Руководитель в системе управления организацией
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«КУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет: экономики и менеджмента
Специальность: менеджмент организации
Форма обучения: заочная
По дисциплине: «Основы менеджмента».
На тему:
« Руководитель в системе управления организацией».
Выполнила:
студентка 2 курса
Кочергина Мария
Проверила:
Бузюнова Светлана
Алексеевна
КУРСК- 2012
Содержание
Введение......................
1. Теоретические основы изучения роли руководителя и его влияния на эффективность деятельности организации...................
1.1. Значение и роль руководителя в деятельности организации...................
1.2. Уровни управления....................
1.3. Профессионально важные качества руководителя.................
2. Методы и стили управления персоналом....................
2.1. Стили управления руководителя..................
2.2. Субъекты,объекты и методы управления персоналом............21-23
2.3. Человеческий фактор на предприятии...................
3. Анализ системы управления в компании Toyota Motor Corporation...................
3.1. Анализ и оценка положения фирмы Toyota в отраслях мирового хозяйства.....................
3.2. Система управления производством в компании. Организационная структура управления компании Toyota Motor Corporation...................
3.3. Активизация человеческого фактора.......................
Заключение ….............................
Список использованной литературы ….............................
Введение
Актуальность. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Успешность деятельности организации (фирмы, предприятия) во многом зависит от управленческого персонала. Если на должности руководителя работает человек, не обладающий необходимыми профессионально важными качествами, то это сказывается на результатах деятельности всего предприятия и на психологическом состоянии самого руководителя - приводит к быстрому «профессиональному сгоранию».Успехи многих современных организаций в значительной степени определяются слаженностью и согласованностью взаимодействующих в них людей. Эффективность руководства при этом зависит от руководителя, точнее - от практикуемого им стиля.Тем самым принятый стиль может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечить эффективную управленческую деятельность, а также создавать и воспроизводить в коллективе особую атмосферу, порождающую определенные нормы взаимоотношений и поведения. Для эффективного управления необходимо, чтобы стиль управления соответствовал особенностям трудового коллектива, уровню его развития, т.е. создавал бесконфликтную обстановку.
Цель работы: исследовать стиль управления в компании Toyota Motor Corporation .
Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:
1) изучить значение и роль руководителя в деятельности организации;
2) рассмотреть уровни управления;
3) определить, какие существуют стили управления;
4) выявить профессионально - важные качества руководителя;
5) исследовать стиль управления в компании Toyota Motor Corporation;
Предмет исследования: значение и роль руководителя и его влияние на эффективность деятельности организации .
Объект исследования: компания Toyota Motor Corporation.
Методы исследования: анализ, индукция, дедукция, монографический, сравнения, табличный, метод группировки .
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из: введения, трёх глав, заключения ,списка использованной литературы.
Степень изученности темы. Для написания работы использовались монографии, научные статьи и учебники следующих исследователей: Абдулин Е.Н., Шейн Э., Шапиро С.А., Филонович С.Р., Пугачев В.П. , Одегов Ю.Г., Михайлина Г.И., Кричевский Р.Л., Виханский О.С., Крейнер С., Ансофф И., Якудзе Э., Стивен Р. Кови , Джеффри К. Лайкер, Девид Майер , Зубова К.Н., Бартов Е.
1. Теоретические основы изучения роли руководителя и его влияния на эффективность деятельности организации
1.1 Значение и роль руководителя в деятельности организации
Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Роль, по определению, Мюнцберга, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Под профессионально важными качествами руководителя мы понимаем совокупность личностных качеств, необходимых для достижения высоких результатов в профессиональной деятельности.[4,c.368] .
В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. В табл. 1. представлена такая типизация ролей и приводятся примеры для каждой роли.
Таблица 1. - Роли руководителя
Роль | Описание |
Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера |
Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности |
Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги |
Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию |
Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации |
Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов |
Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений |
Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Например, в отношении высказывания клиентов о товарах, информация, по большей части, не может быть получена из формальных источников, таких, например, как отчет о проданной продукции. Информация помогает руководителю принимать правильные решения для урегулирования существующих или потенциальных проблем. И когда заведующий или руководитель низового звена видится с управляющим магазина, он передает своему начальнику особенно важные части информации. Они-то и обеспечивают основу для управленческих решений на более высоком уровне. О.С. Виханский, А.И. Наумов выделяют среди множества ролей руководителя три ключевые роли.
Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.
Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.
В-третъих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.[1,c.190] .
1.2 Уровни управления
Хотя все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции, это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Например, на многих предприятиях имеются начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.[20,c.10-12] .
Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.[12,c.120-122] .
Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Руководители среднего звена.
В основном, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.
Руководители высшего звена. Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена - всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей - с министрами.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.[30,c.46] .1.3. Профессионально важные качества руководителя
Наиболее известной, содержащей характеристики личностных качеств, обусловливающих успешность управленческой деятельности, является работа Э. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3.500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные менеджерские качества: «доминантность, уверенность в себе; эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, надёжность в выполнении заданий, независимость, общительность» . [27,c.100]
Учёный Б. Басс после тщательного анализа несколько сотен исследований, касающихся собственно личностного аспекта руководства, сгруппировал разнообразные личностные характеристики эффективных руководителей по шести блокам, или факторам:
1) «компетенция - к ним относятся способности индивида решать проблемы, принимать решения и, как правило, упорнее работать; в этот блок входят также специфические характеристики, такие как интеллект, гибкость ума, лёгкость речи, оригинальность мышления, рассудительность;
2) достижения - имеются в виду успеха индивида в учебной деятельности, наличие значительных знаний и достижения спорте;
3) ответственность - включает такие характеристики индивида, как надёжность, инициативность, настойчивость, агрессивность, уверенность в себе и желание отличиться;
4) участие и включённость - социабельность, способность адаптироваться к различным ситуациям, стремления к кооперации с другими людьми;
5) статус - социально-экономический и психологический статус индивида;
6) ситуационная факторы - к ним относятся цели, которые должны быть достигнуты под руководством конкретного индивида, а также ряд характеристик его подчинённых, в частности интеллект, навыки, потребности и статус, способных влиять на эффективность руководства» .
Сходство между Р. Стогдиллой и Б. Бассом заключается в том, что они оба среди качеств, которые оказывают влияние на эффективность деятельности руководителя, выделяют уверенность в себе, стремление к достижениям, ответственность и надёжность в выполнении заданий.[24,c.15] .
В начале 60-х годов американский учённый Е. Гизелли исследовал зависимость между интеллектом руководителя и эффективностью его профессиональной деятельности и обнаружил, что между ними существует не прямая, а криволинейная зависимость. Это означает, что наибольшей успешностью деятельности характеризуются руководители, имеющие не низкий и не очень высокий интеллект, а оптимальную степень его выраженности.
И всё же, несмотря на полученные результаты исследования, они плохо согласуются с обыденными представлениями о том, что «хороший руководитель - это очень умный руководитель». Ф. Фидлер и А. Лейстер считают, что на эффективность деятельности, помимо интеллекта, влияют многие другие факторы. Сам же интеллект также оказывает влияние на эффективность деятельности через множество промежуточных переменных. К их числу авторы относят: уровень мотивации руководителя, его индивидуальный опыт, отношения с вышестоящим начальством, отношения с управляемой группой .[23,c.80]
Отечественный исследователь Г. Михайлов в своей статье «Личность руководителя и условия успешного управления» называет психологические и деловые качества «слабого» руководителя.
Среди психологических качеств он выделяет следующие:
1. «Слабая интуиция. Недостаточная способность к прогнозированию (всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами).
2. Недоверие способностям, знаниям, опыту подчинённых (старается всех и всё контролировать, делать всё сам).
3. Перенос (скрещивание) представления о личности подчинённого, его эстетическим вкусам, житейской проворности или непроворности на представления о его профессиональных качествах - знаниях, способностях, профессиональной работоспособности.
4. Атрибутивность (всегда с деловой папкой, портфелем, радиотелефоном).
5. Полярность восприятия (всё видит в чёрном или розовых цветах, не различает оттенки).
6. Склонность к гипертрофии, то есть к преувеличению.
7. Склонность к принятию неадекватных обстоятельствам решений.
8. Стремление избежать ответственности за решение, которое выражается в принятии любого компромисса, а также склонность перекладывать ответственность на других.
9. Неумение управлять собой. Неспособность рационально использовать время, энергию, навыки, справляться со стрессами.
10. Отсутствие восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.Свёрнутые (неразвитые) способности объяснять, доказывать, убеждать.
11. Мотивация в работе направлена на то, чтобы избежать неудачи» .
Деловые качества «слабых» руководителей.
1. «Неумение дифференцировать (различать) главное и второстепенное, основное и дополнительное, существенное и несущественное.
2. Слабые организаторские способности.
3. Неумение работать с документами («горы» бумаг на столе, бессистемность накопления и распределения информации).
4. Самоустранение от принятия решения (надежда на то, что вопрос решится сам по себе или его решит кто-то другой).
5. Не решает проблемы полностью и окончательно.
6. Неправильно выстраивает отношения с подчинёнными, неадекватно требованиям организации труда, например, фамильярен с коллегами или максимально формализует отношения.
7. Смутные личные цели (отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной и деловой жизни). Наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни.
8. Отсутствие стратегии принятия решений, неразвитая способность решать проблемы современной рыночной экономики.
9. Недостаток творческого подхода (отсутствие способности генерировать или использовать новые идеи).
10. Неумение влиять на людей и на их решения» .
Г. Михайлов успешным руководителем считает того, у кого возглавляемые им учреждение и коллектив имеют высокую производственную результативность. [29,c.32-33] .
Е. Кустобаева считает, что на успешность деятельности руководителя оказывают влияние следующие деловые и личностные качества:
1. «Способность к организаторской деятельности.
2. Личная организованность, способность организовать себя, своё время,труд.
3. Работоспособность и трудолюбие.
4. Чувство ответственности.
5. Распорядительность.
6. Активность.
7. Настойчивость в достижении цели.
8. Умение доводить дело до конца и требовать этого от других.
9. Дисциплинированность в трудовой и общественной деятельности
10. Способность видеть положительные стороны и недостатки в деятельности сотрудников.
11. Требовательность к себе, самокритика.
12. Требовательность к другим.
13. Практичность-способность быстро и гибко применять свои знания и опыт в решении управленческих задач.
14. Способность находить каждому работнику наилучшее применение.
15. Способность устанавливать справедливую меру воздействия.
16. Объективность в оценке деятельности подчинённых.
17. Доброжелательность в отношениях с людьми.
18. Способность замечать и отмечать положительное в работе коллег.
19. Способность видеть недостатки в деятельности работников, критиковать без предвзятости.
20. Способность проявлять теплоту взаимоотношений с коллегами.
21. Способность видеть индивидуальные особенности работников и находить им наилучшее применение.
22. Такт.
23. Критичность мышления.
24. Умение наблюдать, изучать людей по их поступкам, словам, а также с помощью невербальной информации.
25. Способность заражать своих коллег творческой энергией.
26. Умение прислушиваться к критике со стороны подчинённых, стремиться и уметь преодолевать свои недостатки» . [18,c.40-44] .
2. Методы и стили управления персоналом.
2.1. Стили управления руководителя.
Стиль руководства - типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных.
Важность вклада поведенческого подхода в теорию лидерства состоит в том, что он позволил на основании проведенного анали-за составить классификацию стилей руководства. [11,c.40].
К. Левином выделены три стиля руководства:
1. авторитарный;
2. демократичный;
3. либеральный.
1. Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, личном большом капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).
2. Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.
3. Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках «серого кардинала» или всемогущей «Марии Ивановны», которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в. групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства, происходящий от охлократии. [13,c.34-37].
Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный и демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигают абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них. [22,c.79].
В советской социальной психологии показано, что стиль руководства является предпосылкой и следствием уровня группового развития. Он зависит также от содержания совместной деятельности, которая лежит в основе межличностных отношений в группе. Типичным для групп высшего уровня развития является коллективистский стиль руководства, предполагающий ответственность руководителя перед коллективом и сознательное подчинение руководителю, полновластие и самодеятельность трудового коллектива, адекватное возложение ответственности, максимальная демократичность во взаимоотношениях руководителя и подчиненных, способности руководителя к децентрализации.[25,c.85-92].
Оптимальным может считаться индивидуальный стиль руководства базирующийся на демократическом стиле, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации выступающий как либеральный.
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности руководителя находить общий язык с работниками разного возраста, разных профессий, образования, семейного положения, темперамента, квалификации; ценится также умение убедить людей, вдохновить на выполнение даже неприятных поручений. [2,c.17].
Хотя основной задачей руководителя является выполнение производственного плана, но без работоспособного, сплоченного коллектива он не может этого сделать. Важной составной частью управленческой деятельности является обратная связь. Подчиненные, как правило, стремятся узнать оценку выполненной работы непосредственно от своего руководителя. Психологи обнаружили, что обратная связь является ключевым моментом в процессе труда.