Рольовий підхід у командному менеджменті
3
ЗМІСТ
Вступ...…………………………………………………………
Розділ 1. Теоретико методологічні засади команди та її основних характеристик……………………………………………
1.1 Командний принцип в управлінні………………….…………………...5
1.2 Причини об’єднання людей у команди………………………………..7
1.3 Основні характеристики команди…………………………………......10
Розділ 2. Рольова структура команди………………………...…..14
2.1 Сутність і особливості командної ролі…………………………….....14
2.2 Дослідження рольового підходу М.Белбіном……………………......17
2.3 Розробка концепції рольового підходу в командному менеджменті
українськими дослідниками…………………………………………..
2.4 Рольовий баланс в команді……………………………………………29
Розділ 3. Практика визначення командних ролей……..........31
3.1 Методика дослідження командних ролей……………………………31
ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ….………...………………………………
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……..……………………..………….36
Додаток А.…………………………………...………………………………
ВСТУП
Актуальність і практичне значення теми курсової роботи обумовлене рядом причин. Мало кому сьогодні вдається досягти поставлених цілей в повній незалежності від інших людей, особливо якщо це колеги по роботі. Деякі дослідники вважають, що для успішної роботи команди її членам замало добре працювати. Їм потрібно ще «бути на своєму місці». Визначення істинної командної ролі людини є досить цікавим, оскільки першочергове завдання керівника при відборі працівників – зрозуміти, наскільки кандидат відповідає завданням посади і цінностям компанії. Ефективність команди в значній мірі визначається особистими якостями її членів і взаємовідносинами між ними. Кожен повинен бути здатний направити всі свої можливості та знання на вирішення командного завдання. Підбираючи людей в команду, здійснюється вибір, виходячи із навиків, знань та досвіду, що вони мають. Але для досягнення командної ефективності важливі не тільки навики, знання та досвід, але в рівній мірі особисті якості і особистісні характеристики членів команди. Коли люди працюють в складі однієї групи чи команди, кожен з них виконує ролі двох типів: функціональну, що базується на професійних навиках і практичному досвіді; командну, в основі якої лежать індивідуальні особливості. Командну роль можна розглядати як характеристику якості застосування індивідуальних навиків і досвіду, що складають зміст виконуваної функціональної ролі.
Дослідження даної теми дає можливість краще зрозуміти вплив рольової структури на ефективність діяльності команди.
Існує декілька підходів щодо класифікації командних ролей, але більшість дослідників схиляються до розробок Мередіта Белбіна, який пропонує розгляд дев’яти командних ролей. В даний час збільшилася кількість вітчизняних дослідників, які вивчають питання командного підходу в рольовому менеджменті.
Ціллю даної курсової роботи є дослідження особливостей рольового підходу в командному менеджменті.
Для досягнення цілей були поставлені наступні задачі:
а) дослідити командний принцип в управлінні;
б) розглянути рольову структуру команди;
в) вивчити підходи різних дослідників щодо класифікації і визначення командних ролей;
г) навести приклади способів визначення командних ролей співробітників;
д) проаналізувати застосування на практиці методики дослідження командних ролей.
Об’єктом курсової роботи виступає рольовий підхід в командному менеджменті.
Предметом даної курсової роботи є конкретні ролі, які виконують співробітники, працюючи в команді. При дослідженні даної тематики були використані наступні методи: контент аналіз, статистичний метод, метод аналогії, графічний метод. При написанні курсової роботи було використано велику кількість літератури, включаючи періодичні видання, наукові статті, ресурси Internet. Вирішення поставлених завдань здійснюється послідовно в трьох розділах курсової роботи.
Розділ 1. Теоретико методологічні засади команди та її основних характеристик
1.1 Командний принцип в управлінні
Діяльність по формуванню управлінських команд давно є об’єктом досліджень – психологів, соціологів, елітологів та інших, тисячоліттями вона була завданням всіх управлінців, що реалізують обрані стратегії. Зараз ця сьогоденна для кожного керівника проблема є визначаючою в досягненні поставлених організаційних цілей. Результати досліджень управлінської діяльності по створенню команд показали: в основі труднощів управлінців-стратегів лежить недостатня теоретична розробленість даної проблеми та неготовність практиків слідувати теоретичним рекомендаціям. [1, с.53]
Необхідність розробки та впровадження командного принципу в управлінні (командного менеджменту) обумовлена такими обставинами:
а) складністю завдань, які стоять перед організаціями сьогодні, які потребують об’єднання інтелектуальних та емоційних зусиль членів організації;
б) динамічністю та оперативністю завдань, що обумовлює необхідність створення різноманітних цільових (проектних) груп;
в) підвищенням ролі мотиваційного аспекту професійної діяльності працівників, їх потребою бути причетними до визначення стратегічних та тактичних основ діяльності організації та ін.
Про актуальність дослідження цієї проблеми зазначається також у працях як зарубіжних фахівців, так і фахівців з країн СНД. Так, зокрема, підкреслюється, що в сучасних умовах найбільш освічені та успішні організації намагаються перенести акцент своєї організаційної структури та політики з індивідуальних працівників на команди.[2] Також наголошується, що однією з важливих ознак інноваційного управлінського мислення є стійка орієнтація на формування управлінських команд.[3]
Щодо причин, що обумовлюють виникнення таких змін в управлінні, то підкреслюється, що сьогодні “саме життя вчить” працювати в команді.[4] Тобто мова йде про те, що складність завдань, які в сучасних умовах виникають перед людьми, обумовлюють об'єднання людських ресурсів, необхідність їх згуртованості та взаємопідтримки під час розв'язання різного роду професійних ситуацій.
Що стосується аналізу специфіки діяльності команд в українських організаціях, то наскільки відомо, практично відсутні спеціальні теоретичні та емпіричні розробки з цієї проблеми. Український книжковий ринок пропонує переважно перекладену російською мовою літературу, в якій представлені класичні та інноваційні зарубіжні підходи щодо визначення сутності феномену „команд” та шляхи забезпечення їх ефективності. На мій погляд, ці дослідження не завжди глибоко та системно відображають сутність означеної проблеми, а ефективні технології формування команд не завжди можуть бути використані в “чистому вигляді” на практиці в умовах діяльності українських організацій. Тому, необхідно більш ґрунтовно проаналізувати сутність феномена "команда", тобто розібратися, що саме потрібно формувати, коли у керівника виникає ідея створити таку команду, а організаційному психологу поступає запит сприяти “впровадженню в життя” цієї ідеї.
Слід зазначити, що на сьогоднішній день феномен “команда” є дуже широковживаним, і, разом з тим, це поняття не має однозначного трактування та потребує глибокого аналізу змісту. В цьому плані можна підтримати тезу Дж. Стюарта [2] про те, що застосування слова ”команда” породжує плутанину, адже воно часто використовується в різних змістах і в різних контекстах.
1.2 Причини об'єднання людей у команди
Існує дві причини об'єднання людей: намагання досягти особистих і колективних цілей.
Особиста ціль пов'язана з пошуком додаткових можливостей для забезпечення індивідуального зростання. Кожного разу, коли людині відкривається можливість приєднатись до певної групи людей, вона шукає відповідь на запитання – чим ця група сильніша за дану людину, і відповідно, які додаткові знання і навички вона може отримати від її членів.
Колективна ціль віддзеркалює свідоме (а інколи і несвідоме) бажання членів групи отримати так званий синергетичний ефект. Коли кінцевий результат діяльності колективу перевищує арифметичну суму дій кожного, коли, умовно кажучи, 2 + 2 дорівнюватиме 5, а не 4. Коли люди, об'єднані однією вірою, бачать початок і завершення певної роботи, вони є професіоналами і взаємно доповнюють один одного.
Розглянемо типологію груп залежну від двох параметрів: індивідуального зростання і синергії. На рисунку 1.1. наведено матрицю, яка демонструє чотири типи груп.[5; 6]
Індивідуальне зростання | Низьке Високе | Сузір’я | Співлідери |
Попутники | Однодумці |
Рисунок 1.1. Типологія груп
Якщо рівень очікуваного індивідуального зростання та синергії від участі в групі відносно низькі, то можна із впевненістю передбачити близький розпад колективу: ці попутчики вимушено проходять частину своєї життєвої та професійної траекторії спільно і за першої нагоди переходять до інших груп.
Сукупність високого рівня індивідуального зростання і відносно низької синергії об'єднання характерна для команд типу «сузір'я». Наприклад, група агентів із продажу: кожен із них – професіонал у своєму сегменті, яскрава особистість, але сукупний їхній результат, як правило, не перевищує суму індивідуальних показників.
Однодумці характеризуються високим рівнем синергетичності об'єднання при відносно низькому рівні індивідуального зростання. Група бухгалтерів у будь-якій організації яскраво ілюструє це.
І нарешті група співлідерів. Для них характерне поєднання високого рівня індивідуального зростання з високим рівнем синергетичності. Як правило, це група власників або керівників бізнесу. Кожен із них має власний сегмент для лідерства, і водночас вони максимально підсилюють один одного.
Розглядають п'ять етапів еволюції команд. На кожному з цих етапів важливо знайти відповіді на запитання стосовно індивідуальних і колективних очікувань. Так, перший етап – формування – присвячений визначенню і узгодженню цілей діяльності. Кожен із членів групи визначає, чи може він відповідати умовам діяльності групи, а колективно всі мають визначитись, чи варто об'єднуватись у колектив. Другий етап відображає колективну мудрість: баланс між індивідуальними ролями і розподілом повноважень. На третьому етапі відбувається нормування процедур і процесів. Тут кожен має зрозуміти, що очікують від нього колеги, і як власне досягається синергетичний результат. Нарешті четвертий етап – безпосереднє виконання, і тут варто подумати, як виконуються індивідуальні ролі і досягаються колективні результати. На жаль, у житті кожної команди настає момент, коли треба замислитись, а що далі? Якщо з'являється новий проект – команда може в повному (або у трансформованому) складі приступити до нової роботи. Якщо такого проекту немає – група розпадається.
Група сильна яскравими особистостями. Вкрай важливий пошук видатних акторів під певні ролі. Для цього варто скористатись так званим «законом метафізики командоутворення» – таланти, на відміну від одноіменних зарядів, притягуються. [5; 6]
1.3 Основні характеристики команди
Розпочинаючи аналіз, слід зазначити, що більшість авторів вказують на одну з найбільш загальних, "стартових" характеристик команди, а саме: команда є групою людей або робочою групою. [2; 3; 7]
З метою кращого виконання роботи та підвищення результативності своєї діяльності робочі групи можуть стати командами. У процесі такого розвитку робочі групи мають набути низку специфічних характеристик, за якими вони будуть відрізнятися від інших груп.
В результаті аналізу літературних джерел і теоретичного аналізу проблеми було виділено низку характеристик, які дають можливість відрізнити команди від інших груп. До них віднесено характеристики, які стосуються:
а) Визначення цілей діяльності команди.
б) Обґрунтування принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей.
в) Встановлення рольової структури команди, позиції та функцій лідера.
Що стосується визначення цілей діяльності команди, то однією з істотних характеристик команди, яка виділяється більшістю авторів, є наявність спільної цілі або комплексу цілей, які здебільшого визначаються самостійно членами команди (але можуть задаватися і зовні), а також усвідомлюються ними.
У процесі проведених емпіричних досліджень було доведено, що дуже суттєвими у розкритті сутності означеної характеристики команди є такі аспекти:
а) спільна ціль (або комплекс цілей) повинні не лише усвідомлюватися членами команди, а й прийматися ними на емоційному рівні;
б) спільна мета діяльності команди має тісно узгоджуватися із власними потребами, інтересами членів команди, тобто прийматися на мотиваційному рівні.
Якщо порівняти першу ознаку з аналогічною ознакою "звичайних" робочих груп, то можна говорити про те, що "звичайна" робоча група характеризується такими ознаками:
а) наявність не загальної, спільної цілі, а сукупності індивідуальних цілей;
б) формальне прийняття цілей, відсутність їх прийняття на емоційному рівні;
в) "роз'єднаність", "розірваність" спільної мети групи та власних інтересів членів команди.
Щодо принципів взаємодії членів команди у процесі досягнення цілей, то, аналізуючи позиції вітчизняних та зарубіжних авторів з цього питання, а також доповнюючи та класифікуючи їх на основі власних досліджень, можна виділити такі основні принципи:
а) спільна діяльність членів команди для досягнення спільної мети;
б) результативність виконання завдання та діловитість у спілкуванні;
в) активність та особиста відповідальність кожного за результат діяльності команди;
г) взаємовідповідальність та взаємозвітність членів команди;
д) партнерство, взаємопідтримка та взаємозбагачення (взаємонавчання, взаєморозвиток та ін.) один одного;
е) створення умов для особистісного та професійного розвитку членів команди, індивідуальної самореалізації (за зручною для кожного індивідуальною програмою);
ж) принцип довіри членів команди один одному;
з) принцип гуманізму та толерантності.[4]
Важливим також у контексті порівняння принципів взаємодії членів команди порівняно із "звичайними" робочими групами є також обґрунтування виділених таких важливих аспектів.
По-перше, у команді принципи взаємодії спільно визначаються членами команди, в той час як у "звичайних" робочих групах вони здебільшого задаються "зовні" (наприклад, керівниками вищого рівня управління).
По-друге, дотримання принципів взаємодії в команді внутрішньо мотивовано, в той час як у "звичайних" робочих групах дотримання принципів здебільшого регулюється "зовні" спеціальними санкціями.
По-третє, якщо в команді важливу роль відіграють принципи, пов'язані із партнерською взаємодією членів команди та забезпеченням, разом із цілями команди, умовами для задоволення особистих інтересів її членів, їх самореалізації, то в "звичайних" робочих групах акцент робиться в основному на необхідності дотримання формально-функціональних основ взаємодії.
Щодо рольової структури команди, позиції та функцій лідера, то на основі позицій, викладених у зарубіжній та вітчизняній літературі, можна назвати такі основні особливості команд, порівняно із "звичайними" робочими групами.[2; 3; 4]
Насамперед, ролі в команді задаються зсередини із врахуванням мети, індивідуальних особливостей членів команди та ін., в той час як у "звичайних" робочих групах ролі здебільшого задаються зовні.
По-друге, в команді ролі гармонійно взаємодіють та взаємодоповнюють одна одну, а в "звичайній" робочій групі вони здебільшого взаємодіють на формальній основі.
По-третє, в команді рольова ієрархія взагалі відсутня або має нескладний характер, в той час як у "звичайній" робочій групі рольова ієрархія може мати ввведення нових членів носить більш формальний характер і не співвідноситиражений характер.
По-четверте, в команді керівник виступає лідером групи, а в "звичайній" робочій групі він переважно виконує формально-адміністративні функції.
По-п’яте, команда має відкриту рольову структуру, але введення нових членів носить певною мірою обмежений характер, воно здійснюється з урахуванням, насамперед, відповідності нових членів меті діяльності команди, принципам взаємодії в команді, очікуванням членів команди тощо, в той час як у "звичайній" робочій групі, в якій теж існує відкрита рольова структура, характеризується здебільшого з очікуваннями її членів.
Розділ 2. Рольова структура команди
2.1 Сутність і особливості командної ролі
В компанії кожен працівник поряд зі своїми посадовими обов’язками (бухгалтера, інженера, менеджера), виконує певну рольову функцію. Хтось генерує цікаві ідеї, хтось з легкістю налагоджує контакти, а хтось здатен дати натхнення колективу на трудовий «подвиг». Доповнюючи один одного, працівники створюють єдину збалансовану команду.
Створення ефективної команди ( колективу) оптимальним складом неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі. Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу. Коли ми працюємо разом з іншими людьми у складі однієї групи, кожний з нас як член колективу при взаємодії з іншими її членами виконує ролі двох типів. Перша і найочевидніша з них це професійна, базується на професійних навиках і практичному досвіді, які ми вносимо в реалізацію проекту або рішення проблеми. Друга роль, нерідко випущена з уваги, це командна роль, в основі якій лежать наші особисті дані.
Після того, як здійснили набір персоналу, на поверхню виступає роль, яку людині належить грати у складі команди. Вона визначається здатністю особи працювати в колективі, її можливому внеску в загальну справу і умінням будувати відносини з рештою членів команди. Швидше за все, вирішальне значення тут мають властиві з народження особисті якості і вироблена поведінка, ніж навики, досвід і технічні знання. Наприклад, до таких можуть відноситься недбалість в роботі, або, навпаки, надмірна скрупульозність. Завдяки особистим якостям кожна людина схильна грати практично одну і ту ж роль в різних командах, трохи адаптуючись до різних ситуацій під впливом зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому переважно мистецтво управління полягає в умінні розпізнати сильні і слабкі сторони підлеглих. Якщо людина не може займатися якою-небудь справою, вважаючи, що вона йде врозріз з його переконаннями, то не слід йти на конфронтацію і примушувати його пересилити себе - простіше передоручити завдання іншому. Лідеру команди необхідне уміння зібрати індивідуумів воєдино так, щоб вони змогли доповнювати один одного і разом приносити користь своїй команді, тобто збільшували синергетичний ефект. Іншими словами, якщо вдалося створити команду, в якій кожний чітко знає свою роль, виконати роботу, що залишилася, набагато легше.
Командна роль – здатність людини працювати в команді і можливість вносити внесок в загальну справу і уміння будувати відносини з іншими членами команди. [8, с.91]
Вдало створена або мимовільно сформована команда з поважаючих один одного спеціалістів, в процесі спільної роботи і неформального спілкування достатньо швидко перетворюється на суцільний життєздатний колектив із загальною цільовою установкою, єдиною системою ціннісних орієнтацій і, як правило, з високим професійним рівнем. В роботі, на відпочинку, в спільних неформальних заходах члени команди добре взнають один одного, вчаться поважати і враховувати сильні і слабкі сторони кожного. Загальновідомо, що немає двох абсолютно однакових людей. У кожного своя внутрішня енергетика, сила характеру, здібності і схильності до різних непрофесійних видів діяльності, до спілкування, до мистецтва і т.п.
У команді складаються стереотипи розподілу ролей в типових ситуаціях, які часто повторюються. В спонтанних ситуаціях команда оперативно визначає найдоцільніший рольовий розподіл за принципом «у тебе це вийде краще за всіх».
Розподіл ролей в команді досить тонке питання. З одного боку, надзвичайно важливо, щоб кожний член команди грав роль, відповідну його здібностям і можливостям. З іншого - також важливо, щоб кожний в процесі життєдіяльності команди «спробував на собі» якомога більше ролей, бо, як відомо, «вузький фахівець подібний флюсу». Це необхідно для створення умов взаємної страховки і взаємозамінності членами команди один одного в екстремальних ситуаціях.
Проте досить часто команди складаються з людей, що посідають певну посаду, яка, власне, і задає їм «межі» ролі. Виникає закономірне питання: а навіщо взагалі потрібен рольовий розподіл, якщо є професійні функції? Річ у тому, що гнучкий рольовий розподіл – це ефективний метод підвищення конкурентоспроможності команди, її стійкості до негативного впливу різнорідних зовнішніх і внутрішніх факторів.
Інший, більш тонкий, аспект розподілу ролей полягає в тому, щоб дати кожному члену команди відчути свою значущість і перспективу зростання. Це надзвичайно важливо, оскільки команда -- це співтовариство «рівних». Проте за рівністю іноді може загубитися індивідуальність кожного. І в цьому випадку відчуття своєї ролі як би страхує індивідуальний внесок кожного члена команди в загальну справу.
Є декілька підходів до кількості командних ролей, які виконують
члени групи. Так деякі дослідники виділяють 18, деякі 12, 9 чи 8 командних ролей. [8, с.94]
Необхідно відзначити, що люди, що грають певну роль в команді, крім яскраво виражених якостей, властивих цій ролі, характеризуються ще і рядом супутніх менш вигідних ознак. Наприклад, якщо людина звикла кожну справу доводити до досконалості, то швидше за все вона витрачає дуже багато часу на дрібниці. Це означає, що кожна з командних ролей має не тільки позитивні якості, але і «допустимі недоліки».
2.2 Дослідження рольового підходу М.Белбіном
Відмінність між професійними і командними ролями і їх значення вивчав Мередіт Белбін ( R. Meredith Belbin) в 1981-1993 роках. Раймонд Мередіт Белбін – доктор психологічних наук, випускник Кембриджу, почесний професор університетів в Брістолі та Екстері, радник ООН і Комісії Європейського Співтовариства, автор девяти книг, що стали стільниковими посібниками для менеджерів; створювач теорії і моделі «Ролі в команді менеджерів», продюсер та ініціатор розробки програми e-Interplace, що широко застосовується на підприємствах для складання рекомендацій по командним ролях. Директор компанії Belbin Associates Ltd , з якою працюють такі корпорації, як British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. [9]
Результати його досліджень на протязі декількох років проходили перевірку на ряду підприємств. Виявилося, що 5-10% людей не можуть ефективно працювати в командах, і кожний працівник грає одну, дві, а можливо три або чотири командні ролі, які є цілком природним явищем. М.Белбін виділяє дев'ять ролей. Необхідно відзначити, що в рівному ступені важливими для ефективності командної роботи їх можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу і найкращим чином.