«Управлять  – значит вести предприятие к  его цели,

     извлекая  максимум возможности из имеющихся  ресурсов» 

     А.Файоль 

     1. ВВЕДЕНИЕ. 

     Как известно, под финансовым менеджментом подразумевается сочетание стратегических и тактических моментов финансового  обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять огромными денежными потоками и находить оптимальные финансовые решения. При этом, не удивительно, что основным аспектом реализации данной системы на конкретном предприятии будет ее соотношение с прибылью этого предприятия.

      Следует отметить, что прибыль выступает  в данном случае в качестве начального момента, от которого отталкивается  любое руководство при принятии решения о той или иной форме (структуре) финансового менеджмента  на своем предприятии, определяя  тем самым значение, которое он будет играть в жизни предприятия.

     Это, в свою очередь, позволяет руководству  выделить факторы, определяющие структуру  прибыли предприятия, и поставить  подчиненным задачу по их детальной  проработке и, как результат, формированию на предприятии системы финансового менеджмента.

      Таким образом, руководство, в зависимости  от собственного осознания существующих в фирме реалий и способностей к их анализу, вырабатывает решение  того или иного качества, а, следовательно, может отрегулировать механизм планирования и распределения прибыли.

     Именно  поэтому для руководителя, принимающего решение о дальнейшем развитии фирмы, наиболее важным аспектом жизнедеятельности  предприятия выступает определение  источников возможной прибыли предприятия, выбор одного или нескольких из них, концентрация на них основных усилий, анализ возможности их использования в ходе деятельности предприятия в той или иной форме и, как результат, планирование данного использования.

      При этом, руководство, старается выработать особый принцип построения прибыли на данном конкретном предприятии. Чаще всего этим принципом является принцип финансового самообеспечения.

     Необходимо  добиться такого положения, чтобы вся  деятельность предприятия в комплексе  была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем владельцев и других заинтересованных в результатах работы предприятия лиц.

     В основном на предприятиях используется краткосрочное планирование и имеют  дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни предприятия события.

     Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы.

     Планирование  всегда ориентируется на данные прошлого,  но стремится определить  и  контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому  надежность  планирования зависит от точности и правильности бухгалтерских  расчетов  прошлого.  Любое планирование предприятия базируется на неполных данных. Качество планирования в большей степени зависит от уровня компетентности сотрудников,  менеджеров. Все планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы взаимоувязывались с имеющимися условиями.

     В основу составления  плана  по  конкретным  направлениям производственных участков предприятия ставятся отдельные  задачи,  которые определяются как в денежных, так и в количественных показателях.

     2. СИСТЕМА УЧЕТА  ЗАТРАТ ОЗДОРОВИТЕЛЬНОГО  ЦЕНТРА ROSEMONT HILL

     В своей работе на примере оздоровительного центра  Rosemont Hill я покажу, как влияют на изменение прибыли и расчет стоимости услуг различия в учете затрат на изделие (услугу).

     Задача 18.3. (Энтони Р., Рис  Дж. Учет: ситуации и  примеры.)

     Администратор оздоровительного центра Rosemont Hill выразила озабоченность по поводу принятой в центре системы учета затрат. Дотации, которые центр получал ранее, стали сокращаться и было принято решение о переходе на самофинансирование. Одним из серьезных препятствий стало несовершенство принятой в оздоровительном центре системы учета затрат, не дающей всей необходимой для информации.

     Администратор сформулировала следующие требования к учету:

• Разрыв между доходами и расходами возрастает, нужно изменить эту тенденцию. Но для этого надо знать все затраты.
• Какова себестоимость предлагаемых услуг. Пациент сегодня вносит одинаковую плату за посещение центра независимо от набора получаемых услуг.
• Из федерального и местного бюджетов идут дотации на центр по программам планирования состава семьи и предупреждения психических расстройств. Для получения средств необходимо предоставить информацию о фактических затратах по этим отделениям. За счет бюджетных дотаций оплачивается треть расходов центра на прием и обслуживание пациентов.

     Существующая  система учета.

     Согласно  принятому в центре методу, плата  за визит устанавливалась на основе средней за год величине затрат на прием центром пациента. Определялись прямые затраты по каждому отделению, затем к ним прибавлялись общие расходы по центру. Таким образом определялась общая сума затрат по оздоровительному центру и затем она делилась на число посещений пациентами центра за год. Скорректированная с учетом инфляции (8-10% в год), эта величина становилась платой за посещение центра в следующем году. В ххх1 году она составила 22,0$.

     Отчет о прибылях и убытках

     оздоровительного  центра Rosemont Hill за ххх1 г.($)

     Выручка (плата за услуги внесенная пациентами)  690900

     Выручка за счет других источников    10000

     Общая сумма выручки        700900

     Расходы:

     Расходы на услуги, предоставляемые в отделении  центра 470000

     Плата за коммунальные услуги     20000

     Расходы по лаборатории      50000

     Общие и административные расходы    184000

     Общая сума расходов:       724000

Превышение  расходов над доходами (дефицит бюджета) (23100)

     Арендные  платежи   72000$

     Коммунальные  платежи  20000$

     Уборка  помещений   12000$

     Примечания.

     В службе ухода за больными числятся три медсестры, все на одинаковой ставке заработной платы. Но одна из них обслуживает только отделение для взрослого населения, вторая уделяет примерно одинаковое внимание отделу планирования состава семьи  и педиатрическому отделения и только третья все время работает в отделе ухода а больными.

     В отделе социальных служб работают два  социолога с докторской степенью, каждый из которых зарабатывает по 24000$ в год и один бакалавр, получающий в год 16000$. Оба доктора за год  принимают около 1500 пациентов, но 50% своего времени проводят в других отделениях (за исключением стоматологического). Бакалавр делит свое время поровну между всеми отделениями (кроме стоматологического).

     Предложено  распределять административные расходы  на основе заработной платы, расходы регистратуры на основе количества посещений, расходы по лаборатории на основе количества человеко-часов затрат рабочего времени.

     Оценив  перспективы администрация решила получить точные сведения о затратах по каждому отделению. Оздоровительный центр Rosemont Hill расширяет свою деятельность и в следующем 1993 году число посещений пациентами возрастет примерно на 10% равномерно по всем отделениям. Поэтому необходимо на основе анализа затрат и с учетом планируемых изменений предложить возможные варианты системы учета затрат и определения платы за посещение. 
 
 

     3. ПРЕДЛАГАЕМАЯ СИСТЕМА  ОТНЕСЕНИЯ ЗАТРАТ  НА УСЛУГУ

     3.1. Постоянные затраты.

     Система отнесения затрат на  изделие  задача не из простых и вариантов  ее решения много. В начале необходимо провести поступенчатую процедуру отнесения затрат по центрам затрат а для этого необходимо определить основу для их распределения.

     Я начну со статьи расходов по заработной плате. В примечаниях сказано, что некоторые сотрудники выполняют работу не только в своих отделениях. Следовательно затраты на оплату их услуг должны входить в структуру затрат тех отделений, где они непосредственно работают.

     Зарплата  медсестер:

     Педиатрическое  отделение     9000

     Планирование  состава семьи     9000

     Медицинское обслуживание взрослого населения 18000

     Служба  ухода за больными     (36000)

     Поскольку каждая из них получает 18 000$ в год, но одна работает только в отделении  медицинского обслуживания взрослого  населения, вторая делит поровну  свое время между педиатрическим и отделением планирования состава семьи и только третья работает в службе ухода за больными.

     В отделе социальных служб два социолога  получают каждый 24 000$ в год и 50% рабочего времени проводят в других отделениях кроме стоматологического. Бакалавр из этого отделения распределяет свое время поровну между всеми отделениями, кроме стоматологического. Следовательно распределение их жалования будет таким:

     На 6 отделений начислить по    4 000

     На 5 отделений начислить по    2285

     На  отделение планирования состава  семьи  2290

     Отделение социальных служб   (36 715)

     50% жалования социологов распределены  равномерно по всем отделениям  кроме стоматологического, а жалование  бакалавра с начислением на  одно отделение в большем размере  на основе наибольшего количества  посещений этого отделения, также часть жалования бакалавра начислена и на отделение социальных служб так как я считаю, что некоторую работу он там все же выполняет, хотя социологи обслуживают все 1500 посетителей этого отделения.

     Следующим шагом моей работы станет распределение затрат на аренду, коммунальные платежи и уборку помещений.

     Поскольку основой для распределения этих затрат станет площадь занимаемых помещений, то эти платежи можно объединить и уже полученный результат распределять непосредственно на прямые центры затрат.  Можно было бы распределить эти затраты также на обслуживающие центры (администрацию лабораторию и регистратуру), но это не имеет смысла, поскольку их затраты так же будут перераспределять на прямые центры затрат, но уже на другой основе распределения.

     Таким образом получим следующее:

     Уборка  помещений  12 000

     Арендные  платежи  72 000

     Коммунальные  платежи 20 000

     Итого      104 000

     Общая площадь помещений    8 000 м².

     Ставка  распределения на 1 м²  13

     Распределение затрат на аренду, коммунальные платежи, уборку помещений:

     На  этом первый этап распределения затрат я закончу и сведу полученные данные в таблицу (Приложение 1) в  которой наглядно виден расчет и  распределение затрат по центрам  затрат.

     Поскольку заработная плата в данном примере  является постоянной величиной и не зависит от количества оказанных услуг эту строку расходов по оздоровительному центру следует отнести к постоянным затратам. К ним также относятся: расходы на аренду,  уборку помещений, коммунальные платежи, износ, оплата сторонним организациям а также административные расходы, расходы по регистратуре и расходы по заработной плате сотрудникам лаборатории (я считаю, что прочие расходы по лаборатории величина переменная и зависят от количества оказанных услуг, а прочие административные расходы и расходы по регистратуре не подвержены изменениям и являются величиной постоянной, поскольку детализация этих расходов не приведена).

     Перераспределение затрат обслуживающих  центров.

     Цена  товара (услуги) должна включать в себя все затраты, связанные с ее производством. Поэтому затраты обслуживающих центров, не принимающих непосредственное участие в производстве товара (услуги) должны быть начислены на соответствующие центры затрат по изделиям на основе определенной ставки распределения.  
 
 
 

     Перераспределение административных расходов.

     В условии задачи было предложено распределять административные расходы на основе заработной платы сотрудников отделений. Я взяла за основу расходы по заработной плате до точки перераспределения  зарплаты медсестер и врачей. В таком случае расходы распределятся следующим образом:

     Административные  расходы   80 000

     Заработная  плата сотрудников  308 000

     Ставка  распределения на 1 ден. ед. 0,26

     Распределение затрат администрации:

     Перераспределение затрат по лаборатории.

     Постоянными затратами являются только затраты  лаборатории на заработную плату. Основой  распределения этих затрат станет количество человеко-часов рабочего времени  по каждому заказу.

     Расходы лаборатории     32 000

     Общее количество человеко-часов   4000

     Ставка распределения на один человеко-час 8 
 
 

     Затраты распределятся следующим образом:

     Перераспределение расходов по регистратуре.

     Затраты по регистратуре я предлагаю распределить на основе количества посетителей по отделениям, поскольку регистратура занимается первичными обращениями пациентов и они все проходят через нее, то есть напрямую пользуются услугами данного центра затрат. 

     Расходы по регистратуре    20 000

     Общее количество посещений   32 900

     Ставка  распределения на одного посетителя 0,6

     Перераспределение затрат по отделениям:

     Затраты связанные с износом, оплатой  сторонних организаций начисляем  напрямую по тем отделениям где они  были произведены.

     На  этом перераспределение постоянных затрат по оздоровительному центру закончено  и я сведу все эти данные в таблицу (Приложение 1).  

     3.2. Переменные затраты.

     Поскольку величина постоянных затрат не изменяется в зависимости от количества оказанных  услуг то эти расходы останутся  неизменными и в прогнозируемых периодах. Переменные затраты напротив подвержены пропорциональному изменению в зависимости от количества посетителей, поскольку их величина напрямую связана с объемом оказанных центром услуг.

     Для определения величины переменных затрат в прогнозируемых периодах целесообразно  воспользоваться ставкой распределения  затрат на одно посещение (услугу) по каждому отделению оздоровительного центра так как это избавит от лишних расчетов.

     К переменным относятся затраты на материалы, лекарства, инструменты  и прочие затраты по лаборатории.

     Затраты на материалы, инструменты и лекарства  начисляем на центры затрат напрямую, а расходы по лаборатории перераспределяем по отделениям на основе количества человеко-часов затрат рабочего времени: 

     Затраты по лаборатории    18 000

     Общее количество человеко-часов   4 000

     Ставка  распределения на один человеко-час 4,5

     Затраты распределятся следующим образом:

     4. СЕБЕСТОИМОСТЬ УСЛУГ 

     Определив переменные и постоянные затраты  по каждому отделению текущий  на период я перейду к определению  себестоимости одного посещения  пациентом каждого отделения. Она  будет равна величине общих затрат каждого отделения в год деленному на количество пациентов обслуженных за год отделением. 

     Получив данные о себестоимости обслуживания пациента по каждому отделению видно, что она колеблется в больших  пределах от 8,36$ до 88,83$. Получается, что  большинство пациентов при существующей системе учета затрат, получая  услуги меньшей стоимости оплачивают услуги получаемые другими пациентами. Но, с другой стороны, вряд ли клиенты посещающие отделения социальных служб, психоневрологического и медицинского обслуживания взрослого населения согласятся с такой дифференциацией цен – раньше они платили всего 22$ за прием, а теперь придется платить в 2 и 4 раза больше.

     Психология  потребителя не сможет адаптироваться к изменившимся условиям и пациенты уйдут в другой медицинский центр, где стоимость этих услуг примерно равна той, что они платили раньше. Поэтому придется все-таки вывести среднюю стоимость оплаты за посещение, чтобы не потерять клиентов, но рассчитываться она будет уже на основе имеющихся данных о стоимости услуг каждого отделения. Эта средняя величина будет равна 33,39$ за посещение любого отделения.

     Подведя итоги и найдя прибыль от реализации услуг за ххх1 год получим следующие  результаты:

     Доход от продаж   33,39*32 900 1098531

     Затраты      724 000

     Прибыль      614 149

     На  первый взгляд это кажется странным, поскольку оздоровительный центр нес убытки, при цене посещения рассчитанной как средняя за год величина затрат на прием одного посетителя, а при этой системе учета затрат расчетная прибыль почти равна затратам и рентабельность продаж составляет 85%.

     Это объясняется тем, что высокая цена посещения только в трех отделениях из восьми, и количество оказанных услуг этими отделений мало, а эту повышенную стоимость этих услуг оплачивают пациенты других отделений, которых значительно больше.

     Если  бы пациенты платили бы только то что они должны, прибыль была бы почти равна нулю (175$ за счет погрешности при округлении себестоимости одного посещения).

     Поэтому можно было бы предложить администрации  оздоровительного центра возможность  колебания цены за оказание услуг. Взяв как максимальную ставку 33,39$ позволить снижать ее для определенных категорий пациентов до 22$ или определив для себя определенный размер рентабельности снизить цены для привлечения большего количества посетителей.