Роль руководителя в организации

 


 


ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ”

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

На тему:                         “Роль руководителя в организации”

по дисциплине:                       теория организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Волгодонск.

2007 г.

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Руководитель в системе управления…………………………….….6

1.1 Функции  руководителя………………………………………………….8

1.2 Стили  руководства………………………………………………….….10

1.3 Имидж  руководителя…………………………………………….…….12

1.4 Мотивация  персонала……………………………………………..…...13

Глава 2. Роль руководителя в организации………………………...….……16

    1. Лидерство в менеджменте…………………………………………..16
    2. Роль менеджера в рыночной экономике…………………………...26

Глава 3. Профессия – Руководитель…………………………………………....31

    1. Концепции профессионализма………………………...…………...31
    2. Профессионал и его формирование………………………………..33

Заключение…………………………………………………………………..…...36

Список использованной литературы………………………………………......39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

В современном мире почти ни одна организация, ни одна группа не обходится без руководителя. Если объединение людей имеют общие цели или хотя бы одну, то в ее достижении, необходимым условием является руководство действиями.

Руководство – это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить в наше время умеет не каждый, но научиться этому искусству дано многим.

На данный момент этой деятельностью занимаются большое количество людей.

Трудности, возникающие при осуществлении руководства, требуют тщательного анализа всего процесса, установление их причин и последствий.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В нашей стране и за рубежом, наблюдается рост теоретических исследований в области менеджмента. Эта наука развивается и ее правильное применение дает положительный эффект во многих организациях.

При большом количестве публикаций, посвещенных конкретно-прикладным аспектам руководства, очень много, в которых бы анализировались процессы организации, мотивации, контроля, планирования и координации.

С практической точки зрения, актуальность работы не менне значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов), является достаточно современной, поскольку в отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными , так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления часть конфликтов относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследований (например, Гришиной Н. В.).

Проблема получения оплаты труда в соответствии с выработкой рабочих, была поставлена Ф. У. Тейлором. Он считал, что управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете. В результате, руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основенаучных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Его последователями были Гантт, Вебер, Смитт, Файоль и многие другие.

Цель данной работы заключается в том, что бы проанализировать деятельность руководителя и на основе рассмотренных теоретических положений современного менеджмента, выявить его роль в организации, характеристики, функции, предложив некоторые рекомендации по их корректировке или изменению.

Функции руководителя, его стиль, имидж; описание и раскрытие этих характеристик менеджера, является одной из задач курсовой работы. Еще одна задача работы – это раскрытие менеджера как лидера и его роль в рыночной экономике. В процессе деятельности руководитель набирается опыта, поэтому профессионал и его формирование – еще одна задача.

Объект исследования данной работы является, неповредственно, сам руководитель. Предметом же – его деятельность.  

Менеджер – специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего – человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Руководитель в системе управления

 

   Безусловно, в реальной жизни, определенные типы организации, в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры. Сам Манфред подчеркивает, что в компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется. Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение  управлять собой; 
2. Размытые личные ценности; 
3. Неясные личные цели; 
4. Остановленное саморазвитие; 
5. Недостаточность навыка решать проблемы; 
6. Недостаток творческого подхода; 
7. Неумение влиять на людей; 
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 
9. Слабые навыки руководства; 
10. Неумение обучать; 
11. Низкая способность формировать коллектив.

  Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. [13, С. 344]

  Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом, не забывая, о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

    Для здоровой организационной  культуры, отражающей глубинные  уровни компании как организма, наверное, существует лишь один  универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для  исполнения всеми - должно соответствовать  не формальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

  Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры - одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

 

1.1. Функции руководителя

 

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

  1. выборка общего плана действий всей организации (выработка целей,                плана, осуществление контроля и т. д.);

    2. координация всех подразделений  управления. Это исключительно важная  составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу  подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических  и т. п.);

3. воздействие  на нижестоящие звенья и их  руководителей. Так, директор руководит  цехами, начальник цеха – участками  и т. д.

4.  подбор  кадров на различные участки  управления.

Функции руководства реализует руководитель.

    В  составе руководителей выделяют  два основных типа – линейные  и функциональные. Линейные руководители  возглавляют линейные подразделения  и всю систему управления. Функциональные  руководители возглавляют функциональные  подразделения. Если руководитель  возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей  системе он считается функциональным  руководителем, а для работников  данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решения– основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по  их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

 По  занимаемому в управленческой  иерархии уровню руководители  составляют три звена: первичное, среднее, высшее. К первичному звену  относятся руководители самостоятельных  организаций. Высшее звено – это  те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяевам  организации

Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя.

Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника четко отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять.

 

1. 2. Стили руководства

 

 

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Принято делить руководителей на “автократов” и “демократов”. Автократы используют методы принуждения, власть, а демократы чаще применяют в своей работе методы убеждения. Но такое деление весьма условно, и трудно встретить представителей этих стилей в “чистом виде”. Кроме того , очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т. д.

Выделяют пять стилей руководства по соотношению в них проблем человека и проблем производства.

  1. Невмешательство. Это стиль характерен низким уровнем заботы руководителя о результатах организации. Главная его забота – сохранить свою долность.
  2. Теплая компания – высокий уровень заботы о людях (“своих людях”), стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. К сожалению, результаты работы часто отодвигаются на второй план.
  3. Производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. Человеческий фактор отходит на второй план.
  4. Золотая середина – это сочетание интересов коллектива организации и целей организации.
  5. Команда – руководитель эффективного сочетания.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

      1. принимает решение и сообщает  свое решение подчиненным как  приказ;

      2. принимает решение и объясняет, почему он его принял;

      3. принимая решение, интересуется мнением починенных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

      4. принимает решение и представляет  его группе на доработку;

      5. излагает суть проблемы, выслушивает  мнения подчиненных и только  потом принимает решение;

ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

6. излагает  проблему и принимает только то решение, которое предложено группой. [1, С. 36]

 

1.3. Имидж руководителя

 

Термин “имидж” в управлении пришел из психологии. Психологи под имиджем понимают сложившееся в уме представление (образ) о каком-либо товаре, технологии, организации, человеке (личности). Речь идет именно о мысленном образе. Процесс формирования этого мысленного образа, закрепления его осуществляется по законам психологии.

    Для менеджера важны  такие аспекты имиджа:

1. имидж  продукции, которую производит организация; это одна из важнейших проблем  маркетинга;

2.имидж  самой организации. Организация  с устойчивой репутацией может  продать мало кому известный  товар, так как известна репутация  организации; имидж организации  создается людьми;

3. имидж  руководителя, менеджера, работника.

   Имидж  – это правильный выбор модели  поведения. Человек стремится осваивать  те модели поведения, которые  ему приносят успех. Выбор модели  социального поведения личности  может быть различен, но необходимо  учитывать следующее:

  1. соответствие поведения личности законодательству и правовым нормам;
  2. конкретную ситуацию, в которой личность действует;
  3. цели личности;
  4. нравственные критерии (честность, справедливость, самокритическая оценка собственных возможностей, модели поведения);
  5. психологические характеристики;

    Искусство  и техника создания образа  заключается в том, чтобы понять, что является привлекательным  для других, познать себя и  привести в соответствие свой  образ.

    Психологи  разработали комплекс мер по  формированию имиджа:

  1. как воздействовать по линии фактов (приводить те или иные конкретные факты);
  2. как использовать отрицательные представления у тех, на кого надо воздействовать;
  3. каким образом использовать положительные представления. [16, С. 239]

   Имиджирование – это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления. Специалист, задачей которого является создание у кого-то привлекательного образа, называется имиджмейкером.

Специалисты по имиджированию выделяют три составляющие имиджа руководителя (менеджера):

  1. личное обаяние; оно всегда способствует успеху в профессиональной деятельности менеджера;
  2. нравственные характеристики – коммуникабельность, эмпатичность (способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), красноречивость (способность воздействовать словом);
  3. технику самопрезентации (умение подать с наилучшей стороны сови знания, умение, опыт).

 

    1. . Мотивация персонала.

 

    Одним из важнейших  вопросов управления персоналом  является обеспечение его надежной  мотивации к повседневной трудовой  деятельности. Этот вопрос является  обязательной составляющей работы  менеджера, и поэтому многие исследователи  уделяли ему значительное внимание  в течение нескольких веков  промышленного и организационного  развития.

    Особенностью  вопроса о теориях мотивации  является то, что до сегодняшнего  дня ни одна из теорий не  устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые  “не выходят в тираж”.

    Одним  из первых высказал свое мнение  Р. Оуэн, считавший , что люди, как машины, нуждаются в уходе. Дж. Бентхам считал, что любой работник будет лучше исполнять свою работу, если вознаграждение за труд достаточно привлекательно, а наказание за отказ от труда достаточно сурово.

 Отличие  трех уровней потребностей К. Альфреда от теории Маслоу состоит в том, что вместо жесткой иерархии потребностей в первой из них, во второй движутся люди.

    Главным  достижением исследования Ф. Герцберга является то, что все факторы, влияющие на мотивацию, разделены на две групп: “гигиенические” факторы, без которыху сотрудников возникает неудовлетворенность от работы, и “мотиваторы”, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы.

 Выводы  теории МакКлелланда очень важны для работы менеджеров, так как данная теория ориентирует на обеспечение надлежащей мотивации персонала за счет потребности достижения, что в свою очередь порождает экономический рост, а это подкрепляет и усиливает уже реализованную мотивацию. [24, c. 38 ]

    Известна также теория мотивации по целям, в которой уровень мотивации связывают с уровнем поставленных индивиду или целому коллективу целей В российском менталитете общепризнанной является рационально-экономическая, основанная на достаточной оплате за полноценный труд, однако данные полевых иследований этот тезис не подтверждают.

Современные источники делают акцент на нематериальной, внешнеэкономической стороне мотивации сотрудников, на первое место для которых все больше выходят элементы социального и колективного признания достижений сотрудника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей на этом поприще.

     Первая из разработанных моделей  мотивации возникла из необходимости  обеспечить мотивацию к обучению студентов по специальности “менеджмент” и необходимости обеспечить повышение отдачи разработчиков сложного наукоемкого оборудования связи. Поскольку и те и другие индивиды относятся к достаточно высокоинтелектуальной части общества и обладают самодостаточностью изначально высокой мотивацией, дополнительное повышение мотивации оказалось достаточно сложной задачей.

Вторая теория вызвана к жизни практическими случаями, в которых, видимо, существует реальная мотивация, но выявить движущие силы оказалось довольно сложно.

    Еще  одна теория мотивации была  разработана как ответ на потребности  нескольких реально функционирующих  организаций. По сути, она близка  к представлениям Альдерфера, которые сосредоточены на непрерывном движении по континууму потребностей. Данная же теория, названная “циклической теорией мотивации”, основана на представлении о том, что основания мотивации, соответствующие определенным теориям мотивации, сменяют друг друга по определенной последовательности, причем повторяются в такой последовательности, что как бы совершают “цикл” мотиваций. [11, С. 27]

 Анализ нескольких практических ситуаций позволил установить последовательность действия моделей мотивации в реальных условиях.

     Предложенные выше модели мотивации  оказались весьма полезными для  практики отечественных менеджеров, занимающихся управлением персонала, так как позволяют учесть некоторе реалии и прогнозировать поведение сотрудников и обеспечивать достаточно удовлетвореную их отдачу  и эффективность.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Роль руководителя в организации

 

2.1. Лидерство в менеджменте

 

Руководство- процесс влияния на подчинённых, являющихся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить (в бизнесе) – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Прежде всего руководство стоит рассматривать как процесс, который, в свою очередь, может быть разбит на отдельные действия и шаги руководителя, направленные на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководить можно научиться, в потенциале это дано каждому из нас. Другим элементом руководства является непосредственно влияние на учеников, подчинённых, друзей и т.п. Наличие такового со стороны одного человека позволяет выделить лидера, способного подчинить себе остальных с их добровольного согласия. Такая готовность быть ведомым может быть как осознанной, так и подсознательной. Обычно человек согласен идти за кем-то, подчиняться лишь в случае, если видит в этом те или иные выгоды для себя. Это может быть награда, поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень подчинения зависит от мотивации, личных взаимоотношений, организаторских талантов руководителя, качества руководства.

Третий элемент руководства – обязательное наличие последователей и общей цели, на достижение которой будут направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их во имя решения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, то есть цели индивида в группе должны быть либо подчинены целям всей групп, либо не должны мешать их достижению. Чтобы ситуация складывалась именно так, а никак иначе, руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.

       Существует три основных подхода к пониманию руководства. Он основан на том, что все внимание уделяется чертам характера руководителя, а главное – подчиненных. При выборе управляющего в этом случае главный упор делается на природные черты его характера.

        Следующий подход получил название поведенческого. Он основан на том, что все внимание уделяется типу поведения будущего лидера. Наконец третий подход назван теорией случайностей. Он основан на убеждении в том, что успех любого руководства зависит от массы внешних факторов, к которым стоит приспосабливать любой тип характера и поведения.

Существует такая теория, как – теория чертхарактера индивидуума. Попытки определить, какими чертами характера должен обладать идеальный руководитель, составляют основу данной теории. Исследователи останавливаются на персональных качествах, физических характеристиках и умственных способностях потенциального руководителя.