Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Самоменеджмент руководителя

Введение

Большинство из нас стараются прожить жизнь как можно лучше. Те , кому удалось добиться успеха, счастливы и получают постоянное удовлетворение от работы. Эффективный самоконтроль – это ключевой момент в процессе самоменеджмента, но лишь немногие люди могут полностью контролировать свои действия и поступки.

Актуальность темы «Самоменеджмент руководителя и его роль в формировании стиля управления» определяется тем, что многие руководители, управляя теми или иными субъектами, недостаточно проявляют организованность, обязательность, не умеют рационально использовать рабочее время и т.д. и т.п. Особенно это касается молодых менеджеров и управленцев. От того какая у них будет самоорганизованность, во многом будет зависеть и успех в карьере.

Основная цель самоменджмента состоит в том, чтобы максимально использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни и преодолевать внешние обстоятельства — то есть добиваться результатов и улучшать качество своей жизни.
Управление собой позволяет достигать поставленных в жизни целей и чувствовать, что жизнь не проходит мимо. Самоменеджмент как инструментарий важен для всех, кто хочет достичь успеха в жизни, независимо от своего статуса. Однако, для топ-менеджеров самоменеджмент еще более важен, так как от их работы больше зависят достижения целей компании.

Цель работы заключается в исследовании самоменеджемента, как способа повышения эффективности работы руководителя.

1. Понятие самоменеджемента.

1.1 Определение, цели и функции самоменеджмента

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления и его эффективность, которая обеспечивается, прежде всего соединением воедино пяти факторов производства: капитала, информации, материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек. В связи с этим необходима разработка общей модели современного менеджера.

Современный менеджер во всем мире воспринимается как эффективный, инновационный руководитель (лидер + власть + стиль работы + карьера). Менеджер должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов корпорации и взаимодействия, последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и психологические способности, обладать способностями идти на разумный и взвешенный риск, уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и осуществлять бизнес-план. Умет осуществлять маркетинговые исследования, прогнозировать развитие организации с учетом потребностей и занятие в нем новых инновационных ниш.(1 стр. 121)

    При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Этот процесс можно представить как круг самоменеджмента: Во внешнем круге обозначено пять функций:
1.  Постановка;
2. Планирование;
3. Определение приоритетов по предстоящим делам;
4. Составление распорядка дня и организация трудового процесса;
5.  самоконтроль и корректировка целей.

Во внутреннем круге самоменеджмента расположена объединяющая функция - работа с информацией. Вокруг нее в известной мере "вращаются" остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджента.

Самоменеджмент - это организация руководителем организации своей собственной деятельности. Данный процесс предполагает четкое планирование своего рабочего и свободного времени. На рабочем месте менеджер обязан четко распланировать свой рабочий день в соответствии с теми обязанностями, которые ему необходимо выполнить:

•руководителю рекомендуется проранжировать по степени важности и срочности стоящие перед ним задачи;

•распределить время на их выполнение с небольшим запасом для разрешения экстренных вопросов (при форс-мажорных обстоятельствах).

Сначала внимание важным и срочным делам, а затем уже распределить остальные задачи между подчиненными. Себе в этом случае руководитель может оставить решение только тех задач, с которыми его сотрудники справиться не могут. (2 стр. 17)

Каждый управленческий работник должен ставить перед собой цели, что означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Таким образом, цель формулирует конечный результат. Она является "подстрекателем" действий, мотивом, определяющим активность. Если поставлена цель, то возникает такое состояние напряжения, которое действует как движущая сила и исчезает, лишь тогда, когда цель достигнута. При этом следует учитывать, что профессиональные цели менеджера должны отвечать следующим основным требованиям:

реальность;
гибкость;
измеримость, ориентированность во времени;
конкретность;
совместимость друг с другом;
приемлемость для соответствующих субъектов.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

1.2 Оценка рациональности использования времени

Основная цель персонального менеджмента заключается в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства на работе и в личной жизни.

Ежедневное решение разных задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, находящихся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляющихся в определенной последовательности. Подобный процесс самоменеджемента может быть представлен в виде «круга правил», демонстрирующего связи между отдельными функциями самоменеджемента. В свою очередь, «круг правил» состоит из внешнего и внутреннего кругов. Во внешнем круге обозначены следующие пять функций:

1.Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.

2.Планирование. Разработка планов и различных вариантов своей деятельности.

Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.
Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.
Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости—корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации. Вокруг шестой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджемента.(4 стр. 250)

Анализ каждодневной повторяющейся работы может найти добавочное время для повышения квалификации за счет передачи части обязанностей подчиненным.

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно определить по факторам. Виды деятельности обозначаются двумя факторами: срочностью и важностью.

Одним из способов экономии времени является ограничение так называемой политики открытых дверей. Часто встречаются менеджеры, к которым идут консультироваться по любому вопросу, что ведет к нерациональному использованию рабочего времени. Следует придерживаться правила: двери открыты для обсуждения неотложных проблем, а с текущими вопросами обращаться в установленные часы приема.(3 стр. 197)

1.3 Составление планов работы

Планирование - Это основа любой производственной деятельности. Планирование включает набор операций и действий, а именно: различные исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, разработку плана и доведение его до исполнителей. В практике планирования работы менеджеров различают:

долгосрочные планы работы, которые охватывают годовой период, но содержат задачи, которые требуют для выполнения несколько лет.
рабочие планы по основным задачам на срок от трех до шести месяцев с учетом долгосрочных планов.
месячные или недельные распорядки дня, содержащие графики работ на каждый день.

Взаимодействие с другими людьми. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, руководителю необходимо активно участвовать в межличностных отношениях, в принятии решений и выполнять управленческие функции: планирование, организацию, мотивацию, координацию, регулирование и контроль. Общий практический опыт свидетельствует о том, что увеличение затрат времени на планирование приводит к экономии времени в целом.

Руководитель обязан уметь анализировать свою деятельность и затраченное на нее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности. (4 стр.256)

Хорошо зарекомендовал себя метод «Альпы»: планирование времени таким образом, чтобы в каждый час 15 мин оставались свободными для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, визирования документов, непредусмотренных работ и даже отдыха.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 мин. Метод включает пять стадий:

Составление заданий.
Оценка длительности.
Резервирование времени (в соотношении 60 : 40).
Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
Контроль (учет не сделанного).(4 стр.258)

Личное время менеджера необходимо ему для подготовки и принятия решений по перспективным вопросам, анализа текущих дел, требующих особого подхода. Во время личной работы менеджер может иметь контакты с сотрудниками, но они должны проходить исключительно по инициативе самого руководителя.

В реальной обстановке возникают ситуации, приводящие к тем или иным отклонениям от планового графика. Требование гибкости как раз означает возможность его перестройки в зависимости от конкретных условий.

2. Практическое применение самоменеджмента руководителем

При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции — внешние и внутреннюю.

Внешние функции:

постановка целей;
планирование;
определение приоритетов по предстоящим делам;
составление распорядка дня и организация трудового процесса;
самоконтроль и корректировка целей.

Внутренней функцией самоменеджмента является работа с информацией.

Вокруг неё в известной мере «вращаются» остальные функции, так как обмен информацией необходим во всех фазах процесса самоменеджмента.

Первая функция - постановка целей.

Процесс постановки целей состоит из нескольких фаз:

1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

2. Определение личных ресурсов. Для этого целесообразно провести своеобразный SWOT- анализ применительно к одной личности - менеджеру, для чего необходимо:

определить свои достоинства;
определить свои недостатки.

Для этого составить перечень имевших место в прошлом неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать:

как избавиться от этих недостатков;
указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;
указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

При этом следует уяснить, с чем необходимо считаться в ближайшие годы, например с ближайшим окружением (с деловыми партнерами, родителями, шефом, друзьями и т. д.), и учитывать это при постановке целей.

3. Проведение анализа "цель - средства", в ходе которого наличные и реально достижимые ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с необходимыми для достижения этих целей. Для этого нужно обратиться к составленной "инвентарной описи" целей и выбрать 3-4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего еще нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Для этого предусмотреть усиление влияния факторов, способствующих достижению целей, и снижение (или устранение) влияния факторов, препятствующих этому.

4. Формулирование конкретных целей. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл только тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. Далее целесообразно сформулировать их применительно к своим желаниям и перепроверить с точки зрения того, насколько они реалистичны.

Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном (карьерном) плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следует учитывать, что постановка целей - перманентный процесс, поскольку цели, как правило, не задаются раз и навсегда. Они могут изменяться со временем, например, если в процессе контроля за их реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или запросы оказались завышенными либо заниженными.

Таким образом, процесс постановки целей охватывает три фазы: нахождение цели: "Что я хотел бы?"; ситуационный анализ: "Что я реально могу?"; формулировка целей: "К реализации чего я конкретно приступаю?".

Следует заметить, что на практике преобладает недооценка менеджерами значимости планирования своей деятельности и соответственно недостаточное выделение ими времени на осуществление планирования личного времени.

Можно выделить следующие основные правша планирования рабочего времени менеджера:

охватывать планом лишь 70-80% рабочего времени, оставляя время на решение непредвиденных проблем.
осуществлять реалистичное планирование.
фиксировать в планах преимущественно не действия, а ожидаемые результаты.
отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.
определять, какую работу выполнить лично, а какую можно поручить другим. компетенции
в течение всего планового периода пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел.
планировать использование также личного времени.
планировать и использовать эффективно время на поездки и ожидания.
резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач.
стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант.
при планировании учитывать приоритетность, значимость дел для достижения целей.
предусматривать в планах время на повышение квалификации.
согласовать свои планы с коллегами и подчиненными.
в план на определенный период включать в первую очередь невыполненные в предыдущем периоде дела, если нет срочных.
при планировании учитывать изменения работоспособности в течение рабочего дня.
отводить для выполнения дел ровно столько времени, сколько требуется.
устанавливать точные сроки выполнения дел.
составлению плана работы на определенный период должен предшествовать анализ выполнения плана за аналогичный предшествующий период.
обеспечивать гибкость планов.
объединять при планировании небольшие однородные дела в рабочие блоки.
предусматривать в планах время на краткосрочные перерывы для отдыха.
составлять план на день накануне вечером, а утром его корректировать.
все планы составлять в письменной форме и документировать расход времени.
использовать для планирования времени специальный инструментарий.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные. При установлении времени для достижения профессиональных целей можно получить представление о наиболее предпочтительном его распределении и целесообразной очередности дел.

В деловой жизни оправдали себя следующие плановые периоды:

долгосрочный (3-5 или более лет);
среднесрочный (1-3 года);
текущий (1 день-3 месяца - квартальные, месячные, декадные, недельные, дневные планы).

Планирование времени представляет собой закрытую систему, в которой прослеживается тесная связь между отдельными видами планов. Так, долгосрочные планы конкретизируются в средне- и краткосрочных планах, в планах текущего периода и планах дня.

Исходным пунктом процесса планирования является план жизни. На его основе составляется план на ближайшие годы, а на его основе - годовой. После этого проводится разбивка на кварталы, составляется соответствующий план для контроля над выполнением годового плана.

В течение года через равные промежутки времени рекомендуется обдумывать события истекшего периода и при необходимости вносить изменения или переносить сроки (промежуточный контроль). В конце каждого квартала необходимо устанавливать ориентиры на следующий период и определять, какие задачи в нем следует исключить, какие - перенести, а какие - добавить.

Планы реальны в том случае, если определяется еще так называемое свободно планируемое время, а также предусматриваются резервы времени для решения дополнительных и непредвиденных задач.

Недельный план предполагает еще более детальный прогноз предстоящего периода. Исходя из месячного плана, составляется на неделю распорядок всех дел с указанием необходимого для их исполнения времени.

Последней и весьма важной ступенью в системе планирования времени является дневной план, который строится на базе недельного. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Все планы должны составляться в письменном виде, так как планы, которые держат в голове, легко отвергаются, а письменные планы обеспечивают разгрузку памяти и имеют психологический эффект самомотивации к работе. Деловая активность становится более целенаправленной и ориентированной на строгое следование намеченной программе.

Далее следует реализация менеджером разработанных планов. Рациональная организация труда руководителя в условиях хронического дефицита времени предполагает определение приоритетов в выполнении дел.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

по значимости;
по продолжительности выполнения;
по количеству участвующих в их выполнении;
по затратам нервно-эмоциональной энергии;
по характеру и т. д.

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Зачастую руководители пытаются выполнить сразу слишком большой объем работы либо, наоборот, тратят свое время и силы на отдельные, часто несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. В результате этого к концу напряженного рабочего дня, хотя сделано вроде немало, важные дела остаются либо неоконченными, либо вообще не сдвигаются с места.

Удачливые менеджеры отличаются тем, что, успевая решать во время рабочего дня множество важных вопросов, в течение определенного времени бывают, заняты выполнением одной единственной задачи. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление соответствующего списка приоритетов и соблюдение его.

Необходимо устанавливать приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью, что позволяет:

сосредоточить внимание на выполнении только одной задачи;
более целеустремленно приступать к делу и соблюдать установленные сроки;
достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;
исключать дела, которые могут быть выполнены другими;
к концу планового периода (недели, дня) решать по крайней мере наиболее важные вопросы;
избегать конфликтов и стрессовых перегрузок.

В связи с этим целесообразно обратиться к принципу Парето.

Применительно к принципу Парето говорят о "соотношении 80/20". Перенесение этой закономерности на работу руководителя означает, что в процессе работы за 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Таким образом, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела.

Успешная деятельность менеджера предполагает выполнение им дел в соответствии с их важностью: сначала - немногие "жизненно важные", потом - многочисленные "второстепенные".

Принятие менеджером решений о приоритетах - процесс индивидуальный, субъективный. Однако его решения должны основываться на фактических данных.

При планировании и выявлении дел категории А (наиболее важных) менеджеру необходимо ответить на следующие вопросы:

благодаря выполнению каких дел он в наибольшей степени приблизится к достижению главных целей;

может ли он путем выполнения одного-единственного дела решить сразу несколько других;

выполнение каких дел принесет наибольшую пользу;

невыполнение каких дел может иметь негативные последствия.

Время, необходимое для выполнения действительно важных дел, зачастую тратится на срочные, но менее важные дела. Весьма часто возникают ситуации, когда руководителю надо быстро принять решение, какому делу отдать предпочтение. Согласно правилу Д. Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от срочности и важности различаются:

срочные - важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому выполнять;
срочные - менее важные дела. В этом случае существует опасность попасть под "тиранию" спешности и в результате решать только эти задачи, потому что они срочные. Если же они, однако, являются не столь важными, то должны быть делегированы, поскольку для их выполнения не требуется каких-либо особых профессиональных качеств;
менее срочные - важные дела. Они, как правило, могут подождать. Трудности возникают тогда, когда эти дела превращаются в срочные и должны быть выполнены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому рекомендуется перепроверить степень их важности и попробовать полностью или частично поручить их выполнение сотрудникам;
менее срочные - менее важные дела. Как правило, необязательно сразу приниматься за эти дела или поручать их подчиненным. Некоторые из этих дел следует отправить в архив или в корзину.

Таким образом, для того чтобы значительно повысить производительность и результативность управленческой работы, менеджер должен мотивировать труд своих подчиненных, вовлекать их в сферу своей ответственности, поручая им не только менее важные (рутинные) дела.

Важной функцией менеджера является делегирование, т. е. передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с задачей (деятельностью) для ее выполнения должны также делегироваться необходимая компетенция в специальной сфере (функциональная) и полномочия. При этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована.

Делегирование имеет несколько весьма важных положительных характеристик, а именно:

помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных задач (например, для собственно управленческих функций);
способствует использованию профессиональных знаний и опыта соответствующих сотрудников;
стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4. способствует повышению мотивации в работе и квалификации сотрудников, удовлетворенности их работой, особенно если им доверяется исполнение ответственных дел.

Делегирование полномочий осуществляется на длительный срок (длительное или генеральное делегирование) либо ограничивается разовыми поручениями (разовое делегирование).

При делегировании сотрудники могут сами планировать свою работу, выбирать приоритеты, определять методы ее выполнения, решать, когда и как проверять ее качество. Они поощряются за поиск собственных решений проблем либо за их решение при помощи других членов группы, а не руководителя.

Степень соучастия сотрудников в процессе делегирования отражает умение руководителя выполнять свои функции. Установлено, что руководитель, удачно делегирующий свои полномочия, осуществляет эффективный менеджмент. Делегировать рекомендуется ежедневно, как можно чаще и больше, - насколько позволяют рабочая ситуация и потенциал сотрудников, а также при реорганизации и структурной перестройке предприятия, появлении новых сфер деятельности, - причем не только своим подчиненным, но и другим подразделениям и сервисным службам.

Существует шесть вспомогательных вопросов, которые должен задавать себе менеджер при делегировании конкретного поручения:

что должно быть сделано?
кто должен это сделать?
почему он должен это сделать?
как он должен это сделать?
с помощью чего он должен это сделать?
когда он должен это сделать?