Сбербанки

Содержание

Введение………………………………………………………………….

Глава 1 Стратегия развития качество обслуживания в банках ………………

1.1   Стратегия и стратегическое управление……………..……………………

1.2 Банк и стратегия качества обслуживания персонала……………………….

1.3 Параметры системы управления качеством услуг…………………….

Глава 2 Стратегия развития качества обслуживания в СберБанке

2.1 Характеристика предприятия………………………………………..

2.2 Внутренняя и внешняя среда организации………………………………

2.3 SWOT анализ предприятия относительно качества обслуживания персонала………………………………………………………………

2.4 Выработка улучшения качества обслуживания на предприятии…………

Заключение………………………………………………………………………

Список литературы……………………………………………………………...

Введение

На основе кредита, кредитных отношений, кредитного механизма возникает кредитная система- банки( сбербанки). Банк- это не ведомство, выступающее в качестве придатка Министерства финансов, а экономический институт, который занимается привлечением и размещением денежных ресурсов и является реальной производительной силой, его деятельность связана с экономикой, обеспечением непрерывности и ускорением производства, приумножением богатства общества.  По экономики судят об активности банка. Верно, и однако,  и другое: по состоянию банков судят в целом об экономическом развитии общества. Банки имеют специфическое назначение, выполняют определенные функции и осуществляют активные и пассивные операции. С помощью пассивных операций мобилизует ресурсы, а с помощью активных осуществляет их размещение.

Стратегическая задача Сбербанка в первую очередь направлена на повышение качества обслуживания. Автоматизация большинства банковских операций позволяющие выйти на новый уровень и значительно сокращающие трудозатраты. Сбербанком России разработаны специальные программы для малого и среднего бизнеса. Традиционно в числе важнейших задач остается развитие розничных банковских продуктов, рассчитанных на самые широкие круги населения.

Стремясь к максимальной открытости, Банк строго придерживается в своей деятельности следующих принципов корпоративной политики:

1.      Достижение наивысших стандартов обслуживания клиентов, защита интересов каждого клиента,

2.      соблюдение законов, этических норм и правил честного ведения бизнеса, безусловное исполнение своих обязательств и сохранение своей репутации,

3.      сохранение позиции нейтральности в отношении финансово – промышленных групп, политических партий и объединений, осуществляющие своей деятельности в интересах вкладчиков, клиентов и акционеров,

4.      сочетание экономических принципов работы с учетом социального фактора,

5.      развитие новых и направлений в рамках разумного консерватизма

6.      создание условий, при которых каждый работающий в Банке может полностью реализовать свои способности, проявление внимания и заботы о ветеранах – сотрудниках банка,

7.      почитание старых традиций российского предпринимательства и содействие их возрождению.

Стремясь максимизировать прибыль, руководство Банка одновременно стремиться к повышению качества обслуживания персонала, тем самым, увеличивая число клиентов и сведя к минимуму возможность возникновения убытков. Поэтому на примере Баймакского отделения  сбербанка №4583 мною был проанализировано уровень обслуживания персонала и перспективы ее развития, и тем самым выявить возможные пути повышения качества обслуживания и эффективности ее использования с целью повышения количества клиентов, вследствие повышения прибыльности предприятия.

Целью моей курсовой работы является  проведение анализа качества обслуживания в Сбербанке, выявление слабых сторон в качестве обслуживания персонала по сравнению с другими банковскими учреждениями, пути привлечение средств населения во вклады и на расчетно-кассовое обслуживание, развитие банковских услуг.

В ходе выполнения курсовой работы изучены структура предприятия, его особенности в качестве обслуживания, положительные и отрицательные стороны, уровень сервиса. Изучены научные статьи по качестве обслуживания в банках,  мнения клиентов банка, материалы анализов Уральского Банка Сбербанка России.

    Задачи курсовой работы :

1.выявить каким образом велась работа по получению доходов от кредитования физических и юридических  лиц, предпринимателей.

2. Вы явление конкурентоспособности предприятия в качестве обслуживания

3. Анализ качества обслуживания в банке

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что на наших рынках не хватает качества обслуживание персонала практически во всех сферах экономики, что связано с формировавшимся представлением у населения после советского союза, что  так должно и быть,  плохое бытовое обслуживание, служащие персонала вам могут погрубить, плохое отношение к клиентам. Так как в советское время не было конкуренции, все поручения выполнялись только сверху, и не было борьбы за клиента. Но времена изменились, появились конкуренты, начали уделять внимание клиентам и покупателям, но все же она недостаточно сформирована и находится только на стадии развития, по сравнению с европейскими странами.

Если качество услуг будут соответствовать современным требованиям, и отвечать мировым стандартам то наша экономика в определенной степени будет конкурентоспособным на мировом рынке, и будет пользоваться спросом.

Для достижения поставленной задачи (цели) я считаю, нужно проанализировать на предприятиях все стороны обслуживания персонала, выявить все его недостатки и преимущества, вкладывать больше средства на качество обслуживания, повышать уровень целеустремленности работников в хорошем обслуживании, добродушие, честности и открытости в работе с персоналом банка. Необходимо создать, культуру которые будут направлены на работу с персоналом.

Глава 1 Стратегия развития качество обслуживания в банках

1.1             Стратегия и стратегическое управление

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» входит определение общего плана кампании или сражении, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений  главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.

В современном менеджменте, точно так же как и в военном деле, можно выделить стратегические и тактические аспекты.

К вопросам стратегии можно отнести, в частности, следующие:

- цели организации,

- основные виды деятельности организации и направление «главного удара»,

- определение союзников и противников,

- собственные преимущества и направления их использования,

К тактическим вопросам относятся:

- порядок найма сотрудников,

- технология оборота документов,

- процедуры взаимодействия с потребителями продукции и контрагентами.

Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношение с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а так же соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организации. Стратегия проявляется в конкурентной позиции, структуре организации, ее системе ценностей, в особенностях мотивации и контроля персонала.

Стратегия в значительной мере разрабатывается высшим руководством организации, а ее реализация предусматривает участие сотрудников всех уровней управления. Стратегический план должен быть, с одной стороны, целостным, с другой – гибким, допускающим коррекцию. Выработанная стратегия придает организации общую направленность и индивидуальность, а ее сотрудникам – четкие ориентиры в повседневных действиях.

Традиционно стратегия понималась лишь как результат планиро­вания, как нечто зафиксированное и устоявшееся. В последнее время среди специалистов по стратегическому планированию стало преобладать новое понимание стратегии как соединения рационально вырабо­танной стратегии и случайной, так называемой чрезвычайной страте­гии.[1] Последняя определяется в первую очередь шаблонами, моделями в потоке решений и действий, она является результатом взаимодействия плановых и незапланированных действий. Новое понимание стратегии обусловлено высокой степенью изменчивости современного мира — будущее непредсказуемо; определенности нет ни в чем; нет достовер­ных прогнозов; цели подвижны так же, как и внешние условия.

Процесс стратегического управления мо­жет быть описан как логический, система­тический подход для создания главных ре­шений в организации. Однако интуиция также полезна для принятия решений в си­туациях большой неопределенности или риска. Альберт Эйнштейн высоко ценил ин­туицию: «Я верю в интуицию и вдохновение. Воображение более важно, чем знание, потому что знание ограниче­но, а воображение охватывает целый мир». Таким образом, выбор ин­туитивного или аналитического подхода к разработке стратегии — это не выбор типа «или — или». Аналитическое размышление и интуиция должны дополнять друг друга.

Мы живем в быстро меняющемся мире. Каждый последующий пе­риод сильно отличается от предыдущего. Гло­бализация, информатизация, новые технологические, политические и финансовые реальности заставляют многие организации посто­янно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.

Единственное, что сегодня не изменяется, — это сами перемены. Именно поэтому успешно действующие организации управляют соб­ственными изменениями с целью постоянной адаптации к изменяю­щейся внешней среде. В этих условиях детальные стратегии не могут быть заранее выстроены. Часто их приходится корректировать по ходу дела. Секрет успеха — уже не столько в предвидении будущего, сколько в создании организации, которая могла бы процветать в непредс­казуемом будущем. Стратегия — это деятельность в потенциале, тре­бующая решений па высшем уровне управления и значительных ресурсов организации.

Стратегия — это общее направление развития. Если его нельзя ука­зать точно, то все равно полезнее иметь не вполне четкое направление развития, чем никакого. Даже недостаточно четкое, но понятное об­щее направление можно воплотить в тактических шагах и програм­мах, способствующих развитию регионов, городов и населенных пун­ктов в нужном направлении.

Важно не только иметь стратегию, не менее важно ее последователь­но реализовать. Технически несовершенный план, который осуществ­лен хорошо и последовательно, оказывает более мощное воздействие, чем самый совершенный план, который остается только на бумаге. Стра­тегическое управление не должно быть подобием нескончаемого бюрок­ратического «спектакля». Скорее, оно должно стать процессом обуче­ния, который знакомит менеджеров и служащих организации с ключе­выми стратегическими проблемами и альтернативами для решения тех или иных проблем. Стратегическое управление не должно быть ритуа­лом, слишком формальным и предсказуемым. Ключевая роль стратеги­ческого управления состоит в непрерывном изучении и изменении.

Формирование стратегического плана предполагает развитие мис­сии и видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установле­ния долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и вы­бор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих органи­заций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в ка­кой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком биз­несе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определя­ющие судьбу организации и ее будущее.

Стратегический план — это последовательность укрупненных дей­ствий для достижения поставленных целей. Стратегическое планиро­вание определяет основные цели и направления действий организа­ции, обеспечивает достижение выбранных целей путем использова­ния имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспек­тиву. Деловые стратегии могут включать в себя географическое расши­рение, разнообразие, приобретение, развитие изделия, рыночное про­никновение, сокращение, ликвидацию, и объединение предприятий. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формиро­вания в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия — это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавлива­ет тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная куль­тура, которая способствует реализации стратегии. Также создается оп­ределенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается со­ответствующая информационная система, а также устанавливается со­ответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисцип­лину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим об­разом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осу­ществлена.

1.3 Банк и стратегия качества обслуживания персонала

             Очевидно, что сферой любой разновидности рыночной конкуренции является соответствующий рынок. Таким образом, сферой бан­ковской конкуренции является банковский рынок. Однако возникает проблема: что считать банковским рынком?

Один из возможных вариантов ответа на этот вопрос сводится к тому, что банковским рынком можно считать любой рынок с участием банков, включая как рынки сбыта банковских услуг, так и рынки ресурсов для банковской деятельности. Однако в этом случае банков­ский рынок становится очень широким, с крайне расплывчатыми границами. На самом деле современные коммерческие банки функ­ционируют в роли продавцов или покупателей практически во всех рыночных секторах. Чтобы это утверждение выглядело более обосно­ванным, рассмотрим рыночную систему с точки зрения объектов купли-продажи. В нее входят следующие секторы.

1.              Рынок средств производства и производственных услуг. На него
коммерческие банки выходят в роли продавцов банковских услуг для
предприятий (расчетное обслуживание, ведение счетов, управление
финансами корпораций), финансовых посредников (кредитование
производственных объектов), а также в роли покупателей производ­ственных ресурсов (приобретение офисного оборудования).

2.Рынок предметов потребления и потребительских услуг. Здесь
банки выступают как финансовые посредники (выдача ссуд на потре­бительские цели), но иногда и как покупатели.

3.              Рынок труда. Он является целевой областью кадровой политики
банков, которым неизбежно приходится время от времени обновлять или пополнять свой персонал, выходя на этот рынок в качестве поку­пателей.

4. Рынок интеллектуально-информационного продукта. На нем бан­ки могут действовать и как продавцы банковских услуг (финансовое
консультирование), и как покупатели производственных ресурсов
(программное обеспечение для ЭВМ).

5. Рынок недвижимости. Здесь банки выступают чаще всего как
финансовые посредники (ипотечное кредитование) и относительно
редко как покупатели (приобретение земельных участков и помеще­ний для офиса) или продавцы (реализация залога по невозвращенному ипотечному кредиту).

6. Финансовые рынки. Они являются той сферой, где банки — одни
из главных действующих лиц;

а)              рынок ссудных капиталов; С одной стороны, банки покупают
временные права на денежные ресурсы у своих вкладчиков, с дру­гой — выступают как продавцы при выдаче ссуд;

б) рынок ценных бумаг. Выполняя поручения клиентов, а также по собственной инициативе банки осуществляют куплю-продажу ценных бумаг и выступают попеременно то в роли продавцов, то в роли покупателей;

в) рынок валют и драгоценных Металлов. Роль банков на этом рын­ке аналогична, их роли на рынке ценных бумаг;

При такой расширительной трактовке банковского рынка в зна­чительной мере утрачивается специфика банковской конкуренции как экономической категории, она как бы «растворяется» в родовом понятии рыночной конкуренции вообще.

Поэтому под банковским рынком следует понимать только те рын­ки, которые являются специфически банковскими, а именно рынки сбыта банковских услуг. Однако даже в такой узкой трактовке банков­ский рынок представляет собой очень сложное образование, имею­щее весьма широкие границы и состоящее из множества элементов. Это предопределяет множественность критериев разграничения структурных элементов рыночной системы. Строго говоря, правиль­нее говорить не об одном, а о многих банковских рынках.

Товар или услуга – это инструмент или средство, используемое в процессе производства или потребления для удовлетворения определенного запроса или запроса покупателя. Стратегия позиционирования услуги должна убедить потребителей, что предлагаемый товар имеет все особенности, характеристики или спецификации, необходимые для удовлетворения их желания. Чтобы создать и поддерживать такой позиционный образ, товар или услуга должны быть разобраны и выполнены в соответствии с признаками качества, установленными для данной концепции позиционирования и имидж продвигаемого продукта. При этом не стоить загонять качество внутрь услуги. Качество должно быть видимым и ощущаемым, чтобы его узнали и поверили ему. В качестве есть что–то необъяснимое. Оно  доступно ощущению, зрению, слуху. Возможно, мы не можем объяснить это, но сразу узнаем, когда видим.

Услуга часто наделен неосязаемыми характеристиками, такими как обслуживание до продажи и после нее, финансовые условия, статус, стиль или другие образы, связанные с торговым знаком, именем и ценой. Часто такие, вроде бы второстепенные, характеристики становятся ключом к успешному позиционированию услуги. Это происходит, когда нет большой разницы между услугами конкурентов по основным преимуществам и характеристикам.

Почти каждый товар и услуга, может дифференцироваться по параметрам обслуживания, таким как доставка, условия, обучение и консультационные услуги.

1.3 Параметры системы управления и поддержания качеством услуг

Услуги различаются по качеству в соответствии с параметрами, такими как скорость, компетентность, вежливость, заботливость3. Соответствие, которое проявляется в предоставлении одной и той же зависимой услуги одному и тому же потребителю и другим потребителям (для стандартной услуги), также очень важно. Однако соответствием обслуживания особенно трудно управлять по сравнению с производственным соответствием. Причина состоит в том, что услуги создаются людьми, которыми уп­равлять гораздо труднее, чем машинами.

Качество услуги может измеряться как процесс поступления входных данных, включающих функциональное использование ресурсов и видов деятельности. Выход­ные данные — это выгоды, полученные от предоставленной услуги. Следовательно, модель входных/выходных да иных по типу РФК можно также использовать для изуче­ния услуг.

Задача компании, предоставляющей услугу, заключается в том, чтобы идентифи­цировать и уменьшить расхождения, которые были выявлены исследователем и опре­делены как значительные препятствия к предоставлению качественной услуги:

Расхождение 1: Представление руководства об ожиданиях потребителя ошибочны. Анализ сегментации по выгодам неадекватен.

Расхождение 2: Рабочие спецификации услуги не соответствуют представлению ру­ководства о желаемых выгодах и ожиданиях целевых потребителей. Неправильно построена матрица спецификаций РФК услуги.

Расхождение 3: Оказанная услуга не соответствует рабочим спецификациям, предложенным руководством. Сценарий исполнения услуги и контроль за ней неправильны в целом.

Расхождение 4: обещания не соответствуют действительности. Выбранное позиционирование услуги не соответствует реальной услуге.

Расхождение 5: восприятие предоставляемой потребителям услуги не соответствует ожиданиям потребителя. Потребители удовлетворены.

Так как услуга представляет собой последовательность различных видов деятельности (производственный сценарий), расхождения 2 и 3 могут быть уменьшены в результате изучения соотношения между реальными рабочими характеристиками по каждому виду деятельности и рейтингами качества обслуживания  в целом у потребителя.

Ожидания потребителя оправдаются или нет в зависимости от того, как разработана услуга, насколько обучен персонал, какое он получает вознаграждение и каким обра­зом контролируется. Так как услуга предоставляется лично, ее реализация зависит от работы многих людей в организации. Поэтому особенно важно, чтобы компания, предоставляющая услугу, создала свою культуру на уровне компании в целом, кото­рая поощряла бы своих служащих к представлению качественного образа услуги во время личного общения персонала с потребителями и отвечала требуемым стандар­там.

Интересно отметить, что компании, предоставляющие услуги, часто направляют свою рекламу на потребителей и собственных служащих. Такая реклама позициониру­ет товар не только в сознании потребителей, но также в сознании служащих компании. Таким образом, компания обещает предоставить услугу и напоминает своим служа­щим о том, какую услугу от них ждут потребители, Реклама услуги в данном случае служит мотивацией для служащих и программой контроля (стимулом к тому, чтобы качество услуги соответствовало сценарию ее оказания), а также инструментом продажи.­

Поддержание соответствия качеству особенно важно, когда организация испытывает финансовые трудности[2]. Если компания заботится о своих служащих, она подает при­мер служащим, которому они следуют при обслуживании потребителей. Может слу­читься и наоборот. Сокращение штатов, повышение заработной платы, льготы и общая чрезмерная опека могут привести к нарушению моральных устоев, что немед­ленно проявится в ухудшении качества обслуживания потребителя. С падением мора­ли сотрудники вряд ли пройдут лишнюю милю или что-либо сделают с первого раза. Это разочаровывает потребителя, потому что услуга оказывается не тем, что он ожи­дал, и это приводит к падению продаж. Потеря рынка приводит к «затягиванию по­ясов» и дальнейшему падению морали и качества услуг.

Необходимо, чтобы фирмы думали о том, как решения, принятые в других сферах бизнеса, могут повлиять на качество работы сотрудников[3]. Например, производи­тельность служащих фирм может повышаться посредством широкой практической подготовки и поощрения. Служащих можно обучать на примере рабочих сценариев, где они шаг за шагом механически выполняют рутинную услугу. Такое обучение спо­собствует повышению контроля качества и стандартизации, но иногда в таких случа­ях страдает обслуживание уникальных потребностей определенных потребителей. Компания должна решить вопрос о позиционировании своей услуги и внимательно подходить к тому, чтобы все рабочие и маркетинговые стратегии соответствовали по­зиционированию услуги на рынке.

Глава 2 Стратегия развития качества обслуживания в СберБанке

2.1 Характеристика предприятия

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века — в 1987 году — на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения — Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк.

В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)».

Сбербанк и по сей день является любимым детищем Банка России, которому принадлежит свыше 57% акций. Во многом благодаря поддержке Банка России и повышению комиссий за расчетное обслуживание, Сбербанку удалось выдержать дефолт по ГКО-ОФЗ 1998 года (в тот момент доля государственных долговых обязательств в активах Сбербанка составляла 52%, а на кредитный портфель приходился всего 21% активов-нетто). В результате недавно проведенного IPO в руках институциональных инвесторов оказалось 33% акций, у частных лиц — 5%. Всего у банка 200 тысяч акционеров.

Несмотря на явно страдающее качество обслуживания клиентов, банк лидирует не только по размеру активов, но и по количеству расчетных счетов юридических лиц. Сбербанк контролирует 53,4% рынка частных вкладов (основная масса депозитов «физиков» приходится на так называемые пенсионные вклады в рублях). Стоит отметить, что на начало 2007 года его доля составляла 71,4%. Дальнейшему снижению доли рынка, занимаемой Сбербанком, в немалой степени способствует система страхования вкладов и повышение суммы страхового возмещения.

Исторически сложившаяся развитая территориальная сеть (почти 900 офисов продаж) способствует и успехам банка на рынке розничного кредитования. Объем кредитов физическим лицам составляет более 740 млрд.рублей (35% рынка, почти в 5 раз больше доли следующего за ним «Русского Стандарта»). Через Сбербанк зарплату получают 11 миллионов, пенсии — 12 миллионов человек. Сбербанк является крупнейшим игроком на рынке государственных ценных бумаг и на внутреннем рынке межбанковских кредитов. На рынке МБК, как правило, является нетто-донором. В банке работают 250 тысяч человек (средний размер оплаты труда — 25 тысяч рублей, на 1 сотрудника приходится почти 17 млн. рублей активов).