Роль планирования в системе менеджмента. 3

    МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ 

      ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ 

государственного  образовательного учреждения

высшего профессионального  образования

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

в г. СУРГУТЕ

Ханты-Мансийского автономного округа – Югра

Тюменской области 
 
 

К У Р С О В А Я Р А Б О Т А

 
 

Тема: «Роль планирования в системе менеджмента» 

Дисциплина: Основы курсового проектирования 
 
 
 
 
 

                                       Работа выполнена:

                                            студентом 2 курса з/о

                                                    по специальности «ГМУ»

                                                                 Пинигиной И.Ю  ______________                                                                          

                                                      «_____»__________2010 г. 

                            Работа проверена:

                                                                   к.и.н.,    Фищук Е.Н.  __________ 

                                                         «_____»__________2010 г. 
 

Сургут 2010г.

 

        Содержание. 

       Введение…………………………………………………………………..3

Глава 1. Роль планирования в деятельности организации.                             

       1.1 Сущность, принципы и виды планирования  деятельности….……5           

       1.2 Схемы и методы разработки планов………………………………..8

Глава 2. Система  планирования на российских предприятиях.

       2.1 Общая харак-ка перспективного и текущего планирования..........18

       2.2 Состояние и перспективы российской системы планирования…..25

Глава 3. Выбор  и реализация стратегии на фирме  Оптика.

       3.1 Выбор стратегии на фирме Оптика…………………………………28

       3.2 Реализация стратегического плана……………………………….... 30

       Заключение……………………………………………………………….33

       Список использованной литературы……………………………………36

 

        Введение 

           Актуальность. Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности менеджмента фирмы.  Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50 - х годах XX века.  Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами.  В конце 60 - х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование.  В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д.  Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

           В настоящее время планирование  заняло свое место в ряду  функций менеджмента.  Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом.  Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, планирование использует творческий, интуитивный подход.  Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

           В процессе развития планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.  Пик популярности формального планирования пришелся на конец 70 - х – начало   80 - х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. 

       Целью курсовой работы является изучение роли планирования в системе менеджмента.

       Для исследования роли планирования в системе менеджмента  в работе решаются следующие задачи:

       - исследуется сущность, принципы и особенности организации планирования;

       - рассматриваются сущность, принципы  методы и формы разработки  планов;

       - изучаются особенности перспективных  планов;

       - выявляются особенности текущих  планов;

       - рассматривается состояние процессов  планирования деятельности российских организаций;

       - исследуется разработка и реализация  плана на фирме Оптика.

       Объект  исследования – планирование менеджмента.

       Предметом исследования является система планирования на фирме Оптика.

       Структура курсовой работы включает введение, отражающее актуальность и цели работы; три главы; заключение; список использованной литературы.

       Для написания данной курсовой работы использованы труды  следующих авторов: Алексеева М.М., Баканов М.И., Фатхутдинов Р. А., Савицкая Г.В., Вершигора Е.Е., Мильнер Б.,  Н.А.Сафронова, Тихомирова А. В. и других.

 

        Глава 1. Роль планирования в деятельности организации

       1.1 Сущность, принципы  и виды планирования 

       Планирование  – это процесс практического  воплощения стратегии. Он заключается  в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность1.

       Плановые  решения могут быть связаны с  постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением  и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком – планированием является составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

       В 1950 – е годы темп изменений во внешней среде стал нарастать, но они еще оставались предсказуемыми путем экстраполяции. Здесь уже, наряду с текущим приходилось  заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием, составлять перспективные целевые программы.

       В 1960 – 1979 – е годы общий темп развития ускорился, а изменения в среде  стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое исходило из будущих возможностей. Планирование стало осуществляться от будущего к настоящему на основе мнений экспертов и сложных математических моделей.

       С начала 1970 – х годов изменения  во внешней среде стали протекать  столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. В дополнение к ним стали составляться стратегические программы, позволяющие оперативно учитывать эти изменения в текущих решениях.

       Существуют  три основных типа планов:

  1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
  2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки. А также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
  3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования и развития организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

       По  срокам выполнения планы принято  делить на:

       а) долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;

       б) среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые  в виде различного рода программ;

       в) краткосрочные (до 1 года), имеющие форму  бюджетов, сетевых графиков. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца2.

       Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно состоят  руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации и его заместителем.

       В задачу плановых органов входит определение  того, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечиваться ресурсами.

       При осуществлении планирования учитывается  связь уровней управления. Планирование может происходить сверху вниз (детализация); снизу вверх (обогащение внизу спущенных сверху указаний); отсутствовать как таковое на данном уровне (делегирование), происходить в «зоне результата» (частичное делегирование).3

       Применяется самый различный «горизонт планирования». Он может соответствовать календарному периоду (дискретное планирование); быть больше его (скользящее планирование); быть меньше (остаточное планирование); предполагать возможность исполнителям самостоятельно определять период планирования (планирование с выбором планового горизонта).

       Планирование  может, как испытывать влияние предшествующего  результата и обязательств (возвратное планирование), так и осуществляться с нуля.

       Существуют  различные варианты связи между  объектами планирования – «по узкому месту» (наименее производительной единице оборудования); последовательная проводка объекта «от входа к выходу»; обратная проводка «от выхода к входу».

       Планирование  базируется на ряде принципов, то есть правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

  1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Как правило, люди скорее и охотнее выполняют те задачи, которые сами по себе поставили, чем «спущенные сверху», поскольку они им ближе и понятнее.
  2. Непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности фирмы. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основой составления планов в будущем.
  3. Гибкость, предполагающая возможность корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятых решений в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые «окна», дающие в определенных пределах свободу маневра.
  4. Координация и интеграция плановой деятельности между различными подразделениями.
  5. Экономичность, предполагающая, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением.
  6. Создание необходимых условий для выполнения плана – организационных, ресурсных, идеологических и т.п.
 
 

       1.2 Схемы и методы  разработки планов 
 

       Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

       Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

       При этом, если небольшая организация  ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

       После определения составных элементов  процесса планирования, должна устанавливаться  последовательность действий по планированию.

       Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь хорошими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

       Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

       Если  содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации  является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

  • уясняется процесс планирования в целом;
  • процесс планирования классифицируется и распределяется на стадии планирования по различным периодам года;
  • организуется процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

       Конечно, последовательные схемы не могут  стать всеобъемлющим документом планирования, потому что;

       • во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

       • во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые  воздействия и потоки информации.

       Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

       Тем не менее, составление схем очень  полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

       Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие организации составляют так называемые скользящие (переходные) планы.

       В скользящем плане вместо истекшего  года каждый раз прибавляется новый год (так, в плане на 1994 — 1998 гг. по истечении 1998 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний горизонт — с 1995 по 1999 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внутренних факторов организации в предыдущем (1994) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

       В соответствии со схемами последовательного  планирования определенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то приходиться пересматривать весь план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (например, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

       Основная  же цель планирования состоит в том, чтобы насколько можно быстрее при данных условиях найти оптимальное решение задач, стоящих перед организацией.4 Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо.

       Поиск оптимального варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного  перехода от одного решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов, или методов планирования:

       а) бюджетный;

       б) балансовый;

       в) нормативный;

       г) математико-статистические;

       д) графические.

       Бюджетный метод основывается на составлении бюджетных таблиц, в которых отражено будущее движение экономических ресурсов или результата хозяйственной деятельности, например, распределение ресурсов между подразделениями или направлениями деятельности. Можно разрабатывать несколько бюджетов в соответствии с различными сценариями развития, а также «альтернативные» бюджеты при неустойчивой конъюнктуре.

       Выделяют  три типа бюджетов: натурально-вещественные, стоимостные и трудовые. Бюджетирование может касаться продаж; запасов готовой  продукции; производства; потребности в основных материалах (в стоимостном и натуральном выражении); производственных накладных расходов (вспомогательные материалы, запасов всех видов); коммерческих, административных расходов; прибыли, денежных средств; капитальных вложений; рабочей силы и т. п.

       Бюджет  позволяет контролировать результаты производства, запасы, сбыт, закупки, плановые и фактические издержки производства, способствует более эффективному использованию  ресурсов, предупреждает бесхозяйственность. Координация бюджетов, определение отклонений и оперативное осуществление необходимых корректирующих мероприятий составляют основу бюджетного управления.

       Балансовый  метод. Увязка бюджета источников и бюджета распределения тех или иных ресурсов, которые необходимы организации в плановом периоде, составляет суть данного метода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

       Невозможность по тем или иным причинам решить проблему дефицита приводит к необходимости  идти на снижение потребления либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения, с соответствующим уменьшением конечных результатов.

       Если  же результаты имеются в избытке, решается обратная проблема – расширение их потребления или избавление от излишков. Последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства. Несмотря на это, объекты разрушаются, а также со временем морально стареют и обесцениваются.

       Баланс  представляет собой двустороннюю бюджетную  таблицу, в левой части которой  отражаются источники ресурсов, а в правой – их распределение.

       В основе такого рода таблицы лежит  балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время как таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.

       В процессе планирования применяются  следующие виды балансов:

       а) натурально-вещественные;

       б) стоимостные. Они отражают, во-первых, движение материальных ресурсов, выраженных в стоимостных измерителях; во-вторых, движение денежных ресурсов; в-третьих, движение ресурсов всех видов, которые обобщенно могут быть представлены только в деньгах.

       В) трудовые. К ним относится, например, баланс рабочего времени, отражающий, с одной стороны, ресурсы последнего за период (обычно в нормо-часах), которыми располагает организация, а с другой – распределение этого времени по различным видам работ. По понятным причинам такие балансы не могут предусматривать переходящие на следующий период времени – последнего либо должно быть использовано, либо безвозвратно теряется.

       Нормативный метод. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы (удельные затраты) различных ресурсов на единицу продукции. Нормы бывают натуральными, стоимостными, временными (затраты рабочего времени).

       Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

       Нормативный метод планирования используется как  самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к  балансовому методу. Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным, аналитико-расчетным.

       При отчетно-статистическом способе фактический  объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних  на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактически узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

       Аналитико-расчетный  способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

       Математические  методы планирования. Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее,  можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

       Модели  линейного программирования позволяют  путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например: при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой – сделать это при минимальных затратах и пр.

       Графические методы планирования можно рассмотреть на примере составления графика Гантта и сетевого графика. График Гантта, разработанный в начале XX века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадрате, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадраты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

       Сетевые графики разрабатываются с конца 1950 – х годов. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке. В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительных, предполагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов, работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).