Руководство в системе управления. Стили руководства

Введение

Тема данной курсовой работы «Руководство в системе управления. Стили руководства». Эта тема является актуальной в наше время. Ведь руководство, как неотъемлемая часть управленческого процесса, является важнейшим условием для того чтобы организация функционировала успешно. Без руководства невозможно управлять любым процессом в предприятии.

Необходимость руководства обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелось бы. Главной целью руководства является способность оказывать влияние на сотрудников, побуждая их работать на достижение целей организации.

Таким образом, в широком понимании руководство можно охарактеризовать как основу управления, заключающуюся в поиске наиболее эффективного подхода во взаимодействии руководителя с подчиненными.

Цель курсовой работы имеет две направленности: изучение руководства в системе управления и проектирование системы управления «LeZo».

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

1. изучить понятие, сущность, стили и задачи руководства в целом;
2. рассмотреть руководство как фундамент управления;
3. дать общую характеристику организации;
4. обосновать миссию организации, дать оценку внешней среды, обосновать систему мотивации и контроля в организации;
5. определить проблему, решение которой позволит наиболее эффективно достичь поставленных целей и предложить варианты её решения.

Данная курсовая работа состоит из содержания, введения, теоретической и практической частей, заключения, списка литературы. При написании работы использовалось 10 источников литературы.

1 Руководство  в системе управления

1. Сущность руководства в управлении

Руководство - одно из центральных понятий в теории организации и управления, которое может быть определено:

1. либо как персонифицированная деятельность должностного лица в организации, связанная с непосредственным управлением персоналом (деятельность по управлению человеческими ресурсами в организации);
2. либо как проявление лидерства в системе формальных отношений;
3. либо как тип организационного поведения, обусловленный определенным должностным статусом и предусматривающий властные полномочия.

 Под руководством часто понимаются также отношения между людьми, возникающие в процессе и по поводу управления. Следовательно, оборотной стороной отношений руководства являются отношения подчинения. Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей - должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы власти, легитимности власти и авторитета. [1]

2. Значимость руководства

Существует твердое убеждение, что новое руководство может изменить организацию, будь то местный школьный округ, церковь, спортивная команда или государство. Любые выборы любого правительственного уровня предусматривают уход прежнего руководства. Всякий интересующийся спортом представляет себе атмосферу ожиданий, окружающую назначение нового тренера или руководителя.

Феноменальные изменения в Восточной Европе и в Южной Африке в 1989 и 1990 годах обычно рассматриваются через призму смены руководства.

Смена руководства кажется крайне легким решением любых проблем, беспокоящих организацию. Поиск нового руководителя порой скрывает неподходящую структурную схему, распределение власти, блокирующее эффективные действия, дефицит ресурсов, архаичные процедуры и другие, более важные организационные проблемы.

С этой точки зрения может показаться удивительным, почему нужно изучать руководство и почему ему было посвящено так много исследований в прошлом. Дело в том, что в определенных ситуациях руководство является важным, даже решающим фактором. [2]

1.3 Задачи руководства

Согласно Сепжнику, критические задачи руководства попадают в четыре категории.

Первая — определение их роли и значения в организации. Это очевидно важно и должно рассматриваться как динамический процесс.

Вторая задача — это «институциональное оформление цели», которое означает воплощение политики в структуру или выбор средств для достижения желаемых целей.

Третья задача состоит в защите целостности организации. Здесь замешаны ценности и связи с общественностью: руководители представляют свои организации обществу и своим собственным членам, пытаясь убедить их следовать их решениям.

Последняя задача руководства состоит в улаживании внутреннего конфликта.[3]

1.4 Функции руководства

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль.

В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

1. стратегическая (планирование);
2. администраторская (организация);
3. коммуникативно-регулирующая;
4. мотивационная;
5. контролирующая.

 Стратегическая функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

1. проблему принятия решений (единолично — коллективно);
2. проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
3. проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

 Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Этот вид воздействия с давних времен известен под названием универсального метода «кнута и пряника». Причем вся психология второй половины XX в. твердо стоит на том, что «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее в деле управления людьми. Общее правило, выведенное многочисленными исследованиями, состоит в том, что «положительные подкрепления» (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд и т.д.

 Коммуникативно-регулирующая  функция. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них — установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

Однако нередко, даже прилагая немалые усилия, руководитель не может найти нужного контакта с подчиненными. Они «не понимают» друг друга. Природа этого взаимонепонимания часто лежит в области психологии, точнее в нарушениях межличностного общения.

 Чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше вероятность совершения ошибок, прежде всего, в оценке  качеств людей.

Мотивационная функция. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда.

Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности.[4] Их иерархия представлена в классической схеме Абрахама Маслоу (без которой не обходится, кажется, ни один труд по психологии управления):

1. физиологические потребности;
2. потребности безопасности и защищенности;
3. социальные потребности;
4. потребности в уважении;
5. потребности самореализации. [5]

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

1. контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым;
2. контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель: контроль -не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства. [4]

1.5 Эффективность  руководства

 Вероятностная модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредствована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров:

1. степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
2. величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средств стимулирования их активности);
3. структура групповой задачи (четкость поставленной задачи, пути и способы ее решения, наличие множественности решений, возможность проверки их правильности).

В зависимости от особенностей поведения руководителя в конфликтных, сложных ситуациях можно выделить пять типов:

1. доминирование, утверждение своей позиции любой ценой;
2. уступчивость, подчинение, сглаживание конфликтов;
3. компромисс, позиционный торг ("Я тебе уступлю, ты – мне");
4. сотрудничество, создание взаимной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учетом обоснованных интересов обеих сторон;
5. избегание конфликта, уход из ситуации, "закрывание глаз, как будто ничего не произошло").

 Наиболее эффективным, хотя и трудно реализуемым, стилем  поведения руководителя в конфликтной  ситуации является стиль "сотрудничества". Крайне неблагоприятными стилями  являются "избегание", "доминирование", "уступчивость", а стиль "компромисс" позволяет достичь лишь временного  недолговечного решения конфликта, позднее он может появиться  вновь.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

1. формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост;
2. моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя;
3. функциональный авторитет определяется: компетентностью руководителя, его деловыми качествами, его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. [6]

1.6 Стили руководства

Стиль руководства - способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.[7]

Различают три основных типа стилей руководства (управления):

1. демократический (коллегиальный);
2. директивный (авторитарный, единоличный);
3. попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный).

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: характерны жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы, но имеет ряд существенных недостатков: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (аварии, действия в условиях кризиса и т.п.).

Демократический (или коллегиальный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть

неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микрогрупп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.[8]

7. Этапы руководства в организации

На практике успешное руководство — это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.[9] Исходя из этого в процессе руководства обычно выделяют 5 этапов:

1. планирование - на этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий);
2. организация - на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов; 
3. мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников;
4. руководство – на этом этапе определяется эффективность руководителя как лидера, его способности установить благоприятные отношения с подчиненными, с коллективом, установить определенные цели перед подчиненными, ради увеличения эффективности результатов работы организации;
5. контроль – этот этап предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. [10]

2 Проектирование системы управления организации «LeZo»

2.1 Предварительное описание ситуации

2.1.1 Общая характеристика организации

В данной курсовой работе будет осуществляться проектирование системы управления предприятием «LeZo».

Основной деятельностью предприятия будет являться оказание маркетинговых услуг. Планируется использовать такие технологии как реклама (при этом задействовать все телекоммуникационные каналы), сбор информации о конкурентах.

Предприятие по оказанию маркетинговых услуг создано в целях сопровождения компаний по всем вопросам исследования рынков, продвижения компаний и вывода нового продукта на рынок. Для реализации целей будут осуществляться следующие виды деятельности:

1. проведение исследований;

2. мониторинг рынка товаров, услуг, стоимости;

3. анализ конкурентов;

4. разработка программ продвижения;

5. планирование бюджета;

6. разработка, планирование и реализация рекламно-маркетингового бюджета;

7. анализ эффективности проводимых мероприятий продвижения.

На 19 декабря 2012 года в организации «LeZo» будет работать 20 человек. Предприятие будет распоряжаться полученной прибылью, оставшейся в распоряжении предприятия после уплаты налогов.  Полученная прибыль планируется использовать на:

• развитие и расширение деятельности предприятия;
• внедрение, освоение новой техники и технологий для более совершенствованного обслуживания клиентов;
• материальное стимулирование, обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия.

Организационная структура управления предприятия планируется быть построена линейным способом.

2.1.2 Характеристика внешней среды

На деятельность любого предприятия большое влияние оказывает внешняя среда. Она делится на среду прямого и косвенного воздействия.

Внешняя среда прямого воздействия – это совокупность ситуационных факторов, находящихся за пределами организации, связанных с конкретными институтами или лицами, влияющими на организацию непосредственно.

Внешняя среда косвенного воздействия – совокупность ситуационных факторов, находящихся за пределами организации, не связанных с конкретными институтами или лицами и влияющими на организацию опосредованно.

К факторам прямого воздействия будут относится:

• поставщиками будут являться организации, которые будут поставлять необходимое сырье для производства маркетинговых услуг: компания «Formoza» будет поставлять компьютерную и печатную технику, Группа Компаний «ООО КОНТИНЕНТ » будет поставлять бумагу, сеть магазинов «Продалитъ» будет поставлять различную канцелярию;
• потребителями будут являться фирмы, которые только начинают свою деятельность и нуждаются в пиаре, например такие как винный магазин «Француз» или магазин женской одежды «Импаре» от итальянского дизайнера;
• конкурентами будут являться фирмы, которые так же производят маркетинговые услуги, например исследовательский центр «SMP RESEARCH», агентство «ROUTE БИЗНЕС-НАВИГАТОР» ;
• партнерами будут являться радио «МСМ», которое размещает рекламные материалы предоставленные организацией для осуществления информирования потребителей, а так же различные социальные сети, например такие как «ВКонтакте», «Мир Тесен»;
•   регулирующие законы: ЗАКОН РФ от 27.12.1991 № 2124 - 1 
  "О СРЕДСТВАХ  МАССОВОЙ  ИНФОРМАЦИИ", ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 18.07.1995 № 108 - ФЗ «О РЕКЛАМЕ» и другие; государственные органы будут контролировать работу организации через Трудовой Кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Конституция РФ.

К факторам косвенного воздействия будут относится:

• состояние экономики: экономические обстоятельства формируют спрос, предложение и цену услуг; экономический подъем, спад, кризис оказывают глубокое влияние на организацию, но это влияние не однозначно : он может привести к подъему экономики организации и наоборот;
• технология: технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги можно продавать, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги ожидают потребители от организации;
• политика: определяет отношение властей, в том числе и местной администрации к частной собственности и предпринимательской деятельности.

2.1.3 Обоснование проблемы

Нет такой организации в которой не было бы проблем. Среди основных проблем организации «LeZo»можно выделить:

• поиск поставщиков;
• подбор квалифицированного персонала;
• борьба с конкурентами.

Как главную проблему можно выделить подбор квалифицированного персонала.

2.   Проектирование системы стратегического планирования

2.2.1 Обоснование миссии организации

Миссия – это фундаментальная уникальная цель, которая отличает данную организацию от другой такого же типа и определяет сферу ее деятельности.

Миссия организации «LeZo»: «Оперативное удовлетворение потребностей рынка и клиентов в маркетинговых услугах». Исходя из вышесказанного можно сделать вывод что миссия организации поставлена правильно. Организация стремится к тому, чтобы в краткие сроки реализовывать заказы от своих клиентов на высшем уровне. Даже персонал расставлен таким образом, что каждый сотрудник отвечает за определенный вид работы при осуществлении заказов.

2.2.2 Построение дерева целей

Дерево целей – это структурированная, построена по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, в которой выделена генеральная цель и подчиненные ей подцели.

Рисунок 1 – Дерево целей организации «LeZo»

Для построения дерева целей организации была использована методика SMART, где S – конкретная, M – измеримая, A – достижимая, R – важная, T – определенная во времени.

Из рисунка 1 следует: для того чтобы к 2016 году разработать эффективную систему по расширению базы клиентов для повышения конкурентоспособности необходимо реализовать все выше заданные цели.

2.2.3 Оценка внешней среды, обоснование стратегии

В таблице 1 представлен SWOT-анализ организации «LeZo». Проведем сопоставление будущих возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон (таблица 1).

Таблица 1 - SWOT-анализ организации «LeZo»

Продолжение таблицы 1