Федеральное агентство по образованию

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

Кафедра менеджмента  
 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

на тему: «Саморазвитие менеджера: развитие эмоционального интеллекта » 
 
 
 

Выполнила:

специальности «Менеджмент организации» 
 
 

Самара 2010

Содержание

Введение 4

Глава 1. Концепция лидерства в современной теории и практике 6

1.1 Сравнительная характеристика понятий: менеджер – лидер 6

1.2 Лидерские качества менеджера; теории лидерства в современном менеджменте 11

Глава 2. Развитие профессиональных навыков (компетенций) менеджера 19

2.1 Структура профессиональных навыков менеджера 23

2.2 Ключевые элементы самосознания менеджера 25

Глава 3. Методы самопознания и саморазвития менеджера 28

3.1 «Окно Джохари» как метод самопознания 30

3.2 Эмоциональный интеллект менеджера: понятие, структура, развитие 33

Заключение 37

Список используемых источников 40 
 
 
 
 
 
 

Введение

    Саморазвитие  менеджера — это процесс осознанного  целенаправленного развития себя как  руководителя, который включает самостоятельное  совершенствование своих знаний, умений, личностных и функциональных качеств, компетенции в целом, обеспечивающих эффективность профессиональной деятельности. Данный процесс представляет собой  единство следующих составляющих:

• личностного развития (личностного роста);
• интеллектуального развития;
• профессионального (квалификационного) развития;
• поддержания физического состояния (оздоровления).

    В практическом плане о профессиональном развитии человека говорят в тех  случаях, когда уровень его мастерства не просто как-то изменяется, а повышается на порядок. Почему у одних людей  происходят такие изменения, а у  других нет?

    Профессиональное  саморазвитие — это не массовое и даже не типичное явление, потому что не все обладают качествами, которые необходимы для целенаправленной работы над собой. Саморазвитие происходит только у тех, кто обладает необходимыми качествами, главными из которых являются:

• внутренняя мотивация на профессиональные задачи, достижение высоких результатов в их решении и мотивация на себя;
• способность к саморазвитию;
• понимание содержания и методических основ саморазвития.

    Эффективность саморазвития менеджера зависит  и от внешних факторов: - организационных и социально-психологических условий профессиональной деятельности, в более широком контексте — от корпоративной культуры предприятия;

- доступности для него современных информационных систем, а также подготовленности к работе с ними;

- методического обеспечения условий профессионального развития.

    Таким образом, для того, чтобы менеджер занимался саморазвитием, необходимо, чтобы у него были:

• внутренняя мотивация профессиональной деятельности;
• способность к саморазвитию.

    При этом необходимы определенный уровень  грамотности менеджера в вопросах и методах саморазвития, а также  наличие указанных внешних организационно-методических условий.

    Следует заметить, что не может быть саморазвития без стремления выполнять свои служебные  функции эффективно и качественно. Поэтому первым диагностическим  признаком саморазвивающегося менеджера  является его отношение к работе.

     Курсовая  работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. При написании курсовой работы использовалась 17 источников, в том числе учебная, учебно-методическая, также сеть Интернет. Данная курсовая работа содержит 3 рисунка, 2 таблицы.

Глава 1. Концепция лидерства  в современной теории и практике

1. Сравнительная характеристика понятий: менеджер – лидер

     Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера  – администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой  остальных, а те выступают по отношению  к нему не подчиненными, а последователями.

     Слово «лидер» многозначно, переводится  с английского языка на русский, как 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте  лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя,  подчиненных, ситуацией.

     Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

     И вовсе не случайно поэтому, что нередко  лидерство способно переходить в  руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.

     Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер  же не обязан быть менеджером. Лидерство  встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных.

     И вовсе не случайно поэтому, что нередко  лидерство способно переходить в  руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и  настоящем великое множество. В  наше же время хороший руководитель организации - это человек, который  одновременно является лидером и  эффективно управляет своими подчиненными.

     Практика  показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей  и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов  с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех  или иных проблем. Очевидно, что организации, где наличествуют лидеры, могут достичь  всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

     Руководство, менеджмент — феномен, имеющий место  в системе формальных (или: как  еще говорят, официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный  системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее  определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

     Руководитель  коллектива назначается извне, вышестоящим  руководством, получает соответствующие  властные полномочия, имеет право  на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается  из числа окружающих его людей, в  сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы "один из нас". Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер.  Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

     Руководство, менеджмент есть социальный по своей  сущности феномен, а лидерство —  психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

     Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации  отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов "работает", как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системе отношений неформальных, неофициальных.

     Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом  по официальным каналам, тогда как  в другом (лидерство) — по неофициальным.

     В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной  субординации отношений. Причем в руководстве  он выступает достаточно отчетливо  и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие  гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

     Быть  менеджером и быть лидером в организации  – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе психологического воздействия. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Собственно отношения "начальник – подчиненный", свойственные традиционному взгляду на управление заменяются отношениями "лидер – последователь".

     Различие  между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений  управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается  в реальной жизни реже (таблица 1)¹.

     Сила  и принуждение при лидерстве  часто заменяются побуждением и  воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность  использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

     Таблица 1. Отличие менеджера от лидера

     В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку  они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции  лидер должен предоставлять им возможность  удовлетворять свои потребности, которые  не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют  лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также  оказывают ему необходимую поддержку  в достижении организационных целей.

     Неудачи постигают лидеров по разным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков  свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность  создавать образ будущего состояния  организации и доведения его  до последователей. Также успешного  лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению  выраженной в видении цели, может  признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские. В  передаче последователям видения в  такой форме, чтобы оно вселяло  в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование  эффективной коммуникации. 
 
 

2. Лидерские качества менеджера; теории лидерства в современном менеджменте

     Нельзя  обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы. Другие - обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

           В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен, обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и  поведении. Однако оба они могут  действовать с равной эффективностью - внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие  характерные черты присущи менеджерам различных стилей. Менеджер предан своей фирме, он не принижает свою фирму в глазах сотрудников и  не унижает своих сотрудников  в глазах руководства фирмы.

     Менеджер  должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших  новостей. Пессимист слушает как  можно меньше потому, что ожидает  плохих новостей. Оптимист думает, что  люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

     Менеджер  любит людей. Если работа менеджера  состоит в управлении людьми, как  он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие менеджеры  заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие. Хороший  менеджер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие Менеджеры  человечны, они отдают себе отчет  в собственных слабостях, что  делает их терпимее к слабостям других.

     Менеджер  должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый способ выполнить  задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру. Менеджер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: "Это не мое дело". Если Вы ожидаете, что Ваша группа сотрудников энергично включится в работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Менеджер проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным. Менеджер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

     Менеджер  тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд - меж двух ломтей хвалы.

     Справедливость - тоже важная черта менеджера. Например, если сотрудник получает надбавку, а он ничего не сделал, чтобы ее заслужить, у Вас, вероятно появится десяток  недовольных. Когда подчиненный  совершает ошибку, ему нужно указать  на нее, он должен ее признать, а потом  надо забыть об этом. Менеджер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству. Менеджер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

     Менеджер  последователен и скромен. Он не нуждается  в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Менеджер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать  в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.

     Менеджер  уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные  черты сильного Менеджера. Он должен ясно осознавать, что такие черты поведения как вежливость, тактичность, деликатность, абсолютно необходимы не только для “умения вести себя в обществе”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доброжелательности, нужно полностью управлять своими эмоциями, стрессами. Необходимо иметь свой, но непременно цивилизованный стиль поведения, свой, но непременно благородный образ, тот самый имидж менеджера, который гарантирует не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности.

     По  мнению зарубежных экспертов поведение  менеджера должно отличаться: некоторой агрессивностью, настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, юмором, стремление к установлению контакта, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, положительным отношением к состязательности, но естественно ориентированностью на достижение поставленных целей.

     Теории  лидерства в современном менеджменте

     Теории “X – Y”

     Автократичное руководство. Теория “X”

     Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

     Дуглас  МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

     Люди  изначально не любят трудиться и  при любой возможности избегают работы. У них нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищённости.

     Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и  угрозу наказания.

     На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

     Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного  автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы  разрешать или поощрять их участие  в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестоко  регламентируют поведение сотрудника.

     Сторонники  автократичного метода утверждают, что:

     Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.

     Сосредоточение  на работе, которое подразумевает  данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности  труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

       Демократичное руководство. Теория “Y”

     Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

     Труд  – процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут  стремиться к ней.

     Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

     Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

     Способность к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

     Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

     Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

     Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности  подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается  создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе  своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный  руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не ища одобрения или  помощи. Но руководитель вкладывает много  усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым  и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он старается  научить подчиненных вникать  в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

     Сторонники  демократичного метода считают, что:

     Если  не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться  до такой степени, что подорвёт влияние  руководителя и создаст в организации  дополнительные проблемы.

     Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить  её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников.