Сбалансированная система стимулирования персонала
«Сбалансированная система стимулирования персонала»
ПЛАН
Вступление
Раздел 1. Историко-методологические основы исследования сбалансированной системы стимулирования персонала 5
1.1. Уточнение понятий
исследования сбалансированной
1.2. История исследования
возникновения
Раздел 2. Теоретические основы исследования сбалансированной системы стимулирования персонала 12
2.1. Типы стимулирования персонала 12
2.2. Роль и функции
сбалансированной системы
2.3. Методы стимулирования
персонала в сбалансированной
Выводы 28
Список использованных источников 30
ВСТУПЛЕНИЕ
Кардинальные изменения, происходящие в общественно-политической и экономической жизни Украины, реформирование всей системы производственных отношений требуют создания принципиально новой системы управления персоналом. Актуальными на сегодня является разработка и внедрение систем стимулирования персонала как наиболее действенного катализатора в повышении трудовой активности, содействие в достижении личных целей и целей предприятия.
Существенным элементом обновленной системы управления деятельностью является управление персоналом, основой которого была и остается система стимулирования работников, что позволяет значительно повысить конечные результаты трудовой деятельности и достичь генеральной цели предприятия - максимизации прибыли.
Изучение зарубежной и отечественной специальной литературы, посвященной теории и методологии стимулирования персонала, стратегическому менеджменту персонала, практическим аспектам управления стимулированием персонала свидетельствует о несомненном интересе ученых к данной проблеме. Многогранно и обстоятельно вопросы стимулирования персонала изложены в трудах И.А. Баткаевой, И.Ф. Беляевой, М.А. Волгина, О.М. Волгиной, С.С. Занюка, Е.П. Ильина, А.Я. Кибанова, А.М. Колота, А.И. Кочетковой, Т.И. Лепейко, Д.А. Леонтьева, В.М. Лисюка, Т.Н. Матрусовой, Н.Ф. Наумовой, В.П. Рожина, В.О. Розановой, О.О. Русалиновой, Л.С. Ситника, и др. Но в экономической литературе сегодня проблема стимулирования персонала недостаточно рассмотрена с позиции стратегического управления, тогда как практика менеджмента диктует новые условия развития предприятий, связанные с необходимостью их адаптивности и конкурентоспособности.
Сегодня на многих предприятиях Украины применяются лишь отдельные элементы системы стимулирования персонала. Такая система не имеет комплексного характера, поскольку традиционно эти элементы соединены друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы стимулирования и мотивации является то, что она имеет текущий, краткосрочный характер, не нацелена на будущее. В большинстве отечественных компаний руководство не уделяет стратегической внимания разработке системы стимулирования.
Актуальность данного исследования состоит в том, что на сегодняшний день нерешенным остается вопрос четкого обоснованного разграничения данных понятий, а также уточнения, на основе обобщения различных точек зрения, определений мотивации и стимулирования.
Целью данной работы является изучение процессов стимулирования персонала в процессе поддержания стратегического развития предприятия.
Для достижения поставленной цели перед нами стоит ряд задач:
1) уточнить понятия исследования сбалансированной системы стимулирования персонала;
2) изложить историю исследования возникновения сбалансированной системы стимулирования персонала;
3) рассмотреть типы стимулирования персонала;
4) охарактеризовать роль и функции сбалансированной системы стимулирования персонала;
5) проанализировать методы стимулирования персонала в сбалансированной системе стимулирования персонала.
Для решения поставленных задач используются исследования отечественных и зарубежных экономистов, периодическая литература по данной тематике, а также учебные пособия.
Курсовая работа состоит из вступления, двух основных разделов, выводов и списка использованной литературы.
Раздел 1. Историко-методологические основы исследования сбалансированной системы стимулирования персонала
1.1. Уточнение
понятий исследования
Глубокие изменения
в структуре и качестве рабочей
силы, в содержании труда, исчерпание резервов
роста эффективности труда за счет возможностей
персонала требуют нетрадиционных подходов
к стимулированию мотивации труда. При
этом задача состоит в приведении в
действие возможностей работника, связанных
с его мастерством, образованием и профессиональной
подготовкой, развитием трудового потенциала,
стремлением к творчеству и самореализации.
Итак, чтобы глубоко понимать поведение работников и влиять на нее должным образом, менеджерам отечественных предприятий нужно владеть теорией и методами мотивации в полном объеме, уметь определять причины низкой производительности труда и эффективно мотивировать сотрудников к ее повышению [14, 25].
Стимулирование труда является основой мотивации трудовой
активности человека. Целенаправленное
применение по отношению к человеку стимулов
для воздействия на его усилия, старания,
настойчивость, добросовестность, целеустремленность
в деле решения задач, стоящих перед предприятием,
и включения соответствующих мотивов
называется стимулированием.
Стимулирование труда выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.
Стимулирование может быть как внешним, так и внутренним. Приемы же стимулирования (внутреннего стимулирования) включают самоубеждение, самовнушение и самоодобрение.
Стимулирование можно классифицировать по двум видам:
1) материальное;
2) нематериальное [23, 77].
Как известно, момент применения стимулирующего воздействия наступает по достижению соответствующего конечного результата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такого влияния как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник должен быть извещен заблаговременно согласно трудового соглашения (контракта). Достаточно сложной здесь является проблема выбора момента стимулирования при большой продолжительности периода, в течение которого может быть получен конечный результат хозяйственной деятельности.
Ясно одно - стратегия стимулирования по этапам работ себя не оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты, так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей создания конечного продукта. С другой стороны, за длительный период от момента выявления потребностей до создания и освоения средств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разным причинам выйти из состава трудового коллектива, который выполнял соответствующий элемент конечного продукта, и поэтому не иметь возможности почувствовать на себе то или иное стимулирующий влияние. Особенно это относится к «разовым стимулам»: премиям, материальным поощрениям, некоторым видам социальных льгот [1, 54].
В результате анализа нематериальной мотивации трудовой активности персонала предприятий следует констатировать, что наиболее эффективным способом нематериального стимулирования персонала является привлечение работников к управлению делами производства, что особенно актуально в корпоративных организациях. Концепция партисипативного управления в работе положена в основу мероприятий по совершенствованию механизма персонала как идея перестройки механизма.
Однако в Украине более распространенным является материальное стимулирование персонала. Существуют различные подходы к организации материального стимулирования персонала. Разнообразие таких подходов обусловлена тем, что организация материального стимулирования может выступать либо самостоятельным элементом организации оплаты труда, либо частью системы начисления заработной платы.
Определение статуса организации материального стимулирования требует проведения анализа факторов экономической среды предприятия.
Проведенный М. Ячменевой анализ организации материального стимулирования как составляющей системы начисления заработной платы показал, что материальное стимулирование на отечественных предприятиях испытывает определенные трудности, которые возникают из-за несовершенства его организации. По результатам проведенного анализа установлен ряд недостатков, препятствующих развитию действенного материального стимулирования персонала, которые затрудняют процесс его организации и уменьшают привлекательность материального стимулирования.
К основным недостаткам, прежде всего, следует отнести большое количество показателей премирования, из-за чего материальное стимулирование теряет прозрачность. Критерии, по которым осуществляется стимулирование, никоим образом не связаны с производительностью труда. Традиционные шкалы, используемые для определения уровня показателей премирования и стимулирования персонала, на сегодня потеряли свою актуальность, их применение является ресурсоемким [10, 77].
Отрицательной чертой, которая
сопровождает материальное стимулирование
на отечественных предприятиях, является
построение управления на личных отношениях между
руководством и персоналом. Наблюдается
нарушение принципов рыночных отношений,
проявлением которых является несоответствие
материального стимулирования уровню
производительности труда. Это несоответствие
обусловлено отсутствием дифференцированных
подходов к определению показателей материального
стимулирования и неиспользованием формализованных
методов для их расчетов.
С целью устранения выявленных недостатков
в организации материального стимулирования
необходимо применять принципиально новые
подходы к определению показателей материального
стимулирования, которые существенно
отличаются от существующих тем, что их
основой выступает сочетание расчетно-аналитического
метода и результатов эмпирических исследований
[3, 88].
На основе уже существующих разработок для решения поставленного вопроса А. М. Губа предлагает разработать сбалансированную систему стимулирования работников на основе тарифной ставки. В нее включены:
- тарифная ставка работника данной специальности (которая в свою очередь базируется на уровне профессионализма, образовании, стаже работы, сложности выполнение работ, возможности появления нестандартных ситуаций, напряженности труда, дефицита профессии на рынке труда, уровне управленческой работы, числе работников, находящихся в подчинении, уровне ответственности);
- доплаты данному работнику за сверхурочную работу, работу в выходные и праздничные дни, вредные условия труда и т.д.;
- надбавки данному работнику, установленные с учетом его индивидуальных качеств и заслуг;
- начисленная данному работнику коллективной премии;
- выплаты из прибыли данному работнику;
- дивиденды, начисленные данному работнику;
- социальные льготы, представленные данному работнику по программе гибких социальных льгот в рамках отведенного ему бюджета.
Кроме того, эффективной будет применение системы стимулирования труда персонала, основанная на зависимости двух мотивирующих факторов: участия работника в прибылях организации и уровня приложенных им усилий [12, 101].
Среди основных принципов сбалансированной системы стимулирования можно выделить:
1. Соответствие целей системы стимулирования целям предприятия.
2. Учет мотивационных факторов.
3. Стимулирование за заслуги.
4. Комплексность.
5. Мониторинг
6. Партисипативнисть.
При формировании системы стимулирования необходимо учитывать также следующие основные требования:
- информированность относительно действующей системы стимулирования;
- понятность системы стимулирования;
- гибкость;
- дифференцированность стимулов;
- обеспечение вознаграждения;
- своевременность выплаты и справедливость вознаграждения;
- оперативность применения;
- периодичность использования;
- равенство возможностей и т.д.
Указанные требования к формированию систем стимулирования являются общими и касаются в равной степени как формирование системы стимулирования поведения работников материальными благами, так и нематериальной системы стимулирования [14, 34].
Применение сбалансированной эффективной системы
стимулирования труда в коммерческих
организациях ведет к увеличению основных
показателей финансовой деятельности
предприятия - дохода и прибыли, а также
к увеличению фонда оплаты труда и расходов
предприятия на социальные мероприятия
в отношении своих работников. Это, в свою
очередь, во-первых, увеличивает поступления
в местный бюджет, государственный бюджеты,
фонды социального страхования, пенсионный
фонд и улучшает социально-экономическое
состояние региона, во-вторых, увеличивает
остаток свободных средств предприятия
для инвестирования в свое развитие или
другие организации различных видов экономической
деятельности.
Таким образом, создав эффективный сбалансированный
механизм стимулирования труда персонала,
предприятие одновременно с решением
многих социальных вопросов персонала
решает одну из основных стратегических
задач - эффективность и производительность
труда персонала, что, в свою очередь, непременно
выступает позитивным фактором финансового
развития предприятия [13, 97].
1.2. История исследования
возникновения
До последнего времени мотивация и стимулирование как движущая сила поведения любой личности не было самостоятельным объектом исследования.
Значительный вклад
в развитие теории и практики мотивации и стимулирования персонала принадлежит
Ф. Тейлору, Ф. Гилберту и Л. Гилберту, Г.
Эмерсону, М. Фоллету, а также О. Шелдону,
А. Файолю, Е. Мейо и другим.
Украинские ученые также занимались теорией мотивации и стимулирования песонала. Так, М. Волынский считал, что необходимо улучшать физические, моральные и интеллектуальные условия существования человека. М. Туган-Барановский одним из первых в мире осуществил четкую классификацию потребностей по пяти группам [14, 36].
Значительное влияние
на практику менеджмента до сих пор оказывают содержательные и процессийные
теории мотивации и стимулирования трудовой
деятельности. Самые содержательные теории
мотивации: теория
иерархии потребностей А. Маслоу, теория
М. Альдер-фера, теория двух факторов Ф.
Герцберга и теория приобретенных потребностей
М. Мак-Клелланда. Самые процессийные теории
мотивации: теория ожиданий (В. Врума),
теория справедливости (С. Адамса), концепция
партисипативного
(совместного) управления, модель Портера-Лоулера.
Анализ результатов последних исследований сбалансированной системы стимулирования персонала свидетельствует, что среди ученых существуют разные мнения по поводу исследуемых понятий. В научной литературе получило распространение отождествления мотивов и стимулов, а также процесса мотивации и стимулирования. Однако такой подход не обоснован [4, 136].
Раздел 2. Теоретические основы исследования сбалансированной системы стимулирования персонала
2.1. Типы стимулирования персонала
Для одного работника может быть важна самостоятельность действий и отсутствие мелочного контроля, для другого – лишь бы зарплату платили вовремя. Для того, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, важно стимулировать их к этому с учетом типа их мотивации.
«Стимулирование» и «Мотивация» - слова, обозначающие, на первый взгляд, одно и то же – воздействие с целью получения результата. Однако есть между ними существенное смысловое различие.
Мотив – это внутренняя движущая сила, повод, побудительная причина или все то, ради чего происходит активность. Поэтому говорить о мотивировании персонала не совсем корректно. Замотивировать другого человека невозможно, т.к. мотивация – это нечто внутреннее, субъективное [11, 18].
Говоря о взаимодействии с сотрудниками и о воздействии на них, правильнее говорить о стимулировании, так как стимул – это любое внешнее воздействие, которое позволяет нам подвести работника к реализации поставленных перед ним задач. Стимул – это объективное явление, действующее на человека и вызывающее ответную реакцию. Это классическая «стимул-реакция»: мы обозначаем что-то внешнее, и реагируя на это внешнее, человек выдает то поведение, которого мы от него ожидаем.
У мотивации же совсем
другой механизм – должна созреть
внутренняя потребность. И именно эта
потребность выступает
Существует несколько теорий о мотивах; мы остановимся на теории В.И.Герчикова. Применительно к российским предприятиям он выделяет пять основных мотивов (очень похожих на пирамиду Маслоу), по которым люди приходят на работу:
1. «Могу заработать деньги».
2. «Могу использовать свои знания и опыт».
3. «Чувствую себя нужным коллективу».
4. «Могу самостоятельно решить, что и когда мне делать».
5. «Привычная работа, стабильность».
Исходя из этих представлений он выделяет пять типов мотивации среди российских работников:
- инструментальная;
- профессиональная;
- патриотическая;
- хозяйская;
- недостижительная [8, 74].
1. Инструментальная мотивация (характерна для 35 – 50% работников).
Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.
На них легко воздействовать деньгами. Очень эффективны разного рода премии и доплаты. Иногда действуют угрозы штрафа.
Поскольку базовая ценность – деньги – прозрачна и измерима, с людьми этого типа всегда очень легко договориться. Они хорошо управляемы, берутся за любую работу.
Они тщательно мониторят свою рыночную стоимость. И чувствуют сильный дискомфорт, если им кажется, что их заработок ниже среднего по рынку.
Их деятельность направлена на максимизацию своих доходов, соответственно нужно тщательно следить, чтобы это совпадало с целями организации. Правда, контролировать персонал инструментального типа очень легко.
Инструментальная мотивация - это:
- Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд.
- Заработанность получаемых денег.
- Развитое социальное достоинство.
2. Профессиональная мотивация (характерна для 15 – 20% работников).
Для любителей с профессиональной мотивацией важны:
- Разнообразие, интересность, творческий характер работы.
- Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.
- Профессиональное совершенствование.
- Самостоятельность в работе.
- Развитое профессиональное достоинство.
Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.
Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы.
Они легко загораются
профессиональной идеей. Можно бросить
вызов и они его с
Обратная сторона
Профессионалы участвуют в общественных организациях по профилю и много общаются с себе подобными. Это позволяет им быть в курсе всех изменений в предметной области. И обеспечивает рост квалификации.
Очень любят признание своих профессиональных достижений. Это сильно их мотивирует. Иногда так сильно, что этим пользуются и провоцируют на ошибки или подставляют.
Подвержены влиянию своей профессиональной группы. Иногда это приносит вред, поскольку не все типовые решения применимы в конкретной организации. А спорить очень трудно, поскольку за его спиной – власть авторитета профессиональной группы [9, 131].
3. Патриотическая мотивация (характерна для 5 – 15% работников).
Для людей с патриотической мотивацией важны:
- Убежденность в своей «нужности» организации.
- Участие в реализации общего, очень важного для организации дел.
- Общественное признание участия в общих достижениях.
- Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.
Обычно эти сотрудники высоколояльны по отношению к компании, очень ей преданны, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными. Востребованными не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать.
У патриотов слабая мотивация, потому что все их потребности удовлетворены. Им достаточно не вылететь с работы.
Работа интересует их очень слабо, гораздо меньше чем возможность потусоваться с коллегами. Я сталкивался с тем, что люди этого типа проводили очень много времени в комнате отдыха или курилке.
Патриоты эффективны в общественной работе, например, при организации корпоратива. Очевидно, что такой человек – душа коллектива, и иногда – теневой лидер.
Патриота можно использовать в качестве неформального источника информации или проводника идей. Через него также можно воздействовать на коллектив [2, 47].
4. Хозяйская мотивация (
Она состоит только из двух пунктов:
- Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу.
- Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.
Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов – они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей (« Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства.
Они ненавидят любой контроль. Поэтому часто скрывают информацию о текущем состоянии дел. Иногда саботируют прямые указания.
Имеют собственное мнение и готовы его отстаивать. Отсюда необходимость убеждения, а не жесткого руководства. Не любят признавать ошибки, считают, что это бьет по авторитету. Очень ценят знаки внимания со стороны начальства и возможность участвовать в принятии коллективных решений.
Равнодушны к материальным вопросам. Деньги для них – всего лишь мерило результата. Как правило, таких людей либо ценят, а поэтому хорошо платят, либо они сами берут свое. Наказывать или поощрять материально бесполезно, на них это не действует.
Требуют к себе индивидуального
отношения, часто переступают корпоративны
Кровью выстраданный опыт – с людьми с хозяйским типом мотивации категорически нельзя воевать. Если проиграешь – потеряешь авторитет. Если выиграешь – потеряешь ценного работника. В остальных случаях потеряешь время, нервы и ресурсы. Поэтому таким людям я отдаю все на откуп и контролирую (но очень жестко!) только 1-2 ключевых параметра. И стараюсь почаще с ними советоваться при принятии решений [15, 134].
5. Недосижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников).
Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».
В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:
- Низкая ответственность.
- Малые трудовые усилия.
- Привычки.
- Страх
- Гарантированный заработок.
Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которую он, по его мнению, стоит.
Классические стили мотивации встречаются редко; чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных [27, 64].
Люмпенский тип мотивации. Термин впервые введен именно Герчиковым. По сути, отсутствие мотивации вообще. Это люди, которые работают по инерции, потому что так надо. Или потому что вынуждены. Характерная особенность личности только одна.
Понятия кнут или пряник для них не существует. Они понимают только кнут. Отсюда эффективность штрафной системы. Если их штрафовать за все – от опозданий до недочетов в работе, можно добиться неплохого качества. Но стоит уменьшить давление, качество тут же упадет.
Основное следствие из теории мотивации Герчикова – нельзя подходить к персоналу с единой системой мотивации. Индивидуальный подход гораздо эффективнее. Мой опыт подтверждает это на 100% [24, 110].