Роли ь место бенчмаркинга в стратегическом маркетинге

     Содержание

Введение…………………………………………………………………………...…3

1. Понятие,  цели и задачи бенчмаркинга……………………………………….….5

1.1 Понятие  и виды бенчмаркинга………………………………………………….5

1.2 Этапы  развития бенчмаркинга…………………………………….……………7

1.3 Цели  и задачи проведения бенчмаркинга  на предприятии………...…………8

2. Процесс  бенчмаркинга…………………………………………………………..11

2.1 Факторы,  определяющие процесс бенчмаркинга…………………….………11

2.2 Этапы  процесса бенчмаркинга……………………………………………..….12

3. Анализ  и сравнение конкурентных преимуществ……………………………..16

3.1 Бенчмаркинг  параметров продуктов……………………………………….....16

3.2 Бенчмаркинг  качества продуктов………………………………………….….17

3.3 Бенчмаркинг  уровня обслуживания клиентов………………………………..18

3.4 Бенчмаркинг  имиджа……………………………………………………..……19

Заключение……………………………………………………………………….....20

Список  использованной литературы………………………………..…………….21

Введение

     Термином  «бенчмаркинг» обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов «bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

     Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как  непрерывный процесс сопоставления  продукции, услуг и практического  опыта по отношению к самым  сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве лидеров.

     Бенчмаркинг - это постоянное изучение лучшего  в практике конкурентов, сравнение  компании с созданной эталонной  моделью собственного бизнеса. Бенчмаркинг  позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, что другие делают лучше. Практика показывает, что  взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность  найти новые ориентиры для  повышения эффективности управления и решить прикладные вопросы. Аналитический  метод работы с информацией позволит обнаружить тенденции на рынке и  сориентировать свою собственную стратегию. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих ошибках». Максимально полная информация о  конкурентах, если таковую удалось  узнать, вполне может стать основой  для составления своего собственного бизнес-плана. Тема контрольной работы очень актуальна, к тому же термин «бенчмаркинг» уже довольно прочно вошел в российский экономический  лексикон. Это метод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниям в решении задачи совершенствования  систем менеджмента, маркетинга и повышения  конкурентоспособности.

     Использование бенчмаркинга позволяет предприятию  сформировать собственную команду  внутренних консультантов, получить опыт проведения организационных изменений  и, таким образом, создать базу для  дальнейшего совершенствования  организации и управления с опорой на собственные силы.

     Бенчмаркинг становится искусством обнаружения  того, что другие делают лучше нас  и изучение, усовершенствование и  применение их методов работы.

     Целью контрольной работы является определение роли и места бенчмаркинга в стратегическом маркетинге.

     Задачами курсовой работы является изучение следующих вопросов: виды бенчмаркинга, этапы развития бенчмаркинга, этапы процесса бенчмаркинга, анализ и сравнение конкурентных преимуществ.

      1. Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

1.1 Понятие  и виды бенчмаркинга

     Бенчмаркинг впервые появился в1972 году. Тогда  исследовательская и консалтинговая организация PIMS (воздействие маркетинговой  стратегии на прибыль) установила, что  для того, чтобы найти эффективное  решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех  в похожих условиях. В 1979 году американская компания "Ксерокс" приступила к  проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению  с японскими. Проект имел большой  успех. Цель бенчмаркинга состоит в  том, чтобы на основе исследования надежно  установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем  метод или подход конкурентного  анализа[8; с. 56].

     Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например:

     - бенчмаркинг в логистике позволяет  быстро и с малыми затратами  выявить проблемы ситуации в  логистических системах, в сферах  близких к покупателю, по выполнению  заказов и транспортировке;

     - бенчмаркинг применяется при  разработке стратегий, операций  и управленческих функций; 

     - бенчмаркинг рассматривается и  как способ оценки стратегий  и целей работы в сравнении  с предприятиями-лидерами, чтобы  гарантировать долгосрочное пребывание  на рынке;

     - наиболее распространенной формой  является товарный бенчмаркинг.

     Вообще  анализ содержания бенчмаркинга показывает, что его можно рассматривать  как направление маркетинговых  исследований. Польза бенчмаркинга состоит  в том, что производственные и  маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своем  предприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других (несобственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием и применением их методов работы.

     Таким образом, бенчмаркинг можно определить как:

     1) функция маркетинговой деятельности;

     2) исследование технологии, технологических  процессов и методов организации  производства и сбыта продукции  на лучших предприятиях партнеров  и конкурентов в целях повышения  эффективности собственной фирмы;

     3) метод анализа превосходства  и оценка конкурентных преимуществ  партнеров и конкурентов однотипной  или смежной отрасли в целях  изучения и использования лучшего,  чтобы собственной фирме стать  лучше (принцип от лучшего к  лучшему)[5; с. 145].

     Существуют  следующие виды бенчмаркинга:

     - внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг  процесса, осуществляемый внутри  организации, сопоставляет характеристики  производственных единиц, схожих  с аналогичными процессами;

     - бенчмаркинг конкурентоспособности  - измерение характеристики предприятия  и его сопоставление с характеристикой  конкурентов, исследование специфических  продуктов, возможностей процесса  или административных методов  предприятий-конкурентов;

     - функциональный бенчмаркинг - сравнение  определенной функции двух или  более организаций в том же  секторе; 

     - бенчмаркинг процесса - деятельность  по изменению определенных показателей  и функциональности для их  сопоставления с предприятиями,  характеристика которых является  совершенной в аналогичных процессах;

     - глобальный бенчмаркинг - расширение  стратегического бенчмаркинга, которое  включает также ассоциативный  бенчмаркинг; 

     - ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг,  проводимый организациями, состоящими  в узком бенчмаркинговом альянсе; 

     - общий бенчмаркинг - бенчмаркинг  процесса, который сравнивает определенную  функцию двух или более организаций  независимо от сектора.

     Существуют  также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг  характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оперативный бенчмаркинг [8; с. 76]. 

     1.2 Этапы развития бенчмаркинга

     Исторически бенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методика оценки "разрыва" между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковых могут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценки слабых сторон фирмы.

     Бенчмаркинг в своем развитии прошел следующий  процесс эволюции:

     - первое поколение бенчмаркинга  интерпретируется как реинжиринг  или ретроспективный анализ продукта.

     Основа  концепции: сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с  продуктом компании. Менеджеры японских компаний посещали успешные компании в США и Западной Европе на предмет  изучения опыта управления и организации  производства.

     - второе поколение - бенчмаркинг  конкурентоспособности - получило  развитие как наука в 1976 - 1986 гг. благодаря деятельности фирмы  «Ксерокс».

     В 1979 году из-за резкого снижения доли компании на рынке копиров, Xerox реализовал ряд мероприятий по изучению технических  характеристик продуктов конкурентов, а также опыт работы компании Fuji. В результате – доля компании на рынке копиров существенно выросла, а систематическое сравнение  «себя» с конкурентами (бенчмаркинг) – стал неотъемлемой частью стратегии  компании (Программа «Лидерство через  качество» - Leadership through Quality).

     - третье поколение - бенчмаркинг  процесса - развивается в 1982 –1986 гг., когда предприятия-лидеры качества  понимают, что учиться более просто  у предприятий вне их сектора  или отрасли, чем исследуя конкурентов;

     - четвертое поколение - стратегический  бенчмаркинг - рассматривается как  систематический процесс, направленный  на оценку альтернатив, реализацию  стратегий и усовершенствование  характеристик производительности  на основе изучения успешных  стратегий внешних предприятий-партнеров;

     - пятое поколение - глобальный  бенчмаркинг, рассматривается как  будущий инструмент организации  международных обменов с учетом  культуры и национальных особенностей  процессов организации производства. 

     1.3 Цели и задачи проведения бенчмаркинга  на предприятии

     Цель  бенчмаркинга — повышение эффективности  собственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему", возвращает к жизни, к успеху многие фирмы  США, Японии, Западной Европы. Предметом  бенчмаркинга является технология, производственные процессы, методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинга наряду с результатами маркетинговых  исследований используются при выработке  целей и стратегий деятельности организаций [2; с. 34].

     К основным задачам бенчмаркинга относятся:

1. Определение конкурентоспособности компании и  ее слабых сторон.
2. Осознание необходимых изменений.
3. Отбор идей по кардинальному улучшению процессов.
4. Выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа.
5. Разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов.
6. Постановка долгосрочных целевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.
7. Переориентация корпоративной культуры.

     Результаты  бенчмаркинга для компании:

     1. Улучшение собственного бизнеса.

     2. Осознание сравнительного положения  компании.

     3. Приобретение стратегического преимущества

     4. Увеличение уровня организационного  знания о компании.

     Выделяют  следующие принципы бенчмркинга:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хороший результат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.
2. Аналогия. Оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности.
3. Измерение. Бенчмаркинг - это сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса.
4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

     С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитский  мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время  представлял собой "натуральное  хозяйство" с полным набором вспомогательных  производств, традиционным для советских  предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести  за ее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители  ИМЗ объездили крупнейших европейских  производителей мотоциклетной техники  и комплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структуру производства, систему дистрибуции и т. п. После  этого турне ИМЗ принял окончательное  решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские  предприятия ничего лишнего у  себя не держат). Что сэкономило заводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

     Таким образом, цель бенчмаркинга состоит  в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность  успеха предпринимательства. Бенчмаркинг  используется в различных сферах: в логистике, при разработке стратегий, операций, а также его можно  рассматривать как способ оценки стратегий и целей работы в  сравнении с предприятиями –  лидерами. Существуют различные виды бенчмаркинга – внутренний, функциональный, глобальный, ассоциативный и др. Результатами бенчмаркинга для предприятия  будут: улучшение собственного бизнеса, осознание сравнительного положения  компании, приобретение стратегического  преимущества, увеличение уровня организационного знания о компании. 
 
 

     2. Процесс бенчмаркинга

2.1 Факторы,  определяющие процесс бенчмаркинга

     Факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные факторы (жесткие) и  субъективные факторы (мягкие).

     Объективные факторы включают в себя:

     - определение четких границ проекта; 

     - точное планирование времени; 

     - соблюдение стандартов качества;

     - принятие во внимание бюджетных  ограничений.

     Субъективные  факторы включают в себя:

     - благоприятный климат для сотрудничества;

     - ориентацию на достижение результата (положительный настрой);

     - осознание важности качества;

     - заинтересованность;

     - творческий подход;

     - этику предпринимательства (бенчмаркинг  или его еще называют анализ  превосходства - это не промышленный  шпионаж).

     Концепция бенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством  для сбора информации, необходимой  предприятию, чтобы постоянно повышать производительность, качество и быть впереди конкурентов.

     Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующими целями:

     - определить лучшие результаты;

     - проанализировать свою работу;

     - выявить недостатки в функционировании;

     - устранить слабые места; 

     - создать мотивацию к постоянному  улучшению. 

     2.2 Этапы процесса бенчмаркинга

     Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства.

     Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можно исследовать при  помощи анализа производства.

     Существует  возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более  того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или  внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

     Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных  показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. В принципе нет  никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства.

     Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности  высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс  включает следующие шаги:

     - беглый обзор. На этой стадии  осуществляют поверхностный обзор  имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные  данные.

     - приведение в порядок. В этой  фазе, принимая во внимание дальнейшую  информацию, подробно описывают  имеющиеся к этому моменту  сведения.

     - выбор лучших. На этой стадии  процесса выбирают партнеров,  которых сочли подходящими. 

     В качестве источников информации предлагаются:

     - отчеты о деятельности фирм;

     - журналы, книги, базы данных;

     - перечень предприятий;

     - деловые связи;

     - консалтинговые компании;

     - специализированные конференции,  семинары, ярмарки;

     - союзы, исследовательские учреждения  и т.д.

     - специалисты;

     - маркетинговые клубы;

     - сотрудники различных комиссий;

     - участие в наблюдательных советах. 

3. Сбор информации.

     Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые  объясняют продуктивность.

     Сбор  информации включает следующие подзадачи:

     - концепция опросных листов, которая  содержит определения и объяснения;

     - подбор информации о собственном  предприятии (сильные и слабые  стороны);

     - сбор фактов о партнере по  анализу превосходства; 

     - использование дополнительных источников;

     - документальное оформление информации;

     - проверка имеющихся в наличии  данных, чтобы гарантировать их  признание и одобрение ответственности  руководящими работниками, как  на своем предприятии, так и  у партнеров по анализу превосходства. 

4. Анализ информации.

     Этот  шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим  способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать  значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

     Кроме того, надо выявить воздействия, которые  могут осложнить сравнения и  фальсифицировать результаты. Здесь  можно предложить следующий образ  действий:

     - упорядочение и сопоставление  полученных данных;

     - контроль качества информационных  материалов;

     - наблюдение за оказывающими влияние  факторами, которые могут исказить  сравнение; 

     - выявление недостатков в работе  по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе  причин, которые объясняют существование  недостатков; 

     - проведение анализа, при помощи  которого можно выбрать между  изготовлением за счет собственных  ресурсов и поставкой со стороны  при сомнениях относительно некоторых  подразделений или процессов  (анализ "изготовление или покупка").

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

     Пятая стадия включает в себя не только внедрение  разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации  предприятия.

     Речь  идет не о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего  инновационного развития собственной  организационной структуры - иначе  анализ превосходства выльется в  стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно  реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или  необходима коренная переориентация.

     Такое целенаправленное инновационное внедрение  означает:

     - размышления о последствиях анализа  превосходства; 

     - представление отчета о результатах  заинтересованным лицам; 

     - выявление возможностей улучшения; 

     - увязка с обычным планом работ  предприятия; 

     - разработка плана введения необходимых  изменений; 

     - внедрение плана в жизнь; 

     - понимание анализа превосходства  как непрерывного процесса;

     - использование результатов для  дальнейшего инновационного развития.

6. Контроль за процессом и повторение анализа.

     Контроль  за процессом при внедрении результатов  анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием  установленных оценочных показателей  результатов работы предприятий  и, во-вторых, необходимо проверять  достижение промежуточных целей  и соблюдение планов по ресурсам и  срокам.

     Методы  и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно  было наилучшим достижением, скоро  станет стандартом или даже опустится  ниже этого. Поэтому надо регулярно  проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально  установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его  внедрения значительно снижаются:

     - сотрудники прониклись доверием  к такому инструменту, как анализ  превосходства; 

     - были завязаны контакты со  сравниваемыми предприятиями, которые  можно поддерживать посредством  регулярного обмена. При этом  надо только следить, не всплыли  ли новые лучшие предприятия; 

     - известны важные источники информации, уже существует база данных, которую  нужно только пополнять [8; с. 98].

     Предпосылкой  оптимального использования этих опытных  данных является детализированное и  систематическое документирование всех прежних сведений по анализу  превосходства.

     Таким образом, факторы успеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом: объективные  факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).  Процесс бенчмаркинга можно разбить на 6 фаз: определение объекта анализа превосходства, выявление партнеров по анализу превосходства, сбор информации, анализ информации, целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений, контроль за процессом и повторение анализа.