Роль, сущность и содержание функций менеджмента

ВВЕДЕНИЕ

    Как самостоятельная наука, менеджмент зародился на рубеже XIX - XX веков. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельности. Зададим себе вопрос. Почему проблема управления стала настолько важным объектом внимания, что ей посвятили самостоятельную дисциплину? Специалисты дают на него такой ответ.

    Во  многом это было предопределено потребностями  капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

    Впервые идея менеджмента была высказана  в 1866 году, американским бизнесменом  Г. Тауном. Он выступил на собрании американского  общества инженеров - механиков с  докладом, в котором говорил о  необходимости подготовки специалистов - управленцев.

    Впервой половине двадцатого века получили развитие четыре различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

    В нашей стране отсутствие рынка делало менеджмент, о котором большинство знало лишь понаслышке, ненужным, а подготовку людей, хотя бы немного разбирающихся в нем - излишней роскошью…

    Переход к рыночным отношениям поставил все  на свое место. Сегодня знание основ  менеджмента становится необходимым  любому специалисту, где,  в качестве кого бы, он не работал (предпринимателя, чиновника, педагога и т.п.), не выступал, становиться неотъемлемой составной частью культуры любого уважающего себя гражданина России.

    Цель  данной работы – раскрыть и показать основные функции менеджмента.

    В задачи работы входит изучение и анализ содержания основных функций менеджмента.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 1 ПОНЯТИЕ О МЕНЕДЖМЕНТЕ

    1.1 Сущность и характерные черты  современного менеджмента

    Менеджмент – это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

    Первоначально слово «менеджмент» означало «умение  объезжать лошадей». Оно произошло от глагола «to manage» (управлять), а тот в свою очередь – от латинского «manus» (рука). Таким образом, менеджмент буквально означает – «руководство людьми». Другими словами, менеджмент это – теория и практика управления фирмой и её персоналом в условиях рынка. Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организовывания, координации мотиваций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям.

    Менеджмент  — это не только профессия, но и  образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер — творец конкретной деловой ситуации. Он не ждет, когда кто-то создаст ему благоприятные условия для деятельности, а создает эти условия сам. Никакая выгода не стоит того, чтобы добиваться ее любой ценой. Менеджер категорически воздерживается от участия в незаконном или безнравственном деле и предпримет все возможное, чтобы не допустить его. Современному менеджеру необходимы следующие качества:

    - глубокие познания в организации производства, экономике, финансах и своей отрасли деятельности;

    - знания в области человеческих отношений, позволяющие успешно работать с людьми, добиваться их заинтересованности в повышении экономических результатов деятельности предприятия; предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);

    - новаторство, изобретательность;

    - напористость, смелость, целеустремленность.

    Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать  работников к творческой деятельности; отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного; находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий; подбирать, обучать и выдвигать работников; уметь подчиняться и соблюдать субординацию; искусно вести деловые переговоры. [9]

    1.2 Менеджмент как наука и искусство

    Менеджмент – умение достигать поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

    Умение. Чтобы добиться успеха, надо знать, как это сделать, и уметь применить свои знания на практике, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и прибыльности.

    Достигать. В менеджменте необходимо не просто стараться изо всех сил, а именно достигать.

    Поставленных  целей. Цели должны быть выбраны и поставлены, верно, именно все предыдущее теряет смысл. Основатель школы научного менеджмента Ф.У. Тейлор определял умение ставить и реализовать цели как искусство.

    Главное в менеджменте – ставить перед  собой цели, отвечающие интересам предприятия, использовать труд, интеллект и мотивы поведения людей.

    Менеджер  должен владеть научными знаниями, которые каждый раз в его практической работе будут получать новое «звучание». Творческое применение своих знаний в разных управленческих ситуациях требует и развития личностных качеств менеджера. Все это говорит о том, что менеджмент с полным правом можно считать не только наукой, но и искусством.

    Таким образом, менеджмент определяется как:

    - вид деятельности;

    - наука и искусство;

    - категория людей;

    - аппарат управления.

    В дальнейшем я термины «управления» и «менеджмент» буду  употреблять как равнозначные.

    Хочу заметить, что менеджмент занимается в отличие от управления производством не функционально-технологической структурой предприятия, а его организационно-человеческим аспектом. Я считаю, что менеджмент социально-гуманитарная, нежели технико-экономическая дисциплина, ибо в центре ее внимания – человек. [11]

    1.3 Разновидности менеджмента

    Менеджмент пронизывает всю организацию, затрагивает практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, а также выделить его отдельные виды:

    1. Производственный менеджмент - это комплексная система обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она включает вопросы построения производственных и организационных структур, выбора организационно - правовой формы управления производством, сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

    2. Финансовый менеджмент - это комплексная система устойчивости, надежности и эффективности управления финансами. Она включает формирование и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

    3. Инновационный менеджмент - это комплексная система управления инвестициями, вкладываемыми собственниками в развитие всех видов инноваций. Она включает построение организационных структур, выбор направлений инноваций, оптимизацию инвестиций, разные аспекты управления персоналом.

    Помимо  приведенных видов специального менеджмента в настоящее время  разрабатываются другие виды:

    · менеджмент социальной сферы;

    · банковский менеджмент;

    · налоговый менеджмент;

    · организационный менеджмент;

    · международный менеджмент;

    · кадровый и др. [7] 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 2 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

    2.1. Классификация функций управления

    Управление  следует рассматривать как процесс.

    Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации, называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

    Функции управления - это относительно самостоятельные, однородные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности, объективно необходимые для реализации целей системы управления.

    Содержание  действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависит от типа организации (административная, общественная, образовательная и т. д.), от размеров и сферы ее деятельности (производство, торговля, оказание услуг), от уровня в управленческой иерархии (высший уровень руководства, средний или нижний), от роли внутри организации (производство, маркетинг, финансы, кадры) и целого ряда других факторов.

    Ключевыми функциями менеджмента являются:

    - планирование;

    - организация;

    - мотивация;

    - контроль.

    Рассмотрим  содержание каждой функции менеджмента.

    2.2 Планирование как функция управления

    Планирование - это первая, важнейшая функция процесса управления, представляющая собой процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами, сообразуясь со временем и пространством.

    План  становится основой деятельности предприятий  всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность работающих на предприятии.

    Сам процесс планирования позволяет  более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов.

     2.2.1 Виды планирования

    К основным видам планирования относятся:

    - стратегическое планирование;

    - тактическое  планирование;

    -тактическое  планирование.

    Рассмотрим  каждое из них.

      2.2.1.1 Стратегическое планирование

    Стратегическое  планирование представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

    В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи:

    - распределение ресурсов предприятия,  которые ограничены, таких, как  дефицитные кадры – управленческий  персонал и специалисты, технологии, производственные фонды. Финансовые ресурсы;

    - адаптация к внешней среде,  путем действий стратегического  характера, которые используют благоприятные внешние возможности, противостоят опасностям путем выявления адекватных вариантов деятельности – альтернатив, обеспечивающих приспособление к окружающим условиям;

    - внутренняя координация стратегической  деятельности с целью эффективной интеграции внутри предприятия с учётом сильных и слабых сторон предприятия, обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии;

    - формирование стратегической организационной  культуры путём развития мышления управленческого персонала и формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

    Стратегические  планы должны быть целостными в течение  возможно более длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при  необходимости можно было осуществить их переориентацию в любой необходимый момент времени.

    Ключевыми компонентами стратегического планирования являются:

    - выбор миссии;

    - формулирование целей;

    - формирование политики и стратегий;

    - формирование процедур, правил и  бюджетов. [1] 

    2.2.1.2 Тактическое планирование

    Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании.

    Тактическое планирование – уточнение, коррекция, дополнение, одним словом, конкретизация  стратегии.

    Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

    Чтобы лучше понять, что такое тактическое  планирование, рассмотрим различия между  стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. (Приложение А)

      Процесс тактического планирования  состоит из двух взаимосвязанных  стадий: подготовка плана и его  принятие.

    Подготовка  включает в себя сбор, систематизацию, уточнение информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий.

    Принятый  план должен быть оформлен документально и утвержден руководителем предприятия. [5]

    2.2.1.3 Оперативное планирование

    Оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. Это планирование работы на небольшой промежуток времени. Оперативное планирование, как правило, вызывается необходимостью реагировать на многие факторы, где нужно быстро принимать те или иные решения с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для организации (предприятия).

    Сюда  можно отнести и разрешение текущих проблем и задач, таких как конфликты.

    Процесс оперативного планирования состоит  из нескольких стадий:

    - выявление  проблемы;

    - определение  возможных действий;

    - предварительный  выбор одного из определенных  возможных действий;

    - анализ возможных последствий;

    - окончательный  выбор действий. [2] 

    2.2.2 Принципы планирования 

    Эффективность планирования во многом определяется тем, насколько соблюдены его  принципы.

    Принцип единства. Поскольку организация – это целостная система, то все составные части системы должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена организации должна быть связана с плановой деятельностью всей организации.

    Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают более глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

    Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

    Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерывности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

    Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. В стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах и для отдельных подразделений информация прорабатывается и конкретизируется. [2] 

    2.3 Организация как функция менеджмента

    Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации, позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства.

    Организация – это средство достижения целей  организации и вторая функция управления.

    Чаще  всего, под термином «организация» в смысле управленческой функции используются два:

    - организация – это структура  системы в виде взаимоотношений,  прав, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место, когда люди объединены  совместным трудом.

    - организация – это процесс,  посредством которого создается  и сохраняется структура организации.

    2.3.1 Управленческие полномочия. Виды управленческих полномочий

    Каждый  элемент структуры управления организацией (подразделение или отдельная  должность) является носителем определенных управленческих полномочий.

    Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Согласно определению, полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Пределы полномочий в организации определяются установленными правилами, должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, но некоторые полномочия могут передаваться подчиненному и в устной форме. Расширение пределов полномочий происходит обычно либо по горизонтали, либо по вертикали в направлении более высоких уровней. Ограниченность полномочий является результатом существования в организации многоуровневой системы управления. Это вызывает необходимость рассмотрения отношений между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

    Линейные  полномочия. Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, в тех пределах, которые установлены законом, организацией, традициями или обычаями. 

    Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris - лестничный, ступенчатый). Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним. В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные взаимоотношения должны направляться по цепи команд. Норма управляемости - это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

    Аппаратные (штабные) полномочия. Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

    Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать, чтобы достичь целей.

    Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера.

    Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

    Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. 

    Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. [5]

    2.3.2 Структура управления

    Можно выделить следующие основные структуры  управления:

    - линейная;

    - линейно-функциональная;

    - матричная.

    Линейная  организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Линейная структура носит такое название потому, что все ее элементы находятся на прямой линии подчинения, от верхнего уровня до самого нижнего. (Приложение Б)

    Линейно-функциональная (штабная) структура управления основана на шахтном принципе в соответствии, с которым на каждую из функций - линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху внизу всю организацию. (Приложение В)

    Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей.

    Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

    Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. (Приложение Г) [7]

    2.4 Мотивация как функция менеджмента