Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Сегментная отчетность

Содержание

Введение. стр.2

1. Цель и сфера применения сегментной отчетности.

2. Определение хозяйственного сегмента и географического сегмента. 4

3. Определение отчетного сегмента. 12

4. Первичный и вторичный формат сегментной отчетности. 16

5. Определения сегментного дохода, расходов, результатов, активов и обязательств. 23

Заключение. 29

Список использованной литературы 31

Введение.

Производство и продажа разных видов (групп) товаров (работ, услуг), составляющих предмет деятельности организации, может осуществляться в различных географических регионах. Деятельность, связанная с этими видами (группами) товаров (работ, услуг), может быть подвержена разным рискам и иметь разные уровни рентабельности. Деятельность, осуществляемая в различных регионах, также может быть сопряжена с различными рисками и прибылями.

В современных условиях экономики необходимо обособленно включать в бухгалтерскую отчетность информацию о разных видах (группах) товаров (работ, услуг), а также деятельности организации в различных регионах.

Цель раскрытия информации по сегментам в составе бухгалтерской отчетности – помочь пользователям составить более полное представление об организации путем предоставления дополнительных данных о производстве различных видов товаров (работ, услуг), которые являются предметом деятельности организации, и различных географических регионах, в которых организация ведет свою финансово-хозяйственную деятельность. Такая информация позволяет заинтересованному пользователю принимать более взвешенные и обоснованные решения.

Как правило, в информации по сегментам заинтересованы как внешние, так и внутренние пользователи: акционеры, инвесторы, кредиторы, поставщики, работники предприятия и т.д. В связи с этим возрастает уровень требований, предъявляемых к ведению учета и составлению отчетности, формам ее представления. К ним относятся требования по определению состава финансовой отчетности, дающей ответы на запросы приоритетных групп пользователей информации. Зачастую в финансовом отчете руководство компании способно скрыть результаты убыточных направлений деятельности за счет более прибыльных. В этой связи нельзя забывать об интересах акционеров и инвесторов компании, которые осуществляют свою деятельность по различным направлениям и (или) в различных географических районах. Как правило, такая деятельность настолько неоднородна, что достоверную информацию о ней можно получить только посредством сегментарной отчетности. В этой связи особую актуальность приобретает требование о включении в финансовую отчетность многоотраслевых и многопрофильных организаций информации об операционных и географических сегментах деятельности.

Проблемы теории и анализа финансовой отчетности, в том числе по сегментам, всегда были объектом внимания ученых. Значительный вклад в их решение внесли такие отечественные ученые, как Ю. А. Бабаев, М. С. Бакаев, М. А. Вахрушина, В. Ф. Палий и многие другие, а также зарубежные исследователи: Л. А. Бернстайн, Дж. Рис, Г. Мюллер.

Однако до настоящего времени отчетность по сегментам рассматривалась российскими учеными и экономистами как часть внутренней отчетности организации. Понятие «сегмент бизнеса» подменялось понятием «центр ответственности». Не существовало и стандартов по составлению такого типа отчетности. В современных условиях от российских специалистов, занимающихся составлением финансовой отчетности, требуется иное понимание места и роли информации по сегментам. В международной практике сегментарная отчетность рассматривается, прежде всего, как часть финансовой отчетности, раскрывающая информацию о различных направлениях и регионах деятельности организации. Создание российского стандарта по сегментарной отчетности еще раз продемонстрировало актуальность представления дополнительной информации по сегментам деятельности организации для инвесторов и кредиторов. Такая отчетность не только отвечает потребностям пользователей, но и формирует имидж предприятия, приближает финансовую отчетность к формату, соответствующему международным стандартам.

Цель и сфера применения сегментной отчетности.

Порядок составления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2010 "Информация по сегментам", утвержденным Приказом Минфина РФ от 08.11.2010 N 143н. В числе международных стандартов финансовой отчетности, к которым постепенно приближается российский бухгалтерский учет, существует аналогичный стандарт. Это МСФО № 14 "Сегментная отчетность", которым определен порядок формирования отчетности о сегментах бизнеса в странах с рыночной экономикой. Информация по сегменту - это информация, раскрывающая часть деятельности организации в определенных хозяйственных условиях посредством представления установленного перечня показателей бухгалтерской отчетности. Необходимость разработки методики формирования информации по сегментам была обусловлена следующими причинами.

В конце 50-х годов ХХ в. с бурным развитием западных компаний расширялся ассортимент выпускаемых изделий, осуществлялось проникновение в новые сферы деятельности, завоевание новых рынков сбыта. Это свидетельствовало о начале процесса диверсификация производства – перехода от простых монопроизводств к многопрофильным технологиям с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Такая перестройка повышала финансовую устойчивость и конкурентоспособность предприятий. Появлялась возможность покрывать убытки, полученные в одном направлении деятельности, прибылью от продажи иных видов продукции (работ, услуг). В связи с развитием рынков сбыта крупные компании начали активно работать в разных географических регионах.

Таким образом, при подготовке финансовых отчетов появилась необходимость наряду с прочими данными формировать дополнительную информацию в отраслевом разрезе (по хозяйственным сегментам бизнеса) и с учетом географического местонахождения рынков сбыта (по географическим сегментам). Формирование отчетности по таким сегментам необходимо как внешним, так и внутренним пользователям, поскольку, с одной стороны, она включается в состав финансовой отчетности, с другой – лежит в основе принятия разнообразных управленческих решений по сегментам бизнеса.

Одним из основополагающих документов, устанавливающих порядок формирования и представления информации по сегментам, стал Международный стандарт финансовой отчетности "Сегментная отчетность" (МСФО № 14). Сегментная отчетность, составленная в соответствии с принципами МСФО № 14, обобщает информацию относительных различных типов товаров и услуг, производимых компанией, и различных географических районов, в которых она работает, с тем, чтобы помочь требованиям финансовых отчетов:

– лучше понять показатели работы компании в предыдущих периодах;

– точнее оценить риски и прибыли компании;

– принимать более обоснованные решения относительно компании в целом и ее отдельных подразделений.

Многие современные западные компании производят группы товаров или услуг или работают в географических регионах с разными нормами рентабельности, возможностями развития, перспективами и рисками. В этом случае отчетность по сегментам позволяет разобраться в эффективности различных направлений бизнеса компании, что неопределимо из ее совокупных данных. Таким образом, сегментная отчетность наряду с прочей финансовой информацией рассматривается международными стандартами как необходимая для удовлетворения потребностей пользователей финансовой отчетности.

Подобно тому, как информация внешней финансовой отчетности используется для анализа финансового состояния предприятия, результатов его деятельности, данные внутренней сегментной отчетности позволяют оценить качество работы всего бизнеса. Информация сегментной отчетности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценить качество работы возглавляющих их менеджеров. На основе сегментной отчетности делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих.

Вопросы составления сегментных отчетов напрямую связаны с трансфертным ценообразованием. На базе этих цен формируется отчетность сегмента. От степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки работы структурного подразделения предприятия.

Итак, с точки зрения задач формирования и представления бухгалтерской отчетности можно говорить о:

1) сегментах организации, по которым в соответствии с требованиями бухгалтерского учета необходимо составление отчетности для внешних пользователей;

2) сегментах организации, по которым в системе бухгалтерского управленческого учета составляется внутренняя сегментная отчетность.

Отчетность по сегментам для внешних пользователей

ПБУ 12/2010 предназначено для коммерческих организаций (исключая организации кредитные) при составлении сводной бухгалтерской отчетности в двух случаях: если у организации есть дочерние и зависимые общества или если в соответствии с учредительными документами объединений юридических лиц (ассоциаций, союзов и др.), созданных на добровольных началах, на организацию возложена обязательность составления сводной бухгалтерской отчетности.

Отчетность по сегментам для внутренних пользователей.

В отличие от отчетности по сегментам, предназначенной для внешних пользователей, а потому являющейся открытой, сегментная отчетность, составляемая для внутренних пользователей (управляющих всех уровней), – это закрытая информация (п. 4 ст. 10 ФЗ "О бухгалтерском учете").

Первым шагом на пути создания внутренней отчетности по сегментам является разделение организации на отдельные центры ответственности. Решение о том, каким центром ответственности считать то или иное структурное подразделение организации, принимается администрацией организации самостоятельно и имеет серьезные последствия. В частности, от этого решения зависят подходы к оценке деятельности подразделений организации, возможности применения трансфертного ценообразования и, главное, построение всей системы сегментной отчетности. В силу важности этой проблемы остановимся на ней подробнее.

В управленческом учете выделяют 4 типа центов ответственности: центр затрат, центр доходов, центр прибыли и центр инвестиций.

Рассмотрение начнем с центра ответственности, руководитель которого обладает наименьшими управленческими полномочиями и, как следствие, несет наименьшую ответственность за полученные результаты. Таким центром является центр затрат – сегмент предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. В этом случае система сегментного учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра на выходе (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются, поскольку в ряде случаев измерить эти результаты либо невозможно, либо не нужно.

Другими словами, центром затрат будет то структурное подразделение организации, в котором можно организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

Определение центра ответственности как центра затрат не всегда означает, что его менеджер несет ответственность только за управление затратами.

При определении центра ответственности как центра затрат в условиях промышленного производства рекомендуется учитывать, что:

– каждый центр затрат должен быть отдельной сферой ответственности, возглавляемой ответственным лицом – мастером или начальником отдела, который будет оказывать помощь руководству предприятия в планировании и контроле затрат;

– каждый центр затрат должен объединять такие машины и рабочие места, которые обусловливают издержки приблизительно однородного характера. Это облегчает определение совокупности факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Поскольку основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках, является загрузка производственных мощностей, то она чаще всего выбирается в качестве базы распределения в центрах затрат. При этом на каждом участке загрузка должна иметь по возможности однородный характер, для чего необходимо более глубокое деление предприятия на центры затрат;

– все издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат. С углублением деления предприятия на центры затрат возрастает доля расходов, общих по отношению к нескольким центрам затрат, что вызывает необходимость их распределения.

Размер центра затрат может быть различным – достаточно большим (завод или администрация крупной фирмы) и малым (рабочее место). Крупные центры затрат могут состоять из нескольких мелких. Степень детализации центров затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством перед менеджером по контролю затрат, закрепленных за центром ответственности. Иногда, напротив, требуется укрупнение центров ответственности, и тогда несколько рабочих мест можно объединить в участок (отдел), также представляющий собой центр затрат. Как правило, чем больше размер центра затрат, тем выше степень ответственности.

Формированию центров затрат должны предшествовать изучение и анализ организационных и технологических особенностей предприятия. Как правило, предприятия с централизованной организационной структурой управления представляют собой совокупность центров затрат.

Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, которое позволит:

1) получить максимальный результат при определенном заданном уровне вложений или

2) довести до минимума вложения, необходимые для достижения заданного результата.

Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

Центр доходов – это сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.

Как свидетельствует практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.

Цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.

В том случае, когда в организации несколько центров прибыли, их интересы могут сталкиваться.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

При всех своих достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

Руководители центров инвестиций в сравнении с руководителями трех других центров ответственности обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

2. Определение хозяйственного сегмента и географического сегмента.

Отчеты, подготовленные в системе управленческого учета, не стандартизированы, они могут иметь различную форму и содержать как финансовую, так и нефинансовую информацию о результатах деятельности организации и ее отдельных сегментов. Управленческие отчеты могут содержать информацию, отражающую:

- вклад отдельных видов изделий (работ, услуг) в конечные результаты деятельности организации;

- долю участия внутренних сегментов (центров ответственности) в результаты деятельности организации;

- вклады внешних сегментов в результаты деятельности компании.

Хозяйственный сегмент – это выделяемый компонент компании, который участвует в производстве отдельного товара или услуги или группы связанных товаров и услуг, и который подвержен рискам и прибылям, отличным от рисков и прибылей других хозяйственных сегментов.

Географический сегмент – это выделяемый компонент компании, который участвует в производстве товаров или услуг в конкретной экономической среде и который подвержен рискам и прибылям, отличным от прибылей и рисков сегментов, действующих в других экономических условиях. Географическим сегментом могут быть экономический регион внутри страны, страна, группа стран. Факторы, которые следует учитывать, выделяя хозяйственные и географические сегменты, представлены на схеме1. Если большинство из перечисленных на схеме факторов идентично для группы товаров (услуг), такие товары (услуги) выделяются в самостоятельный сегмент.

Схема1 «Факторы, учитываемые при выделении хозяйственных и географических сегментов».

Для целей внешней отчетности хозяйственный и географический сегменты компании должны быть теми организационными подразделениями, по которым информация представляется руководству для оценки прошлых показателей деятельности подразделения, и принятия решений относительно будущего распределения ресурсов.

Если внутренняя организационная и управленческая структуры и ее система внутренней финансовой отчетности совету директоров и генеральному директору не основываются ни на отдельных товарах или услугах или на группах связанных товаров/услуг, ни на географии, требует, чтобы директора и управление компании выбирали отраслевые или географические сегменты в качестве первичного формата сегментной отчетности на основании своей оценки, когда одни отражают первичный источник рисков и прибылей компании, а другие представляют вторичный формат отчетности. В этом случае директора и управление компании должны определять свои хозяйственные и географические сегменты для внешней финансовой отчетности на основании факторов, перечисленных на схеме 1, а не на основе своей системы внутренней финансовой отчетности совету директоров и генеральному директору, в соответствии со следующим:

- если один или несколько сегментов, представленных во внутренней отчетности совету директоров и управлению, является хозяйственным или географическим сегментом на основании факторов, учитываемых при выделении хозяйственных и географических сегментов, а остальные таковыми не являются, подпункт должен применяться только к тем внутренним сегментам, которые не соответствуют факторам учитываемым при выделении хозяйственных и географических сегментов (то есть, сегмент внутренней отчетности, который отвечает определению, не должен далее сегментироваться);

- для сегментов внутренней отчетности совету директоров и управлению, которые не соответствуют факторам, учитываемым при выделении хозяйственных и географических сегментов, руководство компании должно рассмотреть возможность следующего более низкого уровня внутренней сегментации, которая обеспечивает представление информации по товарным направлениям и услугам или по географическим направлениям; - если такой сегмент внутренней отчетности более низкого уровня отвечает определению хозяйственного или географического сегмента на основе факторов со схемы 1, к этому сегменту должны применяться критерии для определения сегмента, подлежащего представлению в отчетах.

Большинство компаний определяют определять свои хозяйственные и географические сегменты как организационные подразделения, информация для которых представляется совету директоров (в особенности контролирующим директорам без управленческих функций, если таковые имеются) и генеральному директору (самому высокопоставленному лицу, принимающему решения, которое в некоторых случаях может быть представлено группой из нескольких человек) для оценки прошлых показателей деятельности подразделения и для принятия решений относительно будущего распределения ресурсов. И даже если компания, чьи сегменты внутренней отчетности не соответствуют товарной/сервисной специализации или географической специализации, она будет рассматривать следующий более низкий уровень внутренней сегментации, которая обеспечивает представление информации в соответствии с товарной и сервисной специализацией или географической специализацией, а не создавать сегменты исключительно для целей внешней отчетности. Такой подход обращения к организационной и управленческой структурам компании и ее системе внутренней финансовой отчетности для определения хозяйственных и географических сегментов компании для целей внешней отчетности иногда называется „управленческим подходом", а организационные компоненты, для которых представляется внутренняя информация, иногда называются „операционными сегментами".

Определение отчетного сегмента.

Отчетный сегмент – это сегмент, информация о котором включается в финансовую отчетность. Им может быть как сегмент деятельности, так и географический сегмент в зависимости от того, насколько они отвечают требованиям данного стандарта относительно степени раскрытия отчетной информации. Информация по отчетному сегменту – это информация по отдельному операционному или географическому сегменту, подлежащая обязательному раскрытию в бухгалтерской отчетности или в свободной бухгалтерской отчетности.

Перечень отчетных сегментов в сводной бухгалтерской отчетности организации устанавливают самостоятельно, исходя из своей организационной и управленческой структуры.

При определении перечня, в частности, учитывается наличие филиалов, представительств и иных структурных подразделений организации, дочерних и зависимых обществ.

При выделении информации по отчетным сегментам принимаются во внимание общеэкономические, валютные, кредитные, ценовые, политические риски, которым может быть подвержена деятельность организации.

Вместе с тем оценка рисков при выделении информации по сегментам не предполагает точное количественное измерение и выражение их.

Для того, чтобы считаться отчетным (т.е. быть представленным в бухгалтерской отчетности) операционный или географический сегмент должен иметь достаточно заметные величины показателей, а именно: выручка от продажи, финансовый результат, активы должны составлять не менее 10% от общих аналогичных показателей по всем сегментам.

Если на отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности, приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты независимо от того, удовлетворяют ли они по отдельности условиям обязательного 10-процентного размера.

Показатели деятельности, не включенной в отчетные сегменты, раскрываются в бухгалтерской отчетности как прочие сегменты.

Оценка показателей.

Показатели отчетного сегмента приводятся в оценке, в которой они представляются полномочным лицам организации для принятия решений (по данным управленческого учета).

Выручка, расходы, активы и обязательства, относящиеся к двум и более отчетным сегментам, подлежат распределению между ними. При этом способ распределения устанавливается организацией в зависимости от характера объектов учета, видов ее деятельности, степени обособленности сегментов. Основу распределения показателей также нужно применять последовательно.

Показатели отчетного сегмента, подлежащие раскрытию в соответствии с пунктами 29–31 ПБУ 12/2010 (выручка от продаж, информация о покупателях), приводятся в оценке, применяемой для отражения в бухгалтерской отчетности аналогичных показателей организации в целом.

Обратите внимание: при изменении структуры отчетных сегментов сравнительная информация за предшествующие периоды должна быть пересчитана исходя из новой структуры отчетных сегментов. Но если пересчет нерационален, его можно не делать.

Раскрытие информации

В пояснениях к бухгалтерской отчетности нужно привести следующую информацию по отчетным сегментам:

– общую информацию, а именно: описание основы выделения отчетных сегментов, случаи их объединения, наименование вида или группы продукции (товаров, работ, услуг), от продажи которых организация получает выручку в каждом из отчетных сегментов, а также в прочих сегментах;

– показатели отчетных сегментов;

– способы оценки показателей отчетных сегментов;