Роль руководителя в организации. 2

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

ТРАНСПОРТА

КРАСНОЯРСКИЙ ИНСТИТУТ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО

ТРАНСПОРТА  ФИЛИАЛ ГОУ ВПО «ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» в г. КРАСНОЯРСКЕ

кафедра экономика транспорта

Курсовая работа на тему: «Роль руководителя в организации»

                                                                         Выполнила: Пресняк Ксения Андреевна

Студентка 3 курса группы УП-09-03

Проверила: Смирнова Л.П.

Красноярск 2012

СОДЕРЖАНИЕ.

1. ВВЕДЕНИЕ

2. ГЛАВА 1. Параметры эффективного руководства

1.1роль и функции руководителя

1.2 Характеристики и личные качества руководителя

1.3 уровни управления

3.ГЛАВА 2. Стили руководства

     2.1Подбор и расстановка руководящих кадров ОАО «РЖД»

2.2 Развитие персонала ОАО «РЖД»

4. ГЛАВА 3. Эффективность управления предприятием

5. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

6. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Глава 1. Современный управляющий.

Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому осмыслить  понятия управления в современной  организации, переформулировать профессиональные характеристики управляющего, необходимые  для успешного управления организацией в современных условиях.

В современных условиях все  большее значение приобретают отрасли, связанные с интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные технологии.

Таким образом, современный  менеджер должен обладать способностями  по управлению подобным бизнесом, и  владеть навыками принятия решений  в условиях неопределенности.

В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в  России и за рубежом") экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят  об управлении в современном обществе так:

"В обществе, где управление  опирается на интеллектуальное  сотрудничество людей; на их  сетевую кооперацию, подразумевающую  многосвязность и участие каждого  человека во многих производственных  процессах, требующих его знаний  и умений; на интеграцию процессов  планирования и исполнения; на  создание динамичных, проблемно-ориентированных  коллективов тружеников отношения  найма труда уступают место  отношениям купли-продажи продукта  труда. И это есть революция."

Современный управляющий  должен руководствоваться следующими принципами:

1. Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
2. Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
3. Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
4. Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
5. Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
6. Ориентация на будущее.

1.1 ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДЯЩЕГО ЗВЕНА НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Если организационная  культура уже сформирована, особое внимание необходимо уделить ее поддержанию. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы или отделы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система  вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению  и ротации кадров гарантируют, что  отобранные кандидаты будут соответствовать  организационной культуре компании.

Определяющую же роль в  поддержании организационной культуры, на мой взгляд, играют три фактора:

- отбор персонала; 
 — деятельность высшего руководящего звена; 
 — политика социализации персонала компании — методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению.

Остановимся подробнее на втором факторе — деятельности высшего руководящего звена.

Руководство компаний играет ключевую роль как в формировании, так и в поддержании организационной  культуры. Менеджеры среднего звена  будут устанавливать основные правила  и нормы поведения, основываясь  на высказываниях руководителей  и моделях их поведения в конкретных ситуациях. Такие нормы и правила  распространяются по всей организации  на более низкие уровни. Рядовые  и новые сотрудники постепенно узнают, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется ли готовность идти на риск? Как много  свободы предоставлено сотрудникам  в решении вопросов, связанных  с их непосредственной работой? Какие  требования предъявляются к внешнему виду? На каких критериях основана система вознаграждения?

М.К. де Врие и Д. Миллер установили, что один или два человека из состава  высшего руководства задают тон  на предприятии, определяют стратегию  и создают особый структурный  климат. Они также установили, что  если дочерние предприятия не располагают  сильной личностью в руководстве, то в них начинают проявляться  как минимум невротические способы  поведения, доставшиеся по наследству от их "патологически больных" компаний-родителей. Авторы выделили следующие  виды "больных" организаций :

"Параноидальные" организации.

Недоверчивость и страх  перед возможностью подвергнуться  преследованию в широком смысле создают в таких организациях климат чрезмерного контроля и наблюдения. Развернутые информационные системы  в области менеджмента служат тому, чтобы своевременно определить внутренние и внешние опасности  и подготовиться к встрече  с ними. Власть концентрируется на самом верху, а сотрудники используются как информаторы о том, что  происходит в реальности. Консерватизм проявляется скорее из страха показаться слишком изобретательным, авантюристом или растратчиком ресурсов.

Для того, чтобы еще больше снизить имеющийся риск, на таких  предприятиях принято проводить  разграничение всех производственных процессов, даже если в этом нет необходимости. Воедино же все сводится благодаря  совершенным системам контроля. Климат в организации обычно характеризуется  как холодный и рациональный.

"Принудительные" организации. 

Такие организации могут  характеризоваться гипертрофированной любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству. Ошибки, неточности, неясности и неуверенность  избегаются любой ценой и жестоко  наказываются. Решающую роль играет иерархия и, как следствие, отношения подчиненности  и служебное положение. В "принудительной" организации статус приобретается  по определенному положению в  иерархии. Решения принимаются только после прохождения многих инстанций — дабы избежать ошибки. Отойти от утвержденного плана практически невозможно. В отличие от предыдущего типа, "принудительные" организации имеют четкую направленность; рынки, на которых они действуют, тщательно отобраны; смешанных концернов не существует. И вследствие сильной привязки к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления "принудительные" организации оказываются неготовыми к быстрым изменениям.

"Драматические" организации.

Обычный рабочий процесс  на этих предприятиях сравним с театральными представлениями. Драматургия важнее результата. Все сотрудники отличаются гиперактивностью, импульсивностью, предприимчивостью, непринужденностью. Для процесса принятия решения в таких организациях факты не обязательны. Стратегические решения нужны лишь для того, чтобы  укрепить самовлюбленность, ореол грандиозности  человека, стоящего во главе предприятия. Само предприятие для него выступает  в качестве сцены, на которой можно  играть различные спектакли. Долгосрочная стратегия развития компании невозможна — регулярно происходят скачки от одного рынка к другому, систематическое коллективное принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя. Структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствует системность и контрольные механизмы. Человеческие отношения внутри компании нестабильны: либо сотрудники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

"Депрессивные" организации.

Такие организации выживают в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого  рынка, без существенной конкуренции. Для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем, крайне консервативная установка, а  также убеждение в том, что  главное — как-нибудь продержаться. Выступление с инициативой выглядит бессмысленным и излишним рвением. Мощная бюрократическая система годами поддерживает существующие порядки. Организация функционирует даже не как машина, а как простейший механизм. В верхнем эшелоне руководства зачастую возникает вакуум, настоящий руководитель отсутствует, серьезных, "эпохальных" решений никто долгое время не принимал. Распространяется чувство беспомощности и бессилия. Высшее руководство компании как правило составляют пассивные функционеры, которые при своей низкоэффективной работе заинтересованы прежде всего сохранить статус-кво. В масштабе организации в целом доминирует внутренняя направленность. Новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли. В силу приверженности привычного для всех направления и формы работы "депрессивные" организации характеризуются полным отсутствием сознательно проводимой стратегии. Желание удержаться в современных условиях за счет прошлых разработок и методов работы является не осознанной минимизацией рисков и издержек, а проявлением общей апатии.

"Шизоидные" организации. 

Этот тип организаций  характеризуется значительной степенью зависимости от своих руководителей. Последние кажутся окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноватыми. Они почти лишены контактов и  скрываются под маской неприступности. Именно по этой причине в "шизоидных" организациях наблюдается вакуум в  руководящем звене. Зато в таких  организациях более деятельны менеджеры  среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и  внимания руководителя предприятия, а  так как они преследуют в первую очередь личные цели, то, как правило, в среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность направлена отнюдь не на достижение процветания  организации. Информация в таких  организациях становится инструментом власти, карьеристы чувствуют себя как рыба в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки  зрения стратегии предприятие стоит  на месте.

Безусловно, такая классификация  содержит в себе массу обобщений, в реальной жизни такие организации  в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются  и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании  и укреплении организационной культуры.

Сам Манфред подчеркивает: "В компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно  одним человеком или небольшой  однородной группой), граница между  человеком и компанией настолько  тонкая, что любое "гниение" наверху  очень быстро распространяется" .

Что можно предпринимать  руководителю, чтобы не приближаться к описанным выше типам "патологически  больных" организаций с точки  зрения культуры? Вудкок М. и Френсис  Д. приводят список ограничений эффективности  менеджеров, воплощения многих из которых, на мой взгляд, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную  культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение управлять  собой; 
2. Размытые личные ценности; 
3. Неясные личные цели; 
4. Остановленное саморазвитие; 
5. Недостаточность навыка решать проблемы; 
6. Недостаток творческого подхода; 
7. Неумение влиять на людей; 
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 
9. Слабые навыки руководства; 
10. Неумение обучать; 
11. Низкая способность формировать коллектив.

Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта — и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, на мой взгляд, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов. Для здоровой организационной культуры, отражающей глубинные уровни компании как организма, наверное, существует лишь один универсальный принцип — формальное, закрепленное, обязательное для исполнения всеми — должно соответствовать неформальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры — одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

Александр Улесов, 2004

Источник: www.ulesoff.ru

1.2 Роль руководителя и его функции в организации.

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и  функциям, которые он призван выполнять  в организации. В наиболее общей форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанных ему предприятием.

Американский ученый И. Ансофф выделяет четыре роли руководителя[6]:

1.  Роль лидера. В данном случае имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей.

2.  Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений.

3.  Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации, посредством анализа тенденций изменений как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших их них, концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности.

4.  Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизирую его.

Более детальную и близкую в  к российским условиям классификации  ролей руководителя дают авторы учебного пособия «Менеджмент персонала. Функции и методы».

1.  «мыслитель» - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

2.  «штабной работник» - обработка управленческой информации и составление документации;

3.  «организатор» - координация работы сотрудников;

4.  «кадровик» - отбор, расстановка, оценка персонала;

5.  «воспитатель» - обучение и мотивация персонала;

6.  «снабженец» - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

7.  «общественник» - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;

8.   «инноватор» - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

9.  «контролер» - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

10.  «дипломат» - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями [7].

Социальные  роли руководителя детализируются и  проявляются в его функциях. Можно выделить следующие функции руководителя:

·  Оценка ситуации, разработка, обоснование (т.е. выяснение, насколько реальны, понятны и контролируемы цели).

·  Определение и подготовка мероприятий по достижению целей.

·  Координация деятельности сотрудников в соответствии с общими целями.

·  Контроль за персоналом и соответствием результатов его деятельности поставленным задачам.

·  Организация деятельности сотрудников, т.е. использование существующих и создание новых организационных структур для руководства персоналом и его деятельностью.

·  Информирование сотрудников.

·  Интерактивное, контактное взаимодействие (коммуникация) – деловое общение с целью получение информации, консультирования, оказания помощи и т.п.

·  Формирование системы стимулирования сотрудников и их мотивации.

·  Делегирование задач, компетенций, ответственности.

·  Предотвращение и разрешение конфликтов.

·  Распространение специфических для организации ценностей и норм.

·  Забота о подчиненных и обеспечение их лояльности.

·  Формирование сплоченного коллектива и поддержании его дееспособности.

·  Ослабление чувства неуверенности в действиях персонала и обеспечение организационной стабильности.

Функции руководителя выступают основной мерой  его оценки индивидуальных качеств, которые призваны способствовать успешному  осуществлению им всех своих социальных ролей и направлений деятельности. Как правило, чем в большей  мере эти качества соответствуют  выполненным функциям, тем эффективнее  руководство. 

1.3 Уровни управления.

Крупные организации нуждаются  в выполнении очень больших объемов  управленческой работы. Это требует  деления управленческого труда  на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей  во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней  управления, чтобы скоординировать  горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации. 
Руководителей делят на три категории:

1. Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
3. Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.