Самоуправляющиеся команды
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом – вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом), направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом.
Сердцевиной менеджмента всё в большей степени становится управление персоналом организации, а также сам персонал организации и, прежде всего, персонал управления.
Особенность кадрового менеджмента состоит в том, что управление персоналом присуще любой организации. Значение управления персоналом выросло в связи с изменениями методов решения экономических задач и, прежде всего, самого человека, так как успех - от человека, ему и приоритет.
Каждый человек, как известно, индивидуален. К каждому нужен особый, индивидуальный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл свой потенциал.
Производительность и
повышение эффективности
Ориентация на работника переводит внимание к нему в разряд экономических факторов развития организации. Особое значение для предприятия пост тоталитарного периода имеют условия труда персонала, т.к. переход к рыночным отношениям сопровождается безработицей и обострением положения с условиями труда, когда сами работники вынуждены соглашаться с вредными условиями, чтобы не потерять рабочее место.
Однако современная
практика предпринимательства выработала
новые подходы к проблемам
условий труда. Предприятиям в процессе
трансформации своих экономик придётся самим
оплачивать расходы на компенсацию вредных
условий труда своих сотрудников. Они
будут вынуждены сопоставлять их с возможными
расходами на внедрение новых
технологий и организацию работы по улучшению труда. Поэтому методическими основами управления персоналом стали социология труда и психофизиология трудовых процессов.
Таким образом, управлять персоналом - значит, в конечном счете, обеспечить полную и рациональную занятость и соответствие рабочих мест качественному составу рабочей силы, так как рыночная экономика предъявляет к квалификации персонала более высокие требования, чем плановая. Поэтому важнейшей функцией высшего руководства предприятия становится разработка и реализация эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях, что достигается за счёт перехода предприятия на полный хозрасчёт и самофинансирование.
Поскольку управление персоналом предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение и изучение командных форм управления персоналом на предприятии.
Из поставленной цели вытекают следующие задачи:
Рассмотреть организацию деятельности малых производственных групп
1. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ МАЛЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ГРУПП
Успех деятельности любой организации напрямую связан с характером руководства, отношениями, которые складываются между руководителями и подчиненными. По мнению западных менеджеров насколько невозможно нормально управлять производством без знания экономики и права, настолько невозможно руководить людьми без знания социальной психологии и психологии управления.
Одной из ключевых проблем в психологии управления является проблема лидерства и руководства. Понятия "лидер" и 'руководитель" имеют в содержании много общего. Тот и другой организуют, побуждают группу на решение стоящих перед нею задач, определяют выбор способов и средств их решения. Вместе с тем, эти понятия далеко не тождественны. Отсутствие знаний, в чем состоит различие между лидерством и руководством мешает руководителю на практике правильно построить свое управленческое поведение.[12, c. 174]
Считается, что в идеальной ситуации официальный руководитель признается членами группы и как лидер. В этом случае его формальные права дополняются возможностью неформального воздействия на группу. В тех случаях, когда руководитель и лидер не совпадают в одном лице могут возникать неудовлетворенность работой, увеличение конфликтности.
В организации, на предприятии руководство выражается в деятельности направленной на обеспечение целенаправленного упорядоченного функционирования людей в группах.
Процесс руководства состоит из совокупности взаимодействий руководителя с подчиненными, где руководитель осуществляет постановку целей, контроль и корректировку деятельности по ее достижению, а подчиненные обеспечивают исполнение самой деятельности.
Термин группа употребляется в данном случае как сокращение от термина "малая группа". Под малой группой понимается совокупность людей, которые обязательно контактируют, взаимодействуют между собой и оказывают друг на друга при этом определенное влияние (а не просто вместе соприсутствуют). Примером малых групп могут служить первичные производственные коллективы, управленческие команды и т.д.
Командное строительство требует определенных финансовых затрат и интеллектуальных усилий. Для построения успешной группы целесообразно использовать рекомендации, которые дают Дж. Гринберг и Р. Бэйрон:
обучайте сотрудников навыкам работы в команде;
вознаграждайте командное выполнение работы;
предоставляйте управленческую поддержку;
развивайте поддержку самих сотрудников;
развивайте сотрудничество как в рамках команд, так и между ними;
отбирайте членов команды на основании их реальных или потенциальных профессиональных навыков.
Успешная деятельность групп зависит не только от эффективного внутреннего взаимодействия командных игроков, но и от продуктивности контактов между различными командами. Одной из задач менеджмента компании является координация и кооперация усилий всех командных структур с целью установления тесного сотрудничества между ними в направлении достижения общеорганизационных целей.
Таким образом, процесс создания группы – это больше, чем управленческая инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Реализация командного подхода позволяет выстроить наиболее продуктивные формы организационного взаимодействия персонала, качественно преобразовать его динамические и структурные характеристики и на этой основе повысить конкурентоспособность современной компании.
Специалистами по управлению при классификации предложены такие критерии как стадии, этапы управленческого цикла. В качестве примера такой классификации можно привести следующий перечень функций: организация управляющей системы, выбор целей, прогнозирование, планирование, информация, решение, организация и массовая деятельность, контроль, оценка эффективности управления.
Интересным с точки зрения руководства малыми группами представляется подход к руководству людьми через организационную деятельность.
Самой существенной в организационной деятельности считается функция интеграции членов малой группы. В ее содержание входят ознакомление сотрудников с общей задачей, определение средств и условий достижения цели, планирования, координации совместного труда, учета контроля и т.д. Следующей является функция коммуникации, т.е. установление горизонтальных коммуникаций внутри группы и внешних вертикальных коммуникаций - с вышестоящими организациями. Выделяются функции обучения и воспитания.
Эмпирические исследования,
анализ функций руководителей
Основным компонентом деятельности руководителя является подготовка и принятие управленческих решений. От степени обоснованности этих решений зависит успех деятельности всей группы в целом.
Общую схему этого процесса можно очертить следующим образом. Началом служит обнаружение, выявление, осознание самой проблемы. Этот процесс сопровождается сбором необходимой информации, ее соответствующей подготовкой и анализом. Результатом является четкое формулирование возникшей задачи. Как правило, существует не единственная возможность решения этой задачи. Поэтому необходим анализ условий, вариантов, соотнесение их с критериями эффективности решения. Завершается этот процесс окончательным выбором такого варианта, который наиболее соответствует решению проблемы в ракурсе общих целей организации.
Инструментом осуществления процесса руководства является власть, как формальная, которой руководитель наделен изначально, так и неформальная, которую он завоевывает сам, за счет своих личных качеств, знаний, умений, навыков.
Власть выражается в возможности одного человека (или многих) влиять на поведение другого человека (или многих людей).
Поскольку лидерство
содержит дополнительные возможности
в повышении эффективности
Сначала шли поиски специфических черт личности присущих лидеру, которые получили свое воплощение в "теории черт''. Было сделано предположение, что, некоторые люди 'рождаются лидерами и что научить человека быть лидером нельзя. Проводились многочисленные эмпирические исследования по выявлению универсальных черт личности лидера. Анализировались интеллект, воля, уверенность в себе, потребность в доминировании, общительность, способность к адаптации, дружелюбие, красноречие и т.д.. Было составлено множество списков таких черт для отборочных тестов. Обнаружилось широкое разнообразие 'черт лидера'' и практически несовпадение их в наборах предлагаемых различными исследователями. Наиболее часто встречались такие черты, как интеллект, инициатива, уверенность в себе.
В конечном итоге поиски ''черт лидера'' зашли в тупик, т.к. на практике вполне эффективные лидеры часто не обнаруживали необходимых по тесту черт, а те, кто обладали ими не всегда могли успешно справиться с функциями лидера.
Следующим шагом по выявлению причин возникновения лидерства было создание "ситуационной теории лидерства", В соответствии с нею в различных конкретных ситуациях в жизни группы лидером становился тот член группы, поведение и черты личности которого наиболее соответствовали сложившейся в данный момент ситуации. Подчеркивалось, что для эффективного лидерства в одних условиях лидеру необходимо обладать одними чертами личности, в других - иногда прямо противоположными. В результате лидерство целиком оказывалось функцией ситуации, а личная активность человека фактически сбрасывалась со счетов.
В "синтетической теории лидерства был сделан шаг к компромиссному решению проблемы. Согласно этой теории воедино должны быть связаны три переменных - лидер, ситуация и группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на группу.
Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодействия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, например, длительность существования группы и т.д.).[10, c. 215]
Синтетическая теория лидерства в связи с комплексностью, системностью подхода к изучению лидерства оказалась наиболее устойчивой. Последующие исследования лидерства в той или иной степени основываются на этой теории. Так, при отборе и обучении менеджеров часто в качестве важнейшего критерия рассматривается соответствие их ситуации, т.е. комплексу условий в которых они будут работать, разрабатываются сами ситуационные комбинации.
Неформальное лидерство
возникает как продукт
Чтобы достичь целей, которые стоят перед организацией, члены группы вступают в деловые взаимодействия в соответствии со своими формальными функциями и обязанностями. Совместная деятельность обязательно сопровождается в деловом и межличностном общении. В процессе общения члены группы воспринимают друг друга и обязательно оценивают "судят'' все, что доступно: внешность, личностные характеристики, манеру общаться, двигаться, одеваться; общий стиль поведения, общую эрудированность, профессионализм, прошлые заслуги, победы, провалы и т.д. В результате такого межличностного оценивания создается своеобразный ''образ" у каждого члена группы о каждом члене группы о группе в целом и у группы о каждом члене группы. Эти образы имеют функциональный смысл. Они формируют социальные ожидания прогнозы, т.е. что можно ожидать каждому от каждого члена группы или от группы в целом, если, например, потребуется помощь, случится проступок, нештатная ситуация и т.д.
В зависимости от содержания прогноза (например: этот член группы - умен, грамотен, поможет, защитит; а этот глуп, хитер, безграмотен, 'подставит подножку', осудит) и меры общей привлекательности формируется эмоциональная окраска образа, возникают симпатии, антипатии, образуются неформальные отношения, эти отношения закрепляются в статусно-ролевой структуре группы.
Тот член группы, которого больше остальных уважают за деловую профессиональную компетентность, получает от группы негласное (конвенциальное) право, привилегию одобрять, критиковать, влиять на формирование и принятие решения в деловых ситуациях, экспертную власть приобретает статус (функционального делового лидера. Он не только претендует, но и реально участвует в управлении группой и может не только "copyководить", но и конкурировать с официальным руководителем или полностью подменить его.
Тот, кто умеет найти подход к начальству и становится перед ним защитником интересов каждого члена группы, проявляет задушевность, доверительность и т.д. получает право на ''поддерживание справедливости", регулирование конфликтов - становится эмоциональным лидером этой группы. Лидер эмоционального плана редко претендует на место руководителя. Но он - реальная сила по его смещению в случае конфликта.
Положение функционального и эмоционального лидера может занимать один и тот же человек. Группа может отдать свое предпочтение, как лидеру и официальному руководителю.
Содержание норм и ценностей зависит от того, из каких людей состоит группа (их возраст, образовательный ценз, род занятий), от условий и характера труда (бригада лесоповальщика, научная лаборатория» обслуживающий персонал кафе и т.д.), личности лидера.
Нормы и ценности могут
иметь положительный и
Чем больше в группе взаимных симпатий, тем выше сплоченность этой группы, проявляющаяся в единстве мнений и действий. Положение лидера в сплоченной группе более прочно, а влияние на членов группы интенсивнее, чем в группе с разрозненностью мнений, конфликтами,
Существенным моментом с точки зрения практики является проблема конкурирования лидера и руководителя и совмещение позиции лидера и руководителя.
В том случае, когда у руководителя недостаточно профессиональных сил', чтобы занять позицию делового лидера, и она принадлежит другому члену группы, возникает конфликтная ситуация. Однако конфронтация с деловым лидером может подорвать авторитет руководителя в глазах членов группы.
Наиболее частым поводом для конфликта является замена руководителем "разумного" предложения лидера на менее "разумное , но свое. При этом руководитель пользуется своим формальным правом, подавляет спонтанную реакцию группы, теряет ее доверие и уважение. Предотвратить возникновение конфликтов подобного плана, можно приемом ''маскировки" руководителем своей точки зрения.
Обсуждение принимаемых
решений нужно начать с высказывания
предложений членами группы, в
том числе и лидера, и завершить
это обсуждение обобщением высказанных
предложений и выбором
Точка зрения руководителя при таком подходе воспринимается как совпадающая с точкой зрения лидера, но из "демократических соображений" высказывается позже.[4, c. 163]
Безусловно, что этот прием ввести группу в заблуждение "кто есть кто" не может, но помогает руководителю сохранить уважение группы, если не за компетентность, то за мудрость, гибкость в управлении.
Несколько иначе обстоит дело с эмоциональным лидерством. Руководителю не стоит абсолютно отстраняться от межличностных отношений и проблем группы. Стремление руководителя стать эмоциональным лидером часто приводит его к неоправданному сближению с членами группы "близкой дружбе", нарушению субординальной дистанции. Такие отношения затрудняют нормальное управление группой, приводят к межличностным конфликтам. Начинаются попытки "по-свойски", после вчерашнего "задушевного" разговора получить более выгодное задание, "базарить" рабочее время и т.д. Негативное отношение к этому руководителя-приятеля, его "карательные" санкции воспринимаются как проявление несправедливости, вызывают обиды.
Вместе с тем, руководителю необходимо принимать участие в формировании ценностных ориентации группы, норм поведения. Сотрудники должны знать каковы социально-психологические ожидания у руководителя по отношению к ним. В свою очередь руководителю надо быть осведомленным, например, насколько сотрудники достижение целей организации считают и своим собственным делом, а не только средством добывания денег, испытывают гордость за престиж организации и т.д. В случае своего несогласия, несовпадения с точкой зрения группы те или иные существенные для управления ситуации руководителю желательны держать "на заметке" и при каждом удобном случае с помощью убеждений, одобрений или порицаний пытаться изменить сложившееся положение дел. При неудаче или "недозревании" навязываемой позиции лучшим выходом из ситуации будет компромисс, т.к. волевое решение, прямая конфронтация с группой дает негативный результат.
Сложность эмоционального лидерства для руководителя заключается еще и в ограниченности "живого" контакта с группой, т.к. руководитель, чаще всего имеет свою территорию, кабинет и соответственно, лишен возможности участвовать, в повседневном общении, тесном взаимодействии, наблюдать проявление взаимопомощи или наоборот нелицеприятного поведения членов группы, а также и вмешиваться в них. Поэтому, если руководитель по той или иной причине существенно ограничен в межличностных контактах со своей группой, позицию эмоционального лидера занимает обычно другой член группы.
.
На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь таким образом к группам качества.
2. Кружки качества
Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества".
Задачами кружков качества являются:
- улучшение качества,
- уменьшение затрат,
- повышение производительности,
- улучшение безопасности труда,
- усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.
Кружки качества:
- являются добровольными,
- действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,
- сами выбирают проблемы для работы,
- получают подготовку по управлению качеством.
Предложения, лежащие в основе данного подхода:
все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации качества, является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.
Организация, вводящая кружки качества, нуждается в координаторе на каждом участке, который должен быть менеджером высшего звена и играть ведущую роль во внедрении этой программы и обеспечении ее нормального функционирования. Цель кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также содействуют возникновению у работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества.
Поскольку именно кружки
качества предлагают одно из средств
по повышению степени участия
сотрудников в делах организаци
Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества могут быть эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:
А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.
Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.
В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Наиболее часто используемые способы:
- мозговой штурм для выявления проблемы;
- контрольные списки для отслеживания текущих проблем;
- анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);
- диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;
- полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;
диаграмма разброса для определения основных дефектов; - карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.
Кружки работают как команда для решения проблем. Таким образом, для них может быть полезным обучение методам групповой работы.
В целом провалы кружков качества происходит главным образом из-за различий в японской и западной производственных культурах. В Японии большой акцент делается на групповую работу, в то время как на Западе традиционно подчеркивается дух индивидуального соревнования. Японские рабочие и руководство склонны доверять друг другу гораздо в большей степени, чем их западные партнеры, и они чувствуют общность своих интересов. Японские рабочие стремятся к ротации работ и имеют более широкие возможности обучения внутри организации, что приводит к увеличению диапазона их знаний.
- Подход к кружкам качества зависит от установок руководства, которые являются типичными для Японии, но менее распространенными в Великобритании. Менеджерам необходимо верить, что руководство и работники имеют общие интересы;
- сотрудники отвечают за планирование и решение проблем;
- сотрудникам можно доверять участие в процессе принятия решений, которые влияют на выполнение их производственных задач.
Если менеджер не придерживается таких взглядов, то, вероятнее всего, предоставленное обучение не принесет ему пользы, предложения будут блокироваться и члены кружков качества быстро утратят какие бы то ни было иллюзии. От руководства среднего звена может исходить угроза подрыва идеи кружков качества другими способами.
Групповые кружки качества - это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.
Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.
Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.
Механизм функционирования кружков качества включает: выявление проблемы; сбор; анализ данных; выработку решений; оценку эффективности решений (рис. 2.1).
Рисунок 2. 1. Механизм функционирования кружков качества.
Существенная особенность кружков качества - вовлечение широкого круга работников в процесс решения проблем.
В ходе заседаний члены кружка при участии руководителя участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8).
Когда кружок подходит к шагу 8, предложение вносится координационному комитету, который составляют руководящие работники, отвечающие за принятие решений в этой области.
Кружки качества помогают предприятиям решать как технико-экономические, так и социально-психологические задачи предприятия.
Кружки качества распространены во всем мире. Они представляют собой важный элемент общественного участия в управлении качеством наряду с обществами потребителей.
3. Бригады результативности
В конце 40-х годов появились группы рабочих, которых по ряду признаков можно было отнести к современному понятию рабочей команды. Так, в Южном Йоркшире на шахте в 1949 году была создана первая самоуправляемая рабочая команда. Кстати, эти факты свидетельствуют против широко известного мнения о приоритете японских фирм в этом направлении, хотя несомненно, что многие идеи теории рабочих команд, скорее всего, заимствованы из японского менеджмента