Роль стратегического менеджмента в развитии организации

 

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

"Российский государственный университет туризма и сервиса"

(ФГОУ ВПО "РГУТиС")

Филиал  ФГОУ ВПО «РГУТиС» в г. Перми 
 
 
 

Кафедра: Менеджмента и прикладных информационных технологий 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа

по  дисциплине: Стратегический менеджмент 

тема:  Роль стратегического менеджмента в развитии организации 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                              Выполнила:  Кекина Е.Н.

    специальность: менеджер организации

          группа: КЗС 28.002/09-01 курс 3

                                             Руководитель: Лебедева Т.М. 
     
     
     
     

Пермь 2011 
Содержание 

Введение

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление  не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

     Суть  стратегического менеджмента в  определении того, что фирма должна делать в настоящее время чтобы  достичь желаемых результатов в  будущем исходя из предполагаемого поведения окружения. При этом определяются и осуществляются действия организации в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие ей определенное будущее.

     В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для  того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

     Цель  данной работы – совершенствование  стратегии организации на примере  ОАО «ПЗ «Машиностроитель».

     Задачи  работы:

  • Определить роль стратегического менеджмента для организации в современных условиях;
  • Проанализировать действующую стратеги организации ОАО «ПЗ «Машиностроитель»;
  • Дать рекомендации по совершенствованию стратегии развития рассматриваемого предприятия.

     Работа  состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы и приложений.

  1. Роль  стратегического менеджмента для развития организации в современных условиях

     Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные по форме хозяйственные  организации, становится качественно  иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новой роли менеджмента, новых подходах к стратегическому планированию и управлению.

     Примеры использования стратегического  подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение.

     Существует  множество определений стратегии, но их можно свести к одному - как  установленной на достаточно длительный период совокупности норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

     Стратегия выступает не только в качестве инструмента  обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

     Стратегия в той или иной форме присуща  любой системе управления, хотя и  будет отличаться спецификой в зависимости  от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.1

     Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

     Конкурентные  решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их - обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.

     Функциональные  решения принимаются в интересах  отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и  т.д. Их цель - рациональное распределение  ресурсов отдела (службы), а также  поиск эффективного поведения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности.

     Корпоративная стратегия на предприятиях с одним  видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.

     Исходным  пунктом формирования стратегии  предприятия является прежде всего  осознание его руководством невозможности  сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

     Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.

     Итогом  процедуры разработки стратегии  организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

     Стратегический  менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.2

     Зарождение  стратегического менеджмента связывается с перспективным планированием крупномасштабных военных кампаний с участием различных родов и видов войск, в союзе с армиями других стран. Однако его дальнейшее весьма бурное развитие произошло в результате усиливающейся динамики социально-экономического развития, конкуренции, научно-технического прогресса, повышения роли человеческого фактора в управлении, возникновения новых методологий предвидения и моделирования тенденций общественного развития.

     Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

     Стратегический  менеджмент - не только разработка программы  развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций. Стратегический менеджмент находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партисипативного управления.

     По  мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

     где сейчас находится организация;

     в каком направлении, по мнению высшего  руководства, она должна развиваться в будущем;

     как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

     Ответы  на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения), как показано на рисунке.

     

     Рис. 1. Основные элементы и этапы стратегического  менеджмента

     Стратегический  анализ требует четкого понимания  со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма.

     Особенностью  стратегического менеджмента является его ориентация в будущее, а следовательно, необходимо определить к чему стремиться, какие цели ставить. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагностика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в будущем.

     Анализ  внешней среды осуществляется в  семи областях (сферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким образом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, на трех составляющих:

     правильно выработанных долгосрочных целях;

     глубоком  понимании внешнего конкурентного  окружения;

     реальной  оценке собственных ресурсов и возможностей.

     Стратегический  выбор включает формирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

     Выделяют оперативное и перспективное планирования. Первое призвано обеспечить эффективную организацию текущей деятельности предприятия, а второе - выживание организации в будущем.3

     В рамках перспективного планирования обычно различают традиционное долгосрочное и стратегическое. Главным фактором стратегического планирования выступает состояние внешней среды. Оно (в отличие от традиционного долгосрочного) не использует представления о том, что будущее лучше прошлого и не опирается в определении будущего на метод экстраполяции. В основе стратегического планирования лежит, во-первых, анализ реального состояния внешней среды или ее отдельных сегментов с точки зрения перспектив развития фирмы. Во-вторых, осуществляется выбор перспективных секторов внешней среды, разработка долгосрочных ориентиров и сфер деятельности.

     Реализация  выбранной стратегии предусматривает  корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность руководства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в  соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния.

     К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконструкцию  предприятия, внедрение новой продукции  и технологий, организационные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и управления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) предприятий и др.

     Стратегический  менеджмент осуществляется на основе определенных принципов, общих правил управленческой деятельности. В современных  условиях наибольшее распространение получили следующие: контроль - используется, когда прогнозируется стабильное развитие хозяйственной системы; экстраполяция - применяется, когда на перспективу прогнозируется проявление таких же тенденций, как и в предыдущем периоде; разработка принципиально новых стратегий - применяется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, при этом разработка стратегических планов осуществляется по периодам; принятие оперативных решений - используется при возникновении неожиданных ситуаций, резко меняющих тенденции развития хозяйственных систем в целом или их важных подсистем, при этом заново ранжируются стратегические задачи.

     Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура управления (организационно-управленческий аспект).4

     В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

     Как видим, стратегический менеджмент - достаточно комплексная система управления, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

     Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости по внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

     К новым методам, которые стали  использоваться в рамках стратегического управления и планирования, относятся прежде всего построение сценариев, моделирование, разработка планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов хозяйственного поведения, построение матриц и т.п. Однако внутрифирменное планирование столкнулось с большими трудностями при реализации стратегий, которые проистекали из определенного разрыва между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно осуществлял реализацию намеченных планов.

     Дело  в том, что культура корпорации (организационная  культура) технократического типа, преобладавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль менеджмента основывались преимущественно на принятии решений и контролем за их исполнением. Усилия прилагались в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные, в первую очередь, за штабные функции. По сути стратегия становилась привилегий лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые планируют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями.

     В стратегическом менеджменте 90-х годов центр тяжести переносится в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент как раз и становится прерогативой исполнителей, т.е. тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

     Современный этап предполагает отход от технократического  рационализма, изначального убеждения о том, что успех фирмы определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как "закрытая" система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

     Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от технократического рационализма) основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

     Западные  эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов - это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри самой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

     Стратегические  решения в новых условиях имеют  следующие характеристики: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с корпоративной философией и культурой организации.

2. Анализ действующей  стратегии организации

2.1 Характеристика организации.  Сфера деятельности, место расположения, организационно-правовая  форма, организационная структура управления, экономические показатели в динамике

     Открытое  акционерное общество «Пермский  завод «Машиностроитель», сокращенное название ОАО «ПЗ «Маш», далее Общество, создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001г. № 178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель», на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 26.08.2006г. № 1124-р, приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 04.05.2005г. № 135 и распоряжениями Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом по Пермской области от 25.12.2005г. № 931-р «Об условиях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель», от 16.05.2007г. № 501-р «О внесении изменений в распоряжение Территориального управления Федерального агентства по управлению федеральным имуществом», от 29.12.2005г. № 931-р «Об условиях приватизации федерального государственного унитарного предприятия «Пермский завод «Машиностроитель» и является его правопреемником. Дочерних предприятий, филиалов и представительств не имеет.

     Общая информация об ОАО «Пермский завод "Машиностроитель" представлена в таблице 2.1 (см. Приложение 1).

     Основными целями деятельности акционерного общества являются: участие в сохранении и дальнейшем развитии научно-технического и производственного потенциала ракетной, ракетно-космической промышленности, мобилизации ресурсов для создания высокоэффективных комплексов ракетного оружия, космических систем и аппаратов в интересах обеспечения национальной обороны и военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами, удовлетворение общественных потребностей в производимой акционерным обществом продукции (работах, услугах), расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

     Для достижения вышеуказанных целей  акционерное общество осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

     ■ разработка, производство, реализация и модернизация отечественной ракетно-космической техники;

     ■ производство и утилизация ракетных и ракетно-космических комплексов и их составных частей, управляемых ракет, ракетных двигателей (жидкостных и твердотопливных) и их составных частей;

  • производство авиационной техники, в том числе авиационной техники двойного назначения;
  • выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и конструкторско-технологических работ в области военной техники, авиационного и общепромышленного производства;

     ■ производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

     ■ осуществление строительно-монтажных и ремонтно-восстановительных работ на объектах промышленного, жилищного, социально-бытового назначения для нужд и целей предприятия, а также по заказам юридических и физических лиц;

     ■ изготовление железобетонных и арматурных изделий, металлоконструкций, товарного бетона, производство строительных материалов;

  • оказание транспортных услуг;
  • обучение персонала;

     ■ изготовление съемных грузозахватных приспособлений и тары;

     ■ защита сведений составляющих государственную тайну при выполнении государственного оборонного заказа;

     ■ осуществление санаторно-оздоровительной деятельности;

  • купля-продажа продуктов питания;
  • осуществление оптово-розничной торговли;
  • оказание коммунальных услуг;

     ■ оказание услуг общественного питания и открытия сети точек общественного питания.

     ОАО «Пермский завод «Машиностроитель» - это общество, которое располагает  уникальным технологическим оборудованием, сохранившее квалифицированные кадры, а с ними - высокие технологии. Акционерное общество располагает собственной экспериментальной базой, имеет комплекс стендов для проведения различных испытаний.

     ОАО «Пермский завод «Машиностроитель» планирует свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия с учетом утвержденных планов.