Роль менеджеров в обучающейся организации

                                                                    Содержание

Введение……………………………………………………………………………..1

Глава 1.Управление человеческими ресурсами…………….............................3

Глава 2.Понятие и характеристики обучающейся организации…….……...8

2.1 Подходы  и  методы формирования обучающейся организации….........14

2.2 Условия обучения работников……………………………………….…….17

Глава 3.Роль менеджеров в обучающейся организации…………………....22

Глава 4.Практическое применение результатов в обучающейся 

организации……………………………………………………………………....23

Заключение…………………………………………………………………….…28

Cписок  источников……………………………………………………………..32

Введение

          Темп и содержание изменений условий функционирования современной организации, в первую очередь деловой, предопределяют появление новых концепций управления как реакцию на данные изменения. К таким новым концепциям относятся концепция всеобщего управления качеством, концепция организационного развития, концепция управления знаниями и другие. Динамичность и гибкость как необходимые качественные характеристики управления становятся основной потребностью современных организаций, ориентированных на адаптацию к изменениям и долгосрочное развитие.

Намечающийся в России кадровый голод не позволяет отечественным компаниям надеяться на то, что готовых специалистов фирмы в любой момент можно будет найти на открытом рынке труда. Поэтому многие дальновидные руководители уже сегодня делают ставку на подготовку собственных сотрудников.

Управление персоналом направлено на достижение стоящих перед организацией целей. Причем, важно, чтобы цели компании носили долгосрочный характер – три-пять лет и более. Только тогда можно понять, какой персонал должен работать в компании в будущем для того, чтобы цели были достигнуты и, в соответствии с этим, разработать стратегию обучения и совершенствования своих сотрудников. Питер Сенге в своей книге "Пятая дисциплина" на основе многолетней практики работы с компаниями выявил характерные черты, которыми должно обладать предприятие, чтобы выжить и победить в новых условиях. Такой тип фирмы он предложил называть «обучающийся организацией».

Объект данной курсовой работы: обучающиеся организации.

Предмет данной курсовой работы: управление персоналом в обучающейся организации.

Цель данной работы: изучение обучающейся организации.

Задачи работы:

1. Определение понятия  «обучающаяся организация»;

2. Изучение основных характеристик  обучающейся организации;

3. Рассмотрение подходов  и  методов формирования обучающейся  организации;

          Курсовая работа состоит из введения, четырех глав, заключения и списка литературы. В введении обозначены значение, актуальность, цель и задачи темы. В первой главе говорится о управление человеческими ресурсами. Во второй главе дается понятие и характеристики обучающейся организации. В третьей главе рассматривается   роль менеджеров обучающейся организации. В четвертой главе практическое применение результатов в обучающейся организации.

Глава 1.Управление человеческими ресурсами

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения1:

• как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
• как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами .2

Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.

В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.

Такая организация покоится на следующих принципах:

• обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;

• строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;

• фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;

• четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;

• достижение баланса между властью и ответственностью;

• обеспечение дисциплины;

• подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

• обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.

В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:

• необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;

• понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;

• необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.3

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

• насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

• насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:

• представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;

• возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

Управление человеческими ресурсами в России

В России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами4:

• практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;

• стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах;

• отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

• практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;

• продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

• проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;

• оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

• мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;

• взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

Глава 2.Понятие и характеристики обучающейся организации

2.1 Методы и подходы  в обучающейся организации

Существует ряд принципов и технологий, составляющих основу обучающейся организации. К ним относятся, по П. Сенге, который является автором самого термина «обучающаяся организация», следующие5:

Совершенствование личного мастерства – человек совершенствует свои умения и ищет новых знаний не только по требованиям среды и обстоятельств, но по собственной инициативе, исходя из внутренней потребности в этом.

Создание общего видения – основывается на представлении о том, что для наибольшего успеха в достижении общих групповых целей необходимо общее ясное представление о желаемом будущем организации, которое было бы равно известно и разделяемо абсолютно всеми работниками. Это не только улучшает согласованность работы, но и порождает искреннюю личную заинтересованность в ее результатах.

Групповое обучение – предполагает создание группового знания, то есть обучение людей групповому взаимодействию на уровне отдельных команд и организации в целом. Осуществляется не только в форме тренингов и семинаров, но и в самом трудовом процессе посредством открытых диалогов, дискуссий, обмена опытом. Результат группового обучения – синергетический эффект, когда группа становится чем-то большим, нежели простой совокупностью людей, и ее знания, соответственно, превосходят простую сумму знаний каждого входящего в нее человека.

Системное мышление – подытоживает все вышеперечисленное, подразумевая способность к глубокому и всестороннему пониманию причинно-следственных связей и отношений между явлениями окружающего мира.6

Американским исследователем М. Педлером также был описан ряд признаков обучающейся организации7:

• Гибкость в выработке стратегий. Стратегия рассматривается не как что-то неизменное, однажды заданное и подлежащее к исполнению, но как постоянно меняющиеся, отвечающие на возникающие влияния и обстоятельства процессы.
• Сотрудники активно участвуют в разработке стратегий и тактик организации, то есть в них привносятся идеи, ценности, цели не только высшего руководства, но и всего персонала.
• Открытость информации. Организация открыта для информации извне и столь же легко предоставляет организацию о себе. Для принятия решений используется как внешняя, так и внутренняя информация.
• Контроль и учет способствуют развитию организации. Системы учета и контроля строятся на этом принципе, имеют обучающую функцию.
• Подразделения оказывают друг другу услуги в рамках организации, поставляя и потребляя их для успешной деятельности организации в целом.
• Гибкая система поощрений. Понятие «вознаграждение» понимается шире, чем «оплата труда». При этом вознаграждение зависит от вклада работника в общие результаты, а формы приемлемых вознаграждений определяются коллективным опытом.
• Структура организации открывает возможности: должности не являются чем-то незыблемым, но рассматриваются как условия, варианты для развития и роста, которые достаточно легко могут быть изменены. Могут меняться границы подразделений, регламенты и процедуры.
• Сбор и анализ информации о том, что происходит вне и вокруг организации, входит в обязанности каждого сотрудника в той или иной мере.

В обучающейся организации происходит не простое накопление знаний, но опыт их использования, создаются новые идеи, представления и способы действий. Суть не в простом повышении квалификации, но в наращивании потенциала гибкости, изменчивости, адаптивности. Решая любую текущую задачу, обучающаяся организация ставит перед собой не только цель достижения нужного результата, но и обучение в процессе решения задачи.

Одним из методов функционирования и развития обучающейся организации является корпоративное обучение. Оно может осуществляться в разных формах, как традиционных, так и в форме наставничества, мозговых штурмов, разбора кейсов. Насколько эффективным будет корпоративное обучение, зависит от ряда факторов. К ним относят потенциал наставничества, проницаемость границ внутри организации, культуру обучения и информационную инфраструктуру8.

Наставничество – это древнейший механизм передачи и накопления знаний и опыта. В современных условиях организации проявляют большой интерес к использованию этого метода для корпоративного обучения. Наставничество представляет собой неформальное обучение. Один из основных инструментов здесь – так называемый «сторителлинг», рассказывание историй, касающихся традиций и прецедентов действий руководства, отношений сотрудников, или каких-либо важных событий.

Внутриорганизационные границы – отражают степень свободы движения идей, людей в рамках организации, возможность создания сообществ. Чем выше эта свобода, тем больше возможностей и конкурентных преимуществ имеет организация. Наивысших успехов достигают организации, в чьё развитие могут вносить свой вклад абсолютно все сотрудники.

Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях. Иными словами, цель заключается в последовательной, осознанной и согласованной реализации оптимальной бизнес-стратегии. Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значитвозможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

              Рис.1 Подходы формирования обучающейся организации

Рис.1 Подходы формирования обучающейся организации

Сравнив 5 современных подходов к организации школьного процесса обучения, я сделала вывод, что если в процессе обучения учитывать в целом все эти 5 подходов, то обучение было бы полноценным, т.к. в каждом подходе в каждом подходе есть своя направленность, свои цели, недостатки и преимущества.9

Например:

- В личностном подходе: мало уделяется времени на  коллективную работу;

- В коммуникативном подходе: все обучение основывается на  формировании коммуникативных навыков;

- В деятельностном подходе: ученики максимально самостоятельны;

- В Социокультурном подходе: одна главная цель- это формирование ценностного и на его основе ответственного отношения человека к окружающему миру;

- В компетентностном подходе: предполагается комплексное овладение знаниями отдельных друг от друга предметов.

Из этого можно сделать вывод, если в процессе обучения будет использоваться какой - либо из предложенных подходов в отдельности, то личность не будет развиваться всесторонне, гармонично и полноценно. Следовательно, в инновационной форме обучения следует использовать современные подходы в комплексе.

2.2 Условия обучения работников

На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.10

1. Системное мышление. Предпринимательство  и другая человеческая деятельность  являются системами. Они охватывают  взаимосвязанные действия, оказывающие  влияние друг на друга. Обычно  же люди концентрируют свое  внимание на изолированных деталях  системы.

2. Личное мастерство. Оно  предполагает определенный уровень  профессионализма. Люди с высоким  уровнем личного мастерства способны  постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо.

3. Ментальная модель. Это  глубоко укоренившиеся в сознании  понятия, обобщения или даже картины  и образы, которые действуют на  то, как мы воспринимаем мир  и действуем. Очень часто люди  не осознают, как относятся к  ментальным моделям или к тому  влиянию, которое они оказывают  на поведение. Ментальные модели того, какое поведение допустимо в различных управленческих структурах, являются не менее глубоко укоренившимися.

4. Создание общего видения. На протяжении всей истории  развития организаций их вдохновляло  воссоздание общей картины будущего, к которому организация стремилась.

5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться  в спорте, искусстве, науке и даже  в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда  знания группы превосходят индивидуальные  знания и группы демонстрируют  экстраординарные возможности для  скоординированных действий.

Принципы самообучающейся компании.

В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.11

Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство. Можно перечислить ряд основных различий между ними:12 

Таблица 2.Ряд основных различий между традиционной и обучающейся                     организации.

           Глава 3. Роль менеджеров в обучающейся организации

Роль менеджера в организации - направляющая, формирующая, структурирующая, и в целом организующая. Деятельность менеджера направлена на то, чтобы работники стали не просто арифметической суммой людей со своими проблемами и интересами, но сплоченным коллективом, нацеленным на созидание, на выполнение общественной задачи, чтобы проявились все позитивные эффекты социальной организации, ради которых люди и объединятся в ней, чтобы организация стала действительно организацией.

Руководитель в роли преподавателя должен проявить способность обучить подчиненного необходимым приемам и навыкам труда, этике профессии

Роль представителя организации - подписывает от имени организации документы, представляет организацию во внешней среде, в вышестоящих организациях, взаимодействует со средствами массовой информации, принимает посетителей организации, в целом, осуществляет связи с общественностью, принимает совместно с общественными организациями решения по социальным вопросам, участвует в конференциях и иных общественных мероприятиях. Во всех случаях главенствующей для руководителя (менеджера) остается роль организатора. Основным содержанием деятельности менеджера является управление людьми.13

На данный момент позиция организаций основана на адаптивном обучении – копировании.

Сенг замечает, что усиленная адаптивность это только первая стадия, компании должны ориентироваться на созидательном обучении, или на обучении “двойная петля”.14Созидательное обучение направлено на постоянное экспериментирование и обратную связь в самом процессе оценки того, как организация подходит к определению и решению проблем.

По мнению Сенга созидательное обучение требует “системного мышления”, “общего видения”, “личного мастерства”, “командного обучения” и “созидательного намерения” (между видением и текущей ситуацией). 15Созидательное обучение, в отличие от адаптивного требует нового взгляда на мир.

С другой стороны, адаптивное обучение направлено на решение текущих проблем без тестирования соответствия текущего обучающего поведения. Адаптирующиеся организации фокусируются на добавляющих улучшениях, часто основанных на предыдущих записях об успехах. Изначально они не проверяют фундаментальные принципы ведения бизнеса. Основное различие лежит между “быть адаптивным” и “иметь адаптируемость”.

Для сохранения адаптируемости организации должны действовать как “экспериментирующие” или “само разрабатывающиеся” организации, то есть должны быть в состоянии свободных, почти постоянных перемен структуры, процессов, приоритетов, целей и т.д., даже перед лицом оптимальной адаптации16.