Роль руководителя в системе государственного управления

Содержание

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что развитие отношений субъектов рыночной экономики требует современных подходов и форм к управлению персоналом. Термин «управления персоналом» возник в теории управления как дань важности выбора кадровой политики в случаях решений вопросов касаемо стратегии развития компании. Отсутствие навыков решения данных вопросов у отечественного менеджмента, которое объясняется длительной практикой централизованного решения множества вопросов по управлению кадрами, привело к тому, что большинство организаций в переходный период просто потеряли кадровый потенциал, и тем самым заметно снизили свою конкурентоспособность. За счет конкуренции почти все организации испытывают необходимость в усилении маневренности стратегии и в кадровой политике организации. Они начинают проводить оценку состояния использования трудового коллектива и полученные результаты, обращаются к навыкам зарубежных организаций в поисках современных подходов к управлению кадрами.

В странах с развитой рыночной экономикой используются разные эффективные методы управления персоналом. Теория и практика демонстрируют, что управление персоналом невозможно просто свести к набору инструментов по подбору, перемещению и расстановке кадров, которые выполнялись исключительно кадровыми службами.

Эффективно управляемая организация должна иметь в своем распоряжении набор соответствующих технологий управления рабочим коллективом, изучать и интегрировать хорошо зарекомендованные в практике мирового и российского предпринимательства технологии.

Эффективное управление кадрами нереально без активного и стабильного участия менеджмента организации в формировании задач управления трудовыми ресурсами, моделировании поведения, образовании и интеграции систем управления, а также анализ их эффективности. Так как люди являются самым основным организационным ресурсом, руководство должно уделять большую часть своего рабочего времени именно управлению кадрами. Однако такое происходит далеко не во всех нынешних российских организациях.

Руководитель (менеджер) - ключевое звено в кадровой системе. Руководитель достигает цели совместной деятельности благодаря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счёт коллективных сил подчинённых и целенаправленно их использует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.

Цель курсовой работы - определить значимость роли руководителя в системе управления. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть роль руководителя в системе управления.
2. Определить границы разделения труда руководителя
3. Выявить особенности делегирования полномочий
4. Охарактеризовать основные стили управления руководства
5. Проанализировать роли руководства на примере ОАО «Рудоавтоматика»

В ходе исследования были использованы следующие методы: анализ литературы, изучение и обобщение опыта управленческой деятельности, анализ результатов исследования.

Методологическую основу исследования составила теория, выработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Резник С.В., Виханский О.С., Минеева Н.В., Игнатьева А.В., Коротков Э.М. и других.

Теоретическая база исследования основана на работах отеественных и зарубежных авторов посвящённых вопросам функционального подхода и его изучения как функции управления.

1. Теоретические  аспекты роли руководителя в  системе управления

1.1. Руководитель  как организатор системы управления

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления - руководитель. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Принципы управления [3, с.78]

За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):

• производственно-экономический;
• социально-психологический;
• организационно-управленческий [6, c. 72].

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием [11, c. 124].

Деятельность руководителя в организационном аспекте сводится к следующим двенадцати основным принципам:

Рисунок 2- Принципы деятельности руководителя

Среди конкретных форм организации деятельности руководителя выделяют:

- делегирование полномочий;

- создание организационной структуры предприятия;

- регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников - юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей;

- нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ

- установление  научно обоснованных нормативов  выполнения работ;

- инструктаж работников;

- принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство [9, c. 65].

В современных условиях главной задачей руководителя является обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управления. Для этого необходимы:

• постановка задач перед организацией;
• разработка экономического плана - определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой плана развития организации;
• разработка организационного плана достижения поставленных задач, руководство выработкой системы методов управления объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план);
• формирование на основе организационного плана системы управления;
• организация работы аппарата управления, принятие и реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата управления [17, c. 52].

Управлять эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и, по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить изменения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью.

В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффективности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного совершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы.

При этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управления:  умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспечивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий деятельности управляемого объекта и принимать правильные решения: люди являются центральным звеном управления, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулирования, взаимоувязывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала [20, с.114].

В связи с совершенствованием управления перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов: создание службы совершенствования управления и планирование работ по совершенствованию управления. И если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управления (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническая база и т. д и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута какая-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управления был охвачен весь цикл, исследование проблемы, разработка и реализация проекта, обучение кадров.

1.2. Виды и границы разделения труда руководителя

В организации вся управленческая работа строго разделена по горизонтали и вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (начальники отделов). Вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, которые в свою очередь также координируют работу руководителей, стоящих ниже их, и так, пока не опустятся до уровня руководителя, координирующего работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления  [13, с.57].

Несмотря на то, что все руководители играют определенные роли или выполняют какие-то функции управления, их работа в различных организациях сильно отличается. При этом в больших организациях существует настолько большой объем управленческой работы, что ее приходится разделять.

Существует две формы разделения управленческого труда, подобные формам разделения любого труда:

- горизонтальное разделение управленческого труда - расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений;

- вертикальное разделение управленческого труда - координация деятельности отдельных руководителей в единое целое.

Вертикальное разделение управленческого труда дает уровни управления. На практике независимо от количества уровней управления их подразделяют на 3 категории в зависимости от функций, которые выполняют руководители данного уровня. Описание этих категорий и их содержание в разных подходах различны.

Первый подход дает следующие названия и содержание категорий:

• руководители технического уровня - руководят выполнением различных организаций и действий;
• руководители управленческого уровня - заняты управлением и координацией внутри организации, согласуют усилия различных подразделений и отделов;
• руководители институционального уровня - разрабатывают долгосрочные планы деятельности, занимаются адаптацией организации к меняющимся внешним условиям и осуществляют связь организации с внешней средой.

Второй подход на сегодня является наиболее употребимым:

- руководители низшего звена - стоят непосредственно над рабочими и другими работниками, осуществляют контроль за выполнением производственной задачи (мастера, заведующие кафедрами, старшие медсестры и т.д.). Эта категория является наиболее многочисленной; ее работа очень напряженная и наполнена разнообразными действиями;

- руководители среднего звена - координируют деятельность руководителей низшего звена (заведующие отделами, деканы, управляющие по сбыту и т.д.). С течением времени количество этих руководителей постоянно возрастает, поэтому в ряде организаций эту категорию делят на два уровня: верхний уровень среднего звена; низший уровень среднего звена. Работа руководителей этого звена очень похожа на работу руководителей высшего звена, т.к. именно средние руководители готовят всю информацию для принятия решений. Как социальная группа, руководители среднего звена очень сильно зависят от различных экономических и технологических изменений на производстве. Например, широкое внедрение ПЭВМ привело к сокращению этого класса руководителей;

- руководители высшего звена - самая малочисленная группа; на любых предприятиях - несколько человек (председатель совета директоров, ректор и т.д.). Эти руководители отвечают за принятие наиболее важных решений. Их работа практически не имеет временных рамок. Исследования на 200 зарубежных фирмах показали, что рабочая неделя такого руководителя может иметь длительность 60-80 часов. Объясняется это тем, что задачи, решаемые этими руководителями, не имеют конца.

Рисунок 2 - Схематическое изображение основных уровней управления

Количество уровней управления может быть различным. Как правило, оно определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда это исторически сложившаяся структура. Независимо от количества уровней управления всех руководителей подразделяют на три категории исходя из функций, которые они выполняют в организации: руководители низового звена, руководители среднего звена и руководители высшего звена.

Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом: технический уровень соответствует уровню низового звена, управленческий уровень - уровню руководителей среднего звена, институционный уровень - уровню высшего звена [9, с.63].

Границы разделения труда:

- технические – обусловлены возможностями оборудования, требованиями к его эксплуатации и качества продукции;

- психофизические – обусловлены возможностями человеческого организма, требованиями сохранения здоровья и работоспособности;

- социальные – обусловлены требованию к совершенствованию труда, наличию в нем необходимого разнообразия, возможностями развития профессиональных знаний и навыков;

- экономическая – обусловлена влиянием разделения труда на экономические результаты производства и в частности на суммарные затраты труда и материальных ресурсов.

Таким образом, чтобы организация могла достичь своих целей и развиваться, не может автоматически проводится разделение труда. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку управленческие функции взаимозависимы, неэффективное разделение труда создает проблемы для каждой последующей функции

1.3. Делегирование  полномочий

Одним из важнейших методов современного управления является делегирование полномочий.

Полномочия - право использования ресурсов организации и возможность направлять усилия сотрудников на выполнения определенных задач. Полномочия передают от высших уровней управления - низшим.

Делегирование подразумевает передачу полномочий и задач другому лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Их излагают письменно или излагают устно [2, с.224].

Пределы полномочий определяются программой организации, правилами, функционально-должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия определяют, что вправе делать лицо, занимающее ту или иную должность.

Специфика управления с использованием делегирования полномочий

1. Как правило, на более низших уровнях управленческой иерархии сосредоточены опыт и умение узких специалистов - профессионалов, здесь концентрируется большая часть необходимой информации, поэтому наиболее верное решение и за более короткое время вырабатывается именно здесь.
2. Эффективность реализации решений повышается, когда их выполняют непосредственные работники конкретного участка работы, несущие персональную ответственность именно за подобный участок, а не за деятельность предприятия в целом.
3. Делегирование способствует резкому повышению ответственности исполнителя. При ответственности исполнителя не только за подготовку решения, но и за его реализацию, то удовлетворенность трудом данного специалиста повышается, а, следовательно, повышается качество деятельности предприятия в целом.
4. делегирование освобождает руководителя от необходимости рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
5. Руководитель получает возможность всё свое внимание сосредоточить на решении основных принципиальных вопросов [12, с.110].

Обязанность руководителя - создание условий для эффективной работы системы в целом, а не ликвидация каждого сбоя в работе. В подобном случае руководитель сосредотачивает внимание на стратегии предприятия.

Использование делегирования - дело личное каждого руководителя. При этом руководитель исходит из своих способностей и возможностей, способностей своих подчиненных.

Прежде всего, руководитель должен обладать способностью найти работника, способного выполнять делегированные полномочия. Руководитель должен уметь формулировать конечную цель, промежуточные задачи, установить критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя, продумать формы стимулирования.

При наличии многообразных функций понадобятся исполнители с разными способностями. При единении в понимании целей и задач управления предприятием руководителя и сотрудника, успех делегирования гарантирован, более того, руководитель и сотрудник связаны единым доверием.

Эффективность делегирования еще более возрастает, если сотрудник убежден, что делегирование функций руководителем - признание компетентности и умения сотрудника.

Вначале делегируют полномочия, затем власть, а уже затем - ответственность. Вначале предполагают обязанности, которые должен выполнять сотрудник и для чего он наделяется соответствующими правами.

Лучше делегировать обязанности и права, а ответственность - делегировать не следует. Делегирование обязанностей и прав необходимо четко фиксировать. Подразумевается издание соответствующего приказа, учреждение перечня функций за соответствующим лицом, внесение изменений в положение об отделе и в ФДИнструкции.

Принципы делегирования полномочий

1. Норма управляемости
2. Единоначалие
3. Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью (объем полномочий должен соответствовать уровню делегированной ответственности)

Для реализации процесса делегирования полномочий на практике могут использоваться различные методики (рис. 3). 

Рисунок 3 - Основные методики делегирования полномочий  

Раскроем содержание основных методик делегирования полномочий, представленных на рис. 3.

1. метод постановки общих задач. Передача подчиненным конечной цели деятельности (а не средств и способов). При этом методе контролируются главным образом результаты. Применение этого метода обосновано при высокой квалификации подчиненных.

2. метод детального инструктирования. Определение руководителем не только задания, но и способов их выполнения, т. е. когда распоряжение выдается в виде подробных и детальных инструкций. Применяется в случаях, когда руководитель обладает высоким авторитетом при низкой квалификации подчиненных или когда необходимо обеспечить оперативность, а также в случаях, когда надо поднять дисциплину труда.

3. метод параллельного поручения задания. Поручение задания двум и более исполнителям. Оправданно в случаях, когда необходимо исследовать предмет разными методами или для получения выигрыша во времени за счет параллельной разработки самостоятельных альтернативных вариантов решений. Последнее относится к практике параллельной работы над двумя или более проектами по одной и той же теме разными проектными группами, по результатам работы которых проводят оценку проектов и выбирают наиболее удачный.

4. метод параллельной организации работ. Одновременное выполнение различных операций и этапов работ. Применяется для ускорения сроков выполнения работ и др. [5, с.298].

Чем больше полномочий делегируется менеджерам, тем менее централизованным становится управление организацией. Делегирование полномочий связано с затратами времени на оби подготовку учение подчиненных к выполнению делегируемых функций. Если это время слишком велико, руководителю бывает невыгодно делегировать полномочия.

Рисунок 4 - Эффективность делегирования полномочий

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Ответственность – это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Руководитель организации, первоначально имея все полномочий и неся всю ответственность за выполнение задач, делегирует менеджерам часть полномочий. При этом менеджер несет перед руководителем ответственность за те полномочия, которые ему делегировали, а руководитель, в свою очередь, несет ответственность за качество работы этого менеджера перед вышестоящей управляющей системой, в частности, перед вышестоящим руководителем. Руководитель организации, вне зависимости от количества оставленных ему себе полномочий, несет полную ответственность за выполнение всех функций и задач в организации. Одновременно с делегированием полномочий, руководитель получает власть – право влиять на поведение подчиненных и заставлять их действовать в определенном направлении [7, с.142].

Таким образом, классический подход к оценке эффективности процессов и систем предполагает соотнесение достигнутых результатов и связанных с их получением затрат. В качестве одного из методов повышения эффективности управленческого труда в организациях используется процесс делегирования полномочий и его совершенствование.

Итак, можно сделать следующие выводы по первой главе работы.

роль руководителя очень высока, так как он направляет работу других и несёт персональную ответственность за её результаты, вносит порядок и последовательность в работу. Руководитель непременно должен обладать высоким профессионализмом, способностями, и умениями, он концентрирует в любых сферах деятельности и управления организацией для достижения поставленных целей.

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает    возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.