Роль управленческого решения в эффективности деятельности организации

Министерство образования и  науки Российской Федерации

 

Федеральное бюджетное государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

« ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ »

 

 

 

Институт  инновационного управления экономикой

 

 

 

Кафедра управления собственностью

и развития предпринимательства

 

 

Курсовой проект

по дисциплине «Управленческие решения»

 

на тему:

 

«Роль управленческого решения в эффективности деятельности организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

      Выполнила студентка 3 курса Фролова М.В.

 

Руководитель  д.э.н., профессор Кострюков В.А.                                                                                                      

 

 

 

 

Москва 2012

 

 

Содержание

 

 

Введение

3

 

 

Глава 1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

  

1.1.

Управленческое  решение и его  особенности

4

1.2

Классификация управленческих решений

  

1.3.

Этапы разработки управленческих решений

  
 

 

Глава 2.  ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

  

2.1.

Показатели качества управленческих решений

  

2.2.

Требования к качеству управленческих решений

  
 

 

Глава 3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

  

3.1.

Условия эффективности управленческих решений

  

3.2.

Оценка эффективности решения  методом «затраты — прибыль»

  

3.3.

Методы доведения решений до исполнителей

  
 

 

Заключение

  
 

Список использованных источников и  литературы

  
     

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

Разработка  управленческих решений является одним  из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений  во многом зависит успех дела, а  подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать  грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1

 

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

 

    1. Управленческое решение и его особенности.

 

Одним из показателей  деятельности менеджеров  являются  их способность принимать разумные  решения. Менеджеры выполняют  4 управленческих функции и  имеют  дело с постоянным потоком решений по каждому из них то есть: планированию, организации, мотивации, контролю. Выработка принятия решений – это ответственный процесс в деятельности руководителя, который включает в себя:  выработку и постановку цели, изучение проблем, выбор и основание критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений, рассмотрение вариантов решений, выбор и окончательное формулирование решения, принятие решение, доведение его до исполнителя, контроль. [4,с.211]      Управленческое решение – это прежде всего директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, который характеризует управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. С другой стороны, управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является базисом управления.

В широком  смысле понимания  управленческое решение  рассматривают как основной вид  управленческого труда и  совокупность взаимосвязанных и  целенаправленных и логически последовательных управленческих действий которые обеспечивают  реализацию управленческих задач. [4,с.212]  Главной целью управленческого решения является  обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией.    Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет  реализован и внесет  больший вклад в достижение поставленной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизирующее полезные результаты. Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь большого количества людей, поэтому принятие решений ложиться весомым моральным бременем на менеджера. [10,с.105]      Основными требованиями, которые отличают управленческие решения являются: цели и последствия, разделение труда и профессионализм. Кратко опишем каждый из  критериев.           Требование целевой направленности означает, что решение ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Субъект управления принимает решение исходя не из  собственных потребностей, а в целях решения проблем  организации. Частный выбор индивида сказывается на  собственной жизни и может повлиять на  близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не для себя, а для организации  и  её работников, и решения менеджера могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решения руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации  регионов.            Приведём пример: решение закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы в регионе.      Если в частной жизни человек, принимая решение, сам его  выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: часть работников заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другая часть – реализует   принятые решения.       В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и жизненного опыта.        В управлении организацией принятие решений - более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует более профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник предприятия, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями, навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения.    В связи с этим менеджер,  работа которого связана с принятием управленческих решений, обязан уметь  правильно подходить к задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность проблем которые возникают а с другой - не изобретая ничего нового для их решения. Для этого теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом. [1,с.105] Схема принятия решения представлена в приложении 1.

 

 

    1. Классификация управленческих решений
В процессе управления предприятиями принимается очень  много  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.  Выделим  некоторые общие признаки, позволяющие  это множество классифицировать. При построении любой классификации  необходимо  соблюдать требования к классификационным признакам, главными  из которых являются: постоянство  и  существенность и наблюдаемость. [7,с.29]  
Управленческие решения различаются:
  1. По сложности: простые и сложные;
  1.  По частоте принятия: на одноразовые и повторяющиеся;
  1. По степени участия специалистов:  коллективные, коллегиальные и на индивидуальные;
  1. По времени управления:  на стратегические,  тактические, оперативные;
  1. По содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические , технические;
  1. По широте охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные. [4,с.212] 
  1. По функциям управления : плановые, организационные, контрольные;
  1. По важности: стратегические  и оперативные;
  1. По степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности;
  1.  По степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные;
  1.  По числу критериев: однокритериальные и многокритераильные;
  1.  По способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные. [10,с.108] 
  1.  По обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие.
  1.  По сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация[5 ,с.91] ;
  1. По направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы  Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури  выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. [6,с.41] Организационные решения делятся на  2 группы: запрограммированные и незапрограммированные.   Видно, что в процессе управления принимается огромное количество самых разных решений, обладающих разнообразными характеристиками.  Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Одна из классификаций  представлена в таблице 1.1. [8,с.335] 

Таблица 1.1.

Классификация управленческих решений

Признак классификации

Вид управленческих решений

Проблемы

Рутинные

Новаторские

Значимость цели

Стратегические

Тактические

Сфера воздействия

Глобальные

Локальные

Срок реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемые 
последствия

Корректируемые

Некорректируемые

Характер информации

Детерминированные

Вероятностные

Метод разработки

Формализованные

Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные

Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные

Коллегиальные

Способ фиксации

Документированные

Недокументированные


 

Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений дополняет  классификацию следующими разновидностями, зависящими от соотношения усилий руководителя  на двух основных фазах  принятия решения: стадии генерации и разработки альтернативы и стадии критического анализа, оценки и контроля. Выделяют: инертные решения, решения осторожного типа, решения  уравновешенного типа, рискованные  решения, импульсивные решения. [8,с.337]         Возможны и другие подходы к классификации решений. Это вызвано  многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения.        Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

 

 

    1. Этапы разработки управленческих решений.

 

 

Организация процесса разработки управленческого  решения — это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап — это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап — определение целей.. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап — разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап — это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап — это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у  организации, постоянно требует  целенаправленных воздействий. Это  необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое  является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных  управленческих решений.

Шестой этап — это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов  управленческих воздействий, имеющих  форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов  решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также  малоэффективных вариантов.

Девятый этап — предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и  тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь  является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и  тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных  альтернативных вариантов ожидаемых  изменений ситуации в условиях наличия  управляющих воздействий, а также  в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов  развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную  оценку альтернативных вариантов управляющих  воздействий, во-первых, характеризует  степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить  ранжирование управляющих воздействий  с использованием имеющейся оценочной  системы в соответствии с различным  уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также  в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап — это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Тринадцатый этап — этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения. На четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом  этапе разработки управленческих решений  осуществляется анализ результатов  развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный  план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2

 

ПОКАЗАТЕЛИ  КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

2.1. Показатели качества управленческих решений

Качество управленческого решения  — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения относятся:              1. показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;          2.  степень риска вложения инвестиций;       3.  вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;             4.  степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.  После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.      После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".

 

 

2.2. Требования к качеству управленческих решений

 

Процесс принятия решений - это  последовательность двух взаимосвязанных, но, в то же время, самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации. Необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому, то есть к разработке решения  следует применять понятие качества, а ко второму, то есть к реализации  — следует применять понятие эффективность. Отсюда следует, что качество управленческого решения можно  и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: обоснованность; своевременность; непротиворечивость.

 Обоснованность управленческого  решения

Обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей  функционирования и развития объекта  управления и тенденций развития экономики и общества в целом. Следующим  важным фактором, обусловливающим  обоснованность управленческого решения, является компетентность менеджера, принимающего решение.  Менеджер должен обладать специальными знаниями в той области, в которой он принимает решение. В этом случае решение будет эффективным. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием  природы и специфики этого  объекта, а также тенденций его  развития во взаимодействии с окружающей средой. Компетентность менеджера  должна дополняться знаниями менеджмента  и  теории принятия решений. Решение  может быть обоснованным, если оно  принято на основе полной, достоверной, систематизированной и научно обработанной информации. Требование обоснованности решения  означает, что принятию решения должна предшествовать  подготовительная работа, которая заключается  в изучении ситуации, размышлениях, формировании критериев выбора альтернатив . [10,с.105]            Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

  • учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
  • знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
  • наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
  • наличием специальных знаний, образования и квалификации у лица принимающего решение;
  • знанием и применением лица принимающего решения основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Таким образом, научная обоснованность управленческого решения требует  универсальных  познаний менеджера, что связано с нарастающей  сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Удовлетворение этого требования приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

 

 Непротиворечивость

 Единство управления современными  сложными организациями, осуществляемого  глубоко специализированным аппаратом,  не может достигаться иначе,  чем последовательностью взаимодополняющих,  непротиворечивых частных решений,  носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и  регулирующий характер. То, чем в  действительности руководствуются  исполнители, обычно есть их  обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными  органами управления и менеджерами  и в разное время. Положение  осложняется тем, что прогнозные  сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и  аппарат управления реагирует  только на текущие проблемы. Кроме  того, каждый менеджер, принимая  решение, преследует и свои  собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.   Таким образом, непротиворечивость управленческого решения означает, что решение согласовано по всем уровням управления: по вертикальным и горизонтальным связям и отношениям.

 

 

           Своевременность

 Качество решения многих  проблем очень часто определяется  его своевременностью. Даже оптимальное  решение, рассчитанное на получение  наибольшего экономического эффекта,  может оказаться бесполезным,  если будет принято поздно. Более  того, оно может даже принести  определенный ущерб. Таким образом,  фактор времени оказывает существенное  влияние на содержание управленческого  решения. Своевременность означает не только своевременность принятия, но и своевременность достижения цели. Ведь когда решается  проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная  идея устареет и потеряет смысл. [4,с.222]    

Адаптивность

  Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

 

          Реальность

  Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации решения. Нереальные, абстрактные решения  вызывают досаду у исполнителей и в своей основе они не эффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам исполняющего его коллектива. [4,с.223]  Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. [7,с.56] 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

 

ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

    1. Условия эффективности управленческих решений.

 

Повышение эффективности управления практически тождественно росту  эффективности управленческих решений  на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации  и контроле выполнения решений заключается  деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения», «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». Как правило  эффективность системы управления определяют  через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. В этих условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п.  Такой метод при всей его логичности  и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.       Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не рассматривается  изолированно от его реализации. Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Как правило на практике  далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.       Эффективность управленческих решений определяется действием многих  факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются: