возможность течь туда, куда им захочется  по легкой и приятной почве, не встречая  препятствий  на  своем  пути.  Но  есть  и  другие  реки.  Бывает  так,  что маленькие ручейки встречают на своем пути большие камни. И эта маленькая будущая река, маленький ручеек выбирает: остановиться  и  образовать  всего  лишь  лужицу  или  разойтись,  обойти  этот камень, а затем снова соединиться и идти дальше более сильной рекой, которая может встретить на своем пути камни и скалы. И река  опять  выбирает:  остановиться  и  образовать  озерцо,  просто маленькое, возможно прекрасное озеро и остаться здесь стоять без движения, но река знает и силу свободы и может снова разойтись на  несколько  ручейков, обойти  скалу,  соединиться  вновь  и  стать сильнее, потому, что такая река на своем пути учится обретать силу, учится обходить любые препятствия, которые встречаются на ее  пути.  Такая  река  становится  все  мощнее  и  мудрее  и,  в  конце концов, превращается в сильный и мощный поток, движущийся к океану».  Так  и  человек,  учащийся  и  развивающийся,  познавая мудрость жизни, учась на своих и чужих ошибках, приближается к своей цели и становится мудрее и сильнее.

Стадия четвертая. «Я просто пользуюсь тем, что знаю»

Находясь на третьей стадии, человек может быть достаточно эффективным лидером, но ему необходимо думать о каждом шаге, который он предпримет. А на четвертой стадии способность человека  вести  за  собой  других  становится  почти  автоматической.  И это как раз тот случай, когда вознаграждение за труд поистине огромно.  Но  единственный  способ  добиться  этого – это  постоянно учиться, развиваться и понимать к чему и зачем ты двигаешься в том или ином направлении.

Один из законов лидерства гласит: когда говорит настоящий лидер, люди его слушают. Как известно, лидеры делятся на формальных (лидеров по должности) и реальных. И тем и другим присущи некоторые особенности, благодаря которым один тип лидеров легко отличить от другого (табл.1).

 Таблица1.

Основные различия формальных и реальных лидеров

       Как мыслят настоящие лидеры

Благодаря  своей  интуиции,  лидеры  оценивают  все  через призму лидерства. Некоторые люди рождаются с хорошо развитой лидерской  интуицией.  Другие  должны  упорно  трудиться,  чтобы развивать и оттачивать ее. Но каким бы способом ни достигался конечный результат, он представляет собой сочетание природных способностей и приобретенных навыков. Такая информированная интуиция помогает лидеру решать возникающие проблемы. Лидеры умеют читать тенденции. Все, что случается вокруг нас сейчас,  происходит  в  контексте  более  обширной  картины.  Лидеры обладают  способностью  абстрагироваться  от  происходящего  в данный момент и видеть не только то, где находятся сейчас они и люди, следующие за ними, но и то, куда и как они двигаются и могут оказаться в будущем. Настоящий лидер всегда чувствует «ветер  перемен».  Лидеры  умеют  читать  свои  ресурсы.  Основное различие между просто успешным людьми и настоящими лидерами состоит в том, как они воспринимают наличные ресурсы. Преуспевающие люди думают в терминах того, что они в состоянии сделать. Лидеры видят ситуацию в терминах доступных ресурсов, денег, сырья, технологий и самого важного – людей. Они помнят о том, что их главный актив и достояние – это люди. Лидеры умеют читать своих людей. Президент Линдон Джонсон однажды заметил, что «если вы заходите в комнату, где много людей и вы не в состоянии сразу сказать, кто здесь за вас и кто против, то вам не место в администрации и политике». Это замечание также применимо и к лидерству. Интуитивные лидеры обладают способностью «чувствовать» тех людей, которых они возглавляют. Лидеры умеют читать самих себя. У хороших лидеров развивается способность «читать» самих себя – свои силы, навыки и умения, слабости и текущее настроение. Именно тут будет уместно вспомнить слова американского  дипломата  Джеймса  Рассела  Лоуэлла: «Не  может совершить  ничего  великого  тот,  кто  не  до  конца  искренен,  имея дело с самим собой».