План
Введение
3
І. Сущность и
эволюция сетевых организаций 5
- Структура
сетевой компании. 5
- Процесс управления
11
ІІ. Система
управление сетевой компанией.
17 1. Виды систем управления традиционных
организаций 17
2. Сетевой принцип организации как тенденция
развития соременной экономики
21
ІІІ. Организация
деятельности компании «DCK Concessions»
30
Заключение
36
Список
используемой литературы
37
Приложение
А «Виды сетевых организаций»
39
Приложение
Б «Доля сетевых организаций в российском
секторе» 40
Введение
Во
все времена человек ищет стабильности
и пытается обрести ее в кругу
своей семьи, работы, общества и государства.
Любая стабильность предполагает финансовое
благополучие. На протяжении многих лет
все было именно так: постоянная работа,
фиксированная заработная плата, социальные
гарантии со стороны государства, уверенность
в завтрашнем дне и будущем
своих детей. Современный мир изменился
и отныне он никогда не будет прежним.
Изменения коснулись всех сфер человеческой
жизни, стали нормой, с которой приходится
считаться. В новой и постоянно меняющейся
экономической реальности ни один, даже
самый профессиональный сотрудник не
может быть уверен в своем будущем. Уже
сегодня приходится наблюдать постоянное
разрушение традиционной экономики труда,
в которой рабочий продает компании свое
время и опыт в обмен на деньги и гарантии.
Работа и гарантии стабильности - это больше
не синонимы. В новых экономических условиях
постоянная занятость превращается в
миф. И это характерно для всех стран без
исключения. Последние несколько лет наблюдается
резкое сокращение количества рабочих
мест в компаниях по всему миру. Для того
чтобы стать успешным в традиционном бизнесе
понадобятся: начальный капитал, обученный
персонал, производственная база, финансовые
инвестиции, обеспечение социальных гарантий
своим сотрудникам и многое другое. В качестве
примера, для того чтобы выкупить "уже
готовый бизнес", потребуется минимум
от 100000 до 500 000 долларов финансовых вложений.
И даже при решении всех этих проблем нет
никаких гарантий успеха. Развитие сетевой
организации происходило следующим образом.
Новые организационные формы возникали
в ответ на необходимость преодоления
недостатков старых форм, которые уже
не отвечали требованиям внешней среды.
Руководители начинали экспериментировать
с новыми подходами, вели поиск более эффективных
форм распределения ресурсов и координации
деятельности. Выявилось и то, что чем
шире применяется новая форма, тем больше
возможностей для её неправильного использования.
Проектирование новых структур, не учитывающее
текущие недочёты в организации, приводит
к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность. Тема
сетевого планирования и управления является
актуальной, так как с помощью нее можно
научиться строить сетевую модель и при
необходимости, оптимизировать ее. Предметом
исследования курсовой работы является
сетевое планирование и управление, а
объектом - сетевая модель британской
компанией DCK Concessions. Цель курсовой работы
- изучение принципов и видов сетевых организаций,
а также их влияние на тенденцию развития
современной экономики. Основной задачей
курсовой работы является рассмотрение
и понимание управленческой структуры
организации.
І. Сущность
и эволюция сетевых организаций
1.1 Структура
сетевой компании. Сетевые системы отражают
связи между элементами внутренней и внешней
среды компаний. Термин "сетизация"
означает метод, заключающийся в формировании
сети с ее узлами и связями для достижения
целей в соответствии с потребностями
и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая
модель призвана просто изменить мир,
она одинаково применима как в качестве
модели внутриорганизационного сотрудничества
между потенциальными ресурсами, так и
между компаниями и группами компаний. При
создании компании-сети предприятие разбивается
для более гибкого выполнения производственных
программ на самостоятельные в хозяйственном,
а иногда и в правовом отношении центры
(хозяйственные единицы, отделения, производственные
сегменты, центры прибыли). На смену централизованным
приходят федеративные структуры. Сети
из компаний могут быть представлены двумя
организационными моделями: Сеть, формирующаяся
вокруг крупной компании. В этом случае
крупная компания, представляющая собой
ядро сети, собирает вокруг себя фирмы
меньшего размера, поручая им выполнение
отдельных видов деятельности. Крупная
компания занимает доминирующее положение
в деловых операциях, являясь головным
заказчиком, и сеть становится иерархизированной.
Мелкие компании быстро попадают в зависимость
от более мощного партнера. Сеть компаний,
близких по масштабам. Большинство компаний,
объединенных в сеть, юридически самостоятельны,
но в хозяйственном плане поддерживают
устойчивость друг друга, что очень важно
для всех. Отдельные виды деятельности
при сетизации могут быть переданы другим
компаниям, специализирующимся, например,
на маркетинговых исследованиях, обеспечении
сырьем и материалами, составлении бухгалтерской
отчетности, подборе кадров и повышении
его квалификации, послепродажном обслуживании
продукции одной отрасли или группы компаний.
В целом компания может освободиться от
многих видов деятельности и сконцентрировать
все ресурсы на приоритетных для себя
областях специализации, на собственных
уникальных процессах. Уникальными для
компании являются те области, которые
могут заключать в себе конкурентные преимущества
данной компании, и прежде всего к ним
можно отнести научно-технические разработки
и производственный процесс. Следовательно,
стратегия сетизации сравнима с методами
сужения собственной производственной
деятельности, когда компания перестает
сама заниматься какими-то направлениями
и передает их внешним исполнителям. Порой
внешним исполнителям перепоручается
и само производство продукции, в этом
случае мы имеем дело с так называемыми
оболочечными компаниями. Оболочечная
компания - это компания, которая часть
бизнес-функций, прежде всего, собственно
производство продукции передает на контрактной
основе сторонним подрядчикам, а сама
сосредоточивается на трансакционной
составляющей бизнеса, то есть определяет,
что и сколько производить, как и кому
реализовывать. К оболочечной форме бизнеса
тяготеет все большее количество украинских
компаний, по большей части работающих
на продовольственных рынках. Говоря об
оболочечных компаниях, нельзя не упомянуть
и недостатки такого подхода: o конкуренция
со стороны собственных подрядчиков; o
невозможность отследить качество производства;
o торговая марка - это не более чем имя,
если компания владеет только именем вещи,
а не ею самой, то устойчивость такого
бизнеса всегда находится под угрозой. В
результате размывания границ между компаниями
исчезают традиционные разграничения
между внутренними и внешними членами
организации, собственными и чужими ресурсами,
крупными и мелкими фирмами. В условиях
сетевой модели вся цепочка создания благ
превращается в совокупность услуг. Договорные
отношения переносятся на владельцев
долей капитала, оборудования и отдельных
сотрудников. Подобное "развязывание"
ресурсов выражается прежде всего в заключении
различного рода договоров (разделение
прав владения и пользования) и замене
традиционных отношений в сфере управления
персоналом. Новый организационный принцип
уже давно проходит испытания в рамках
крупномасштабного эксперимента, выходящего
за пределы отрасли или функциональной
сферы. Результаты этого эксперимента
позволяют говорить о преимуществах сетевых
принципов построения компаний, о трудностях,
с которыми приходится сталкиваться, и
о выявленных слабых местах сетевых компаний
и сетевых структур управления. Преимущества
достаточно значительны. Перечислим их:
o адаптивность компаний к изменяющимся
условиям, быстрая реакция на изменение
конъюнктуры; o концентрация деятельности
компании на приоритетных областях специализации,
на уникальных процессах; o существенное
сокращение издержек, их рациональная
структура и повышение доходов; o низкий
уровень занятости, исключение дублирования
использования квалифицированной рабочей
силы; o привлечение к совместной деятельности
в рамках сети самых лучших партнеров,
исключение использования второсортных
исполнителей. Привлекательность сетевых
структур объясняется очень высокими
экономическими показателями, которые
в свою очередь обусловлены двумя факторами
- компетентностью и эффективностью организационной
сети. Эффективность рассматриваемых компаний
гарантируется низким уровнем и рациональной
структурой издержек. Сети исключают дублирование
использования рабочей силы и мощностей
на разных участках. Тем самым удается
избегать высоких совокупных затрат на
производство конечной продукции. Трудности,
выявившиеся при внедрении сетевых принципов,
указывают на существование определенных
границ для "безграничных" компаний.
Они обусловлены двумя причинами: o сетевая
организация нарушает ряд сложившихся
принципов управления; o процесс формирования
сетевых компаний характеризуется отставанием
фундаментальных научных исследований
от практического опыта: управленческие
принципы для новых компаний и организационных
структур еще не уточнены и не апробированы
в достаточной степени и потому не могут
служить прочным фундаментом для развития
данной организационной формы. В качестве
специфических слабых мест сетевой компании
и сетевой структуры управления можно
назвать: o при формировании сетевых моделей
предпочтение отдается специализации,
концентрации на ключевых компетенциях,
тогда как современные тенденции развития
компаний, наоборот, говорят о необходимости
ориентации на многоплановую квалификацию
общего профиля; o сетевая концепция нарушает
организационные принципы сегментирования
и модулирования, которые присущи автаркическим
(хозяйственно обособленным, замкнутым,
самообеспечивающимся) организационным
единицам, таким, как венчурные предприятия,
"фабрика в фабрике", "предприятие
в предприятии" и т.п.; o при сетевых структурах
возникает чрезмерная зависимость от
кадрового состава, возрастают риски,
связанные с текучестью кадров; o практически
отсутствует материальная и социальная
поддержка участников сети вследствие
отказа от классических долгосрочных
договорных форм и обычных трудовых отношений;
o существует опасность чрезмерного усложнения,
вытекающая, в частности, из разнородности
участников компании, неясности в отношении
членства в ней, открытости сетей, динамики
самоорганизации, неопределенности в
планировании для членов сети; o принципы
сетевых построений тормозят развертывание
предпринимательства, так как предопределяют
"дефицит" автаркии и мотивации предпринимателей. Каждый
участник сети вносит лишь небольшой вклад
в функционирование всей сетевой модели,
поэтому создание организационных сетей
ведет к усилению их взаимозависимости. Для
сетевых структур типична зависимость
как от рынка, так и от ресурсов. Особенно
возрастает ресурсная зависимость в связи
с тем, что сетевые компании наряду с собственными
мощностями и персоналом используют на
договорных условиях необходимые здания,
транспортные средства, компьютерную
технику и персонал других компаний. Тем
самым компании попадают в полную зависимость
от внешних факторов. В сетевых компаниях
невозможно использование традиционных
отношений в сфере занятости рабочей силы.
Трудовые отношения в таких компаниях
устанавливаются на основе срочных трудовых
договоров, частичной занятости, договоров
о взаимном предоставлении персонала
компаниями, договоров со специалистами
свободных профессий. Члены сетевой компании
вынуждены отказаться и от мотивационной
роли "образа врага" в конкурентной
борьбе, так как сегодняшний противник
завтра может оказаться партнером по сети. Сетевые
структуры перечеркивают некоторые испытанные
организационно-управленческие принципы.
Чтобы в результате не возник организационный
вакуум, разработан ряд специфических
принципов, главными из которых являются:
o принцип формирования сетевой культуры;
o принцип взаимности; o климат доверия. По
своей сути создание собственной корпоративной
культуры - дорогостоящее и долгосрочное
мероприятие. Сетевые же компании не имеют,
как правило, времени на развитие собственной
культуры. Поэтому в условиях сетевой
структуры предпочтение следовало бы
отдать "импорту культуры". Под этим,
однако, не подразумевается восприятие
сетевой компанией одной из доминирующих
корпоративных культур или культуры какой-либо
страны. Путь к сетевой культуре лежит
через глобальные связи единого хозяйственного
пространства, глобальные нормативные
сообщества (типа Международной организации
стандартов, "Интернет" и т.п.). "Развязывание"
ресурсов в рамках сетевых структур часто
сравнивается с виртуализацией, а сетевая
компания с виртуальной компанией. Это
сравнение правомерно, когда в ходе замены
старой структуры теряются известные
физические и правовые характеристики
компании. Зарезервировать определение
"виртуальный" следует, видимо, за
частью сетевой организации, конкретно
за временными, ориентированными на проект,
сетевыми фрагментами, работа которых
обеспечивается с использованием информационно-технических
средств (телетехники и телекооперации)
в пространстве и времени. Современные
телекоммуникационные технологии расширяют
границы сотрудничества. Для эффективной
совместной работы больше нет необходимости
пространственного сосредоточения персонала:
работать за соседним столом, находиться
в одном офисе, здании, городе или даже
стране. Современные компьютерные технологии
позволяют осуществлять совместную групповую
работу в удаленном режиме. Такие группы
(команды) называют виртуальными. Виртуальными
они становятся не только из-за того, что
отдельные участники этой группы работают
в удаленном режиме через некоторое неосязаемое
электронное пространство. Изменяется
сам статус работника в компании: он уже
рассматривается не с позиции занимаемой
должности, не как функционер, а как потенциальный
ресурс, представляющий собой совокупность
знаний и умений, доступный для всех в
рамках компании. Формально для виртуальной
компании имеет значение только содержание
ресурса и его доступность. Понятие "виртуальный"
заимствовано из английского языка (virtual)
и означает "воспринимаемый иначе, чем
реализуем, или не имеющий физического
воплощения". Виртуальными в современных
условиях постепенно становятся не только
группы (команды), но и целые компании. При
определенных условиях в виртуальный
ресурс, ресурс, который можно использовать
виртуально, т.е. без физического контакта
с ним, может превратиться и менеджер.
Совершенно необязательно в современных
условиях физическое присутствие менеджера
в компании, что постепенно ведет к возникновению
виртуального управления. В заключение
хотелось бы отметить, что операцию формирования
сетевой структуры, а тем более виртуальной,
нельзя представить в виде последовательно
осуществляемых этапов. Это итеративный,
непрерывный и очень длительный во времени
процесс. 1.2 Процесс управления. Процесс
управления — деятельность объединенных
в определенную систему субъектов управления,
направленная на достижение целей фирмы
путем реализации определенных функций
с использованием методов управления. Процесс
управления складывается из чередования
определенных этапов и проявляется как
непрерывная последовательность целенаправленных
действий аппарата управления и руководителя
для достижения определенных результатов.
Разделение на этапы – аналитический
инструмент, позволяющий выявить закономерности
процесса управления и наметить пути его
совершенствования. Этап процесса управления
– это совокупность управленческих операций,
действий, характеризующаяся качественной
определенностью и однородностью и отражающая
необходимость их существования. Процесс
управления можно представить как последовательность
следующих этапов: целеполагание; оценка
ситуации; определение проблемы; управленческое
решение. Цель – представление руководителя
о том, какой должна быть управляемая им
система. Цель можно определить, как идеальный
образ желаемого, возможного и необходимого
состояния системы. Ситуация – это состояние
управляемой системы, оцениваемое относительно
цели. Проблема – один из этапов процесса
управления, основанный на противоречии
ситуации и цели, являющимся основным
связующим звеном при изменении ситуации
в направлении выбранной цели. Без определения
проблемы невозможно управленческое решение. Управленческое
решение – заключительный этап процесса
управления; представляет собой нахождение
путей разрешения проблемы и организационную
работу по практическому разрешению. Организационный
аспект процесса управления проявляется
в последовательности использования организационных
рычагов воздействия. Выделяются следующие
этапы: регламентирование, нормирование,
инструктирование, ответственности. Функциональный
аспект процесса управления проявляется
в последовательности реализации основных
функций управления, выделяются следующие
этапы: планирование; организация; активация;
регулирование; координация; контроль. Информационный
аспект процесса управления представляет
собой комплекс операций по преобразованию,
обработке информации, выполняемых в определенной
последовательности и взаимосвязи с целью
перевода системы из одного состояния
в другое. Информационный аспект процесса
управления проявляется в последовательности
выполнения информационных работ в процессе
управления. Выделяются следующие этапы:
этап поиска информации; этап комплектования
информации; этап обработки и передачи
информации. Экономический аспект в процессе
управления находит свое выражение использование
ресурсов производства. Экономический
аспект процесса управлении можно выразить
в следующих этапах: установка экономических
потребностей; оценка наличия ресурсов;
распределение ресурсов; использование
ресурсов. В различных условиях процесс
управления может быть построен по-разному
при сохранении всех его специфических
свойств. Это позволяет классифицировать
процессы управления, выделить их наиболее
типичные виды:
- Линейный
тип процесса управления характеризуется
строгой последовательностью осуществления
его этапов и используются тогда, когда
есть полная и достаточная определенность
относительно цели воздействия, ситуации
и т.д., когда есть возможность полного
осуществления каждого из этапов в рамках
работ, присущих этому этапу. Чаще всего
линейный тип процесса управления используется
по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся
либо элементарным.
- Корректируемый
тип процесса управления характеризуется
необходимостью дополнительной корректировки
каждого из этапов процесса управления
после прохождения последующего этапа.
Этот тип используется в том случае, когда
существует недостаточная определенность,
которую можно устранить лишь после прохождения
последующего этапа процесса управления
посредством корректировки уже пройденного
этапа.
- Разветвленный
тип процесса управления заключается
в методологическом разделении работ
по частям на определенных этапах. Он используется
тогда, когда отсутствует возможность
обобщенной оценки ситуации и выделения
главной ключевой проблемы либо принятия
единственного решения по данной ситуации.
Тогда осуществляется многоаспектная
оценка ситуации. При этом по каждому аспекту
допускается выделение отдельной проблемы,
после чего возможно либо нахождение в
соответствии с данным целой серии решений,
либо принятие одного комплексного решения,
но включающего найденный спектр решений
по каждому из аспектов состояния системы.
- Ситуaционный
тип процесса управления характеризуется
тем, что он возникает как бы по ситуации,
при которой из неё же главным образом
исходят и поиск проблемы, и разработка
решения. Он используется в условиях неопределенности
относительно цели воздействия, которая
устраняет после прохождения последующих
этапов. В этом случае сначала формулируется
предварительная цель воздействия, к уточнению
которой возвращаются после оценки ситуации,
определение проблемы или даже разработки
решения. Такой тип процесса управления
нельзя считать бесцельным, он все равно
начинается с уяснения цели, но только
в общих её контурах с последующим её уточнением
и конкретизацией. В реальных условиях
бывают случаи, когда не представляется
возможным достаточно полно и определенно
сформулировать цель воздействия за недостатком
времени, или при недостаточности необходимой
информации, оригинальности, не типичности
цели.
- Поисковый
тип процесса управления, в отличие от
предыдущего типа, исходит из полной ясности
цели воздействия, невозможности достаточно
хорошо оценить существующую ситуацию
относительно данной цели и, следовательно,
сформулировать основную проблему.
Потребность
в управляющем воздействии возникает
в процессе функционирования системы,
когда в результате изменения
внешних или внутренних условий появляется
проблема. Управленческое решение –
это акт управляющей системы, ведущей
к разрешению проблемы, обеспечивающий
нормальное функционирование или развитие
социально-экономической системы. Управленческое
решение объединяет две основные составляющие
процесса управления: диагностику проблемы
– выбор варианта ее разрешения и организационно-практическую
деятельность по реализации этого варианта,
в решении, таким образом, соединяются
операции аналитической и организационно-практической
деятельности. Охарактеризуем основные
черты управления предприятием как процесса
с точки зрения теории управления. В общем
виде процесс управления во всех сферах
деятельности можно представить в виде
так называемой «петли управления», включающей
циклическую последовательность следующих
этапов: прогноз – планирование - контролируемая
деятельность по реализации планов
– учет и анализ результатов - коррекция
прогнозов и планов. Процесс управления
имеет иерархическую структуру и включает
несколько подуровней по направлениям
деятельности (производство, сбыт, снабжение,
финансы и др.), которые в свою очередь
включают соответствующие подпроцессы. Управление
предприятием всегда должно иметь некоторую
цель (согласитесь, в противном случае
этот процесс становится просто бессмысленным).
В качестве примеров целей управления
можно привести снижение издержек производства,
повышение прибыли и др. Цель процесса
управления должна быть сформулирована
явно и, по возможности, с применением
количественных оценок. Процесс управления
предприятием реализуется в рамках системы
управления предприятием. Не стоит путать
это понятие с автоматизированной системой
управления, о которой речь пойдет ниже. Система
управления существует на любом предприятии
независимо от того, задумывались ли вы
явно о ее структуре и задачах. В рамках
системы управления можно выделить объект
управления и управляющую часть. В качестве
объекта управления здесь выступает производственный
процесс, а в качестве управляющей части
– управленческие службы предприятия.
Система управления предприятием функционирует
на основе установленных документально
(положения о подразделениях, должностные
инструкции и т.п.) или сложившихся практически
правил. На каждом уровне иерархии системы
управления в той или иной степени реализуется
набор функций управления, входящих в
рассмотренную выше «петлю управления». На
первый взгляд, может показаться, что приведенные
рассуждения выглядят чересчур теоретизированно.
Но стоит подчеркнуть, что эти положения
проверены практикой и лежат в основе
методов совершенствования процесса управления
и повышения его эффективности, которые
мы будем рассматривать. Что же касается
практических аспектов, то можно сформулировать
количественно цель процесса управления
каким-либо предприятием в прошлом году
и оценить ее выполнение. А в текущем году?
Теперь можно попробовать прямо сейчас
нарисовать структуру системы управления
на вашем предприятии с явным определением
правил, на основе которых она функционирует.
Вполне возможно, что у многих возникнут
определенные затруднения. Практика показывает,
что эти затруднения могут свидетельствовать
о недостаточно эффективной организации
управления на предприятии и потенциальном
наличии «внутренних резервов», которые
при правильной организации дела, могут
быть использованы для достижения успеха
в конкурентной борьбе.
ІІ.
Система управление сетевой компанией. 2.1
Виды систем управления традиционных
организаций. В условиях рыночной экономики
предприятие нуждается в решении задач
управления на качественно новом уровне.
Необходимость оперативного реагирования
на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся
экономическую ситуацию требует перестройки
внутренней микроэкономики предприятия,
постановки управленческого учета, оптимизации
процессов управления. Система - это единство,
состоящее из взаимосвязанных частей,
каждая из которых приносит что-то конкретное
в уникальные характеристики целого. Все
организации представляют собой системы.
Люди являются социальными компонентами
системы, которые вместе с технической
подсистемой используются для выполнения
работы. Поэтому организации называются
социо-техническими системами. Исторически
первой структурой управления стала простая
бесцеховая. Из простой кооперации ремесленников,
занятых однородным трудом или разными
видами труда при изготовлении одного
продукта, постоянно выделяется работник,
в чьи обязанности входит не только труд
портного, столяра или плотника, но еще
и руководство совместными делами объединившихся
ремесленников. Возникает такая структура
управления, при которой один руководитель
приходится на 5-7 рядовых исполнителей.
Она названа одноуровневой. Если взять
российский мелкооптовый рынок, где один
удачливый «челнок» нанял 3-5 продавцов
и руководит их действиями, поставляет
товары для продажи, то становится ясно,
что это та же простая бесцеховая одноуровневая
структура управления, пережиток далекой
рабовладельческой и феодально эпох. Мануфактурный
период развития промышленности в 16-17
вв. дал человечеству три основные ее формы:
рассеянную (предприниматель скупал и
продавал продукт самостоятельных ремесленников,
снабжая их сырьем, материалами и инструментами);
смешанную (когда изготовление отдельных
деталей продукции – товара – производилось
на дому или в отдельном помещении, а сборка
в централизованной мастерской); централизованную
(наемные рабочие объединялись в одной
мастерской, например ткачи, и др.).
Управленческая структура мануфактур
подготовила условия для перехода и оформления
функциональной управленческой структуры. В
17-18 вв. возникли фабрики, как системы машин
и механизмов, основанные уже не на ручном
труде, а на работе машин. Структура управления
включала управление цехами и участками,
стала двух-, а затем трехуровневой; управляющий
фабрики – мастер цеха – начальник участка. В
наше время, задача менеджера состоит
в том, чтобы выбрать ту систему управления,
которая лучше всего отвечает целям и
стратегиям организации и воздействующим
на нее внутренним и внешним ситуационным
факторам. Наилучшей будет та система,
которая позволяет организации эффективно
взаимодействовать с внешней средой, направлять
усилия своих сотрудников на удовлетворение
потребностей клиентов и, таким образом,
достигать своих целей с высокой эффективностью. Исходя
из общих концепций и взглядов, различают
несколько типов или видов организационных
систем:
- рационалистические
и органические системы управления;
- открытые
и закрытые системы;
- централизованные
и децентрализованные. Системы управления
отличаются одна от другой главным образом
по тому, какую роль они отводят организационной
структуре и формальным полномочиям, и
какую неформальным факторам, в частности,
возможностям проявления личной инициативы
и творчества. Соответственно говорят
о рационалистической (механистической)
и органической (адаптивной) системах
управления. Сами названия - механистическая
и органическая - отражают основные черты
этих подходов. Применение термина "механистическая"
ассоциируется с системой, спроектированной
наподобие машинного механизма, предназначенного
для производственных операций. Термин
"органическая" как бы придает организации
качества живого организма, компенсирующего
недостатки механистической системы,
и по этой причине способной лучше адаптироваться
к окружающей среде. Механистическая модель
опирается на принципы рациональной бюрократии
немецкого социолога и экономиста Макса
Вебера, сформулированные им в начале
нашего века. Это жесткая иерархическая
структура управления. Она хорошо работает
в условиях медленно меняющейся производственной
технологии, в слабоконкурентной среде,
при стабильной экономической, социальной
и политической ситуации. Для целей обновления
активизации человеческого фактора пригодна
органическая модель управления, во многом
противоположная механистической. Она
эффективна для современной рыночной
экономики, особенно для организаций,
решающих новаторские задачи, разрабатывающих
и осваивающих новые продукты и технологии,
действующих в условиях жесткой конкуренции.
Классическим примером является производство
электронной техники и другие высокотехнологические
производства. Системы управления делятся
также на открытые и закрытые. Закрытые
системы плохо взаимодействуют с внешней
средой. Их руководитель слабо заботятся
о более эффективном удовлетворении рыночных
потребностей, быстром техническом прогрессе,
доступности ресурсов информации и капитала.
Все усилия таких организаций направлены
внутрь - на решение внутренних проблем,
а не поиск внешних возможностей. Типичным
примером такой системы являются предприятия
в условия государственного централизованного
управления. Открытая система характеризуется
хорошим взаимодействием с внешней средой
и способна приспосабливаться к изменениям
в ней. При изменении рыночной ситуации
закрытые системы попадают в тяжелое положение
и могут стать банкротами. Открытые системы,
адаптируясь к изменениям, могут стать
сильнее. В чистом виде открытые и закрытые
организации не встречаются. Задача менеджеров
состоит в том, чтобы выбрать ту систему
управления, которая позволяет лучше обслуживать
потребности рынка, отвечает целям и задачам
организации, обеспечивает оптимальное
распределение ресурсов. Организации,
в которых руководство высшего звена оставляет
за собой большую часть полномочий, необходимых
для принятия важных решений, называются
централизованными. Они ближе стоят к
системам механического типа. Децентрализованные
организации - это такие организации, в
которых многие важные полномочия распределены
по нижестоящим уровням управления. В
сильно децентрализованных организациях
руководители среднего звена имеют большие
полномочия в конкретных областях деятельности.
Они ближе стоят к системам органического
типа. Если изменения в окружающей среде
происходят относительно медленно и организация
относительно не велика, то более предпочтительной
может оказаться централизованная структура
управления. Децентрализованную структуру
целесообразно применять тогда, когда
окружение организации характеризуется
динамичными рынками, силой конкуренции,
быстрыми технологическими изменениями,
а также в многопродуктовых компаниях.
Целесообразность введения децентрализованных
структур растет по мере увеличения размеров
организации и сложности управления, что
особенно характерно для транснациональных
компаний. В рамках одной и той же организации
одни производственно-продуктовые отделения
могут быть более децентрализованы, чем
другие. Это связано с их влиянием на всю
организацию, зависимостью от централизуемых
ресурсов, а также их различиями в перспективах
роста. Однако, даже в сильно децентрализованных
организациях высшее руководство оставляет
за собой право выносить решения по таким
вопросам, как определение общих целей
и задач организации, стратегическое планирование,
формулирование политики фирмы в различных
отраслях, коллективные договоры с профсоюзами,
важнейшие кадровые решения, распределение
дефицитных ресурсов, разработка финансовой
и бухгалтерской системы фирмы. Высшее
руководство оставляет также за собой
контроль расходов и стратегическими
планами своих важнейших продуктовых
отделений. Таким образом, каждая фирма
в зависимости от своей целевой направленности
"выбирает" наиболее для нее подходящий
способ организации деятельности. Как
правило, этот способ основан на одном
из видов систем управления, но содержит
и некоторые элементы других видов. Их
соотношение зависит от экономической
ситуации в данный момент. 2.2 Сетевой принцип
организации как тенденция развития
современной экономики. Говоря
о тенденциях развития экономики, следует
отметить, что раз в десять лет на рынке
происходит что-то по-настоящему грандиозное:
в 70-е годы - СВЧ, в 80-е годы - видео, в 90-е
- персональные компьютеры и Интернет.
В 1980 году Билл Гейтс уже предвидел, что
произойдет компьютерная революция. Он
видел перспективы и искал инвесторов,
создавал информационные технологии и
программные продукты. Сегодня Билл Гейтс
- один из самых богатых людей планеты.
Люди, которые не упустили свой шанс в
80-е, стали миллионерами; в 90-е - миллиардерами.
Какой же шанс представится в нынешнем
десятилетии? Эта индустрия в основном
имеет место быть в развитых странах, то
есть в постиндустриальных. Реже это происходит
в странах, переходящих от индустриального
развития к постиндустриальному. А, как
известно этому периоду развития стран
соответствует распространение информационных
и научных технологий, а не промышленного
производства. Поэтому за последние 30
лет самые большие состояния были заработаны
теми, кто нашел лучший способ распространения
товаров и услуг (то есть в первую очередь
информации о них), а не производства. Поскольку
экономика перешла на новый уровень, то,
как для нового механизма не подходят
старые запчасти, так и для нее больше
не подходит традиционная форма организации
бизнеса. К этому времени в ней наступил
кризис, возникло множество проблем, требовавших
незамедлительного решения. В этот момент
и появилась идея о новой - сетевой структуре. Сетевые
организации отличаются от организаций
других типов по ряду признаков. Во-первых,
если в последние десятилетия фирмы, использующие
традиционные формы организации, предпочли
содержать в своей структуре все необходимые
ресурсы, то многие сетевые организации
используют коллективные активы нескольких
фирм, расположенные в нескольких точках
ценностной цепи. Во-вторых, сетевые организации
больше полагаются на рыночные механизмы,
чем на административные формы управления
потоками ресурсов. В-третьих, многие современные
сети предполагают более действенную
и заинтересованную роль их участников.
В-четвертых, в растущем числе отраслей
сети представляют собой объединения
организаций, основанное на кооперации
и взаимном владении акциями участников
группы - производителей, поставщиков,
торговых и финансовых компаний. Сетевая
организация сочетает элементы специализации
функциональной формы, автономность дивизионной
структуры и возможность переброски ресурсов
матричной организации. Таким образом,
новые миллиардеры 21 века зарабатывают
огромные деньги на дистрибуции, обучая
потребителей, информируя их о новых продуктах
и каналах распространения, то есть, используя
главнейший фактор постиндустриального
общества - обмен информацией. Сетевые
образования, выходящие за пределы предприятия,
предоставляют своего рода шанс на успех
в формировании эффективных рыночных
и хозяйственных организационных структур.
Организационные сети требуют как упразднения
традиционных фирменных структур, так
и утверждения анонимных рыночных связей
с помощью менеджмента отношений или рамочных
соглашений. В результате размывания границ
между предприятиями исчезают традиционные
разграничения между внутренними и внешними
членами организации, собственными и чужими
ресурсами, крупными и мелкими предприятиями.
Создание сетевых структур представляет
собой мегатренд на широком фронте, охватывающем
все отрасли и функциональные области,
начиная с научных исследований и сети
субпоставщиков в сфере производства
и кончая франчайзинговой сетью в сфере
сбыта. Этот мегатренд отвечает стратегическим
требованиям, которые выражаются прежде
всего в необходимости гибкого и интегративного
обслуживания рынков, а также расширения
компетенций благодаря использованию
межорганизационных информационных систем. Для
более гибкого выполнения производственных
программ предприятия разбиваются на
самостоятельные в хозяйственном, а иногда
и в правовом отношении центры (хозяйственные
единицы, отделения, производственные
сегменты, центры прибыли). На смену централизованным
приходят федеративные структуры. Выделенные
из предприятий сегменты часто соединяются
со ставшими самостоятельными сегментами
фирм субпоставщиков, конкурентов или
партнеров (стратегические альянсы). Вся
цепочка создания благ превращается в
совокупность услуг. Договорные отношения
переносятся на обладателей долей капитала,
владельцев оборудования и отдельных
сотрудников. Подобное “развязывание”
ресурсов выражается прежде всего в заключении
лизинговых договоров (разделение прав
владения и пользования) и замене традиционных
отношений в сфере занятости рабочей силы. Последние
преобразуются в трудовые отношения с
высокой долей компенсаций, зависящей
от успеха выполняемых работ, и могут устанавливаться
на основе срочных трудовых договоров,
частичной занятости, договоров о взаимном
предоставлении персонала предприятиями,
договоров со специалистами свободных
профессий и субпредпринимателями. Кроме
того, благодаря возможности работы на
дому с использованием телетехники и телекооперации
(виртуальные предприятия) отпадает необходимость
пространственного сосредоточения персонала. Такого
рода “развязывание” ресурсов часто
сравнивается с виртуализацией, а сетевая
организация с виртуальной организацией.
Это сравнение правомерно, когда в ходе
замены старой структуры теряются известные
физические и правовые характеристики
предприятия. Зарезервировать определение
“виртуальный” следует, видимо, за частью
сетевой организации, конкретно за временными,
ориентированными на проект сетевыми
фрагментами, работа которых обеспечивается
путем выделения им информационно-технических
средств в пространстве и времени. Привлекательность
сетевых структур объясняется очень высокими
производственными показателями, которые
в свою очередь обусловлены двумя факторами
- компетентностью и эффективностью организационной
сети. Высокопродуктивная увязка компетенций
достигается тем, что к решению тех или
иных задач привлекаются лучшие партнеры-исполнители.
Подобный элитарный принцип формирования
компетенций, присущий сетевой организации,
исключает использование второсортных
исполнителей, хотя последние и работают
в том же концерне. В целом сетевые структуры
являются идеальной школой повышения
компетентности членов организации. Эффективность
рассматриваемых организаций гарантируется
низким уровнем занятости и рациональной
структурой издержек. Сети исключают дублирование
компетентной рабочей силы и мощностей
на разных участках. Тем самым удается
избегать высоких совокупных затрат на
производство конечной продукции или
на внутриорганизационный обмен услугами.
Предпосылками сетевой конфигурации без
использования избыточной рабочей силы
является, в частности, глубокая сегментация
всех членов сетевой организации. Сеть
в целом тем не менее обладает резервным
потенциалом, прежде всего благодаря созданию
новых конфигураций или привлечению дополнительных
партнеров. Именно проектные “текучие”
сети отличаются выгодной структурой
издержек, в особенности с учетом фактора
времени. Анализ “жизненного цикла” затрат
показывает, что минимизации легко поддаются
расходы на подготовительно-заключительные
работы. Использование коммуникационной
и информационной технологии положительно
отражается на соотношении между производственными
затратами и “непроизводительными” трансакционными
издержками. Снижение подобных издержек
достигается, наконец, тем, что сетевые
структуры менее обременены так называемыми
политическими организационными единицами.
В отличие от обычных предприятий они
ориентированы в первую очередь на цель
и в значительно меньшей степени на решение
политических вопросов. Политические фрагменты
в организационной структуре возникают
в результате законодательных и специфических
фирменных предписаний, вытекающих из
устава предприятия. Они регулируют внутренние
взаимоотношения групп интересов, например
по поводу структур управления, находящихся
в распоряжении акционеров. Органиграммы
традиционных предприятий в большей или
меньшей степени содержат подразделения
целевые (хозяйственные области, центральные
органы, проектные группы и т.д.) и политические
(наблюдательный совет, производственный
совет, уполномоченные по охране окружающей
среды, согласительные группы и т.п.). Сетевые
же организации ограничиваются минимумом
накладных расходов, связанных с политикой.
Координационная надстройка отвечает
в первую очередь за целевое согласование
усилий. Номинальной потребности в мерах
по разделению властных полномочий не
существует. Особенно благоприятно в рамках
сетей соотношение между ориентациями
на внешние и внутренние факторы. Действительно,
в рамках сетевого подхода для возмещения
упраздненных организационно-управленческих
принципов разработан ряд таких субститутов,
главными из которых являются принципы
сетевой культуры, взаимности и прежде
всего климат доверия. Разумеется, по уровню
разработки они пока не могут полноценно
заменить уже испытанные организационные
методы. Но уже в настоящее время имеются
убедительные свидетельства того, что
новый организационный фундамент не обладает
достаточной прочностью. В рамках сетевого
подхода подчеркивается высокий статус
принятых правил игры как идентификационного
и интеграционного индикатора. Постоянно
действующим фактором сдерживания роста
трансакционных издержек является прежде
всего культура. Однако по разным причинам
культурная работа в сетевых организациях
затруднена. Сети, созданные в форме проекта,
не имеют, например, даже времени на развитие
собственной культуры. По своей сути культурная
работа - это дорогостоящее и долгосрочное
мероприятие. Длительность его проведения
может свести на нет преимущества сетевой
организации в плане ее эффективности.
Такого рода работа не может осуществляться
в сетевой структуре теми же методами,
что и на обычных предприятиях. В этих условиях
предпочтение следовало бы отдать культурным
заимствованиям (“импорту культуры”).
Под этим, однако, не подразумевается восприятие
сетевой организацией одной из доминирующих
фирменных культур или культуры какой-либо
страны. Путь к сетевой культуре лежит
через глобальные связи единого хозяйственного
пространства, глобальные нормативные
сообщества (типа Международной организации
стандартов, “Интернет” и т.п.) Надо, чтобы
конфигурация ориентированной на цель
сети вписывалась во внешние сети, которые
должны функционировать как своеобразный
пул для вербовки членов сетей и как источник
“импорта культуры”. Создание такого
пула может опираться, с одной стороны,
на фактические деловые взаимозависимости,
включая те, которые вытекают из принадлежности
к одному концерну. С другой стороны, пулы
должны отличаться определенным сходством,
единством интересов. Здесь спектр интересов
может быть обусловлен вхождением в одни
и те же союзы, общества, клубы, наблюдательные
органы вплоть до личных связей и совместного
времяпрепровождения вне предприятия. Как
следует оценивать “импорт культуры”
в таком плане? В пользу восприятия действующих
правил игры (например, системы платежей)
несомненно говорит возможность вывести
за пределы организации определенные
виды трансакционных издержек и тем самым
повысить эффективность сетевой структуры.
В то же время культурным заимствованиям
противодействует тот факт, что сетевые
предприятия вследствие этого становятся
все более похожими друг на друга, конкурентная
дифференциация на культурной основе
все более затрудняется, хотя именно в
ней и заключается важная функция фирменной
культуры. Взаимные зависимости, симметричное
влияние и обоюдное сближение выступают
в качестве средства, противостоящего
типичным для сетей рискам чрезмерной
зависимости. Под взаимностью в данном
контексте понимается испытанный и надежный
принцип кооперации, служащий инструментом
достижения равновесия между стимулами
и вкладами партнеров в рамках двусторонних
кооперационных связей. Вопрос в том, применим
ли он и в сложных сетевых конструкциях. Против
такой возможности на практике говорит
обилие связей, взаимность которых еще
требуется доказать. Ввиду открытости
сетей и неясности с членством (кто еще
член, а кто уже не член организации) отнюдь
не всегда видно, с кем из партнеров установлены
отношения взаимности. Наконец, взаимность
в рамках трех- или многосторонних связей
подчиняется своим законам. Так, партнер
А, который в связях с партнером Б терпит
убытки, может при определенных обстоятельствах
компенсировать свои потери (и даже с избытком)
за счет корректировки своего баланса
связей с партнером В. Такое поведение
приводит, однако, к систематической дестабилизации
сети. Серьезных сторонников сетевого
подхода нельзя упрекнуть в том, что к
проблематике доверия они относятся с
позиций наивных моделей “слепой веры”,
упрощенных черно-белых контрастов в понимании
доверия и контроля. Особое внимание уделяется
анализу доверия между отдельными людьми,
системами, институтами (анализируются,
в частности, вопросы сохранения банковских
секретов, проверки платежеспособности,
процессы установления аутентичности). Однако
на многие вопросы относительно формирования
доверительных отношений, или “культуры
доверия”, еще нет ответа. Известно, что
именно в гибких сетях (например, в сфере
долевого участия в капитале) не могут
и не должны применяться испытанные меры
по созданию обстановки доверия. Остается
неясным и вопрос о том, выступает ли фактор
доверия дополнительным механизмом управления,
который четко контрастирует с прочими,
включая контроль, системы стимулирования,
рыночные отношения и т.п., или же доверие
определяется комбинацией известных механизмов
управления. Многое говорит в пользу того,
что психологическая устойчивость в поведении
членов сетей является результатом действия
известных управленческих механизмов. Член
сети, который выступает в сетевой организации
в качестве предпринимателя, часто должен
учитывать совокупность традиционных
механизмов управления. Рассмотрим, например,
положение начальника цеха по производству
узлов для автомобильной промышленности.
Его цех в ходе реструктуризации выделился
из концерна и должен теперь утверждаться
как самостоятельное подразделение по
отношению к внешней и внутренней клиентуре
концерна в составе сетевой структуры.
Новый предприниматель будет определять
свое поведение следующим образом: как
член концерна, которым он еще остается,
- на основе оценок прежней работы; как
руководитель собственного предприятия
- под воздействием наблюдательных органов;
как член сетевой организации - под влиянием
культурных правил игры; как поставщик
- в соответствии с условиями торговых
договоров. Эта сложная модель иллюстрирует
высокую степень трудности достижения
психологической устойчивости в составе
сетевых организаций. Пример одновременно
показывает, что гибридные сетевые построения
менее поддаются интерполяции, для них
более свойственна кумуляция рыночных
и иерархических координационных принципов.
ІІІ.Организация
деятельности компании «DCK Concessions»
Британская
компания DCK Concessions является одной из ведущей
компанией по розничной торговле бижутерии
в мире. Более 3000 точек продаж в 22 странах
по всему миру. Он предлагает ювелирные
изделия и модные аксессуары для женщин.
Марка недорогой бижутерии и аксессуаров
Diva была образована в 2002 году как детище
британской компании DCK Concessions. На сегодня
в сеть входит более четырех тысяч магазинов
в 26 странах мира, в том числе в Канаде, США,
Австралии, Японии, Великобритании, Германии
и Чехии. Только в 2005 году было продано 30 миллионов
украшений Diva более чем в 4000 магазинов. В России
магазинами Diva управляет ООО “Дива”, принадлежащее
DCK Concessions, австралийской Globell Glen и гендиректору
Diva в России Питеру Бону. На сегодня в стране
функционирует 22 фирменных магазина Diva,
однако к 2010 году их число может быть доведено
до 200. Бижутерия Diva всегда на пике моды. Коллекции
обновляются каждые 2 недели, поддерживая
концепцию fast fashion. В магазинах Diva есть все,
чтобы удовлетворить самые разные вкусы
и потребности, — от классического серебряного
браслета до украшений, отражающих последние
тенденции, заявленные на подиумах Парижа,
Милана и Лондона. Средний чек в российских
магазинах Diva составляет 10−15 у.е., сезонные
распродажи проводятся несколько раз
в год. 2006 году британская компания DCK Concessions,
крупнейший в мире производитель бижутерии,
владеющий широкоизвестным брендом DIVA,
собирается удвоить объем продаж — 2005
году он составил 300 млн долларов, или 30
млн проданных изделий. Столь быстрого
роста компания собирается достичь благодаря
особой модели ведения бизнеса, так называемой
fast fashion. Коллекции бижутерии и аксессуаров
меняются в магазинах каждую неделю, ни
один продукт не задерживается на полках
дольше, чем два месяца. В этом концепция
работы DIVA не отличается от успешной концепции
лидеров fast fashion в одежде — испанской Zara
и шведской H&M. «Наш принцип — держать
покупателей немножко впроголодь и заставлять
думать, что если они не купят товар сию
минуту, то потом этой модели уже не будет.
В каждом магазине мы продаем всего несколько
экземпляров бижутерии в конкретном цвете.
Это стимулирует наших клиентов заходить
в магазин каждую неделю», — сказала «Эксперту»
директор по дизайну и закупкам DIVA/DCK Concessions
Вивьен Томасон. Полный производственный
цикл DIVA занимает от шести до девяти недель,
что почти в два раза дольше, чем производство
одежды fast fashion, которое длится около четырех
недель (для сравнения: традиционные розничные
сети затрачивают на то же самое до сорока
недель). Вивьен Томасон объясняет это
тем, что бижутерию приходится производить
в Китае и других странах Юго-Восточной
Азии, а не в Европе, как это делает Zara.
К тому же некоторые украшения состоят
из мелких деталей, и на их изготовление
уходит еще больше времени. Впечатляющий
успех fast fashion объясняется тем, что современные
женщины стремятся замечательно выглядеть
в любой обстановке и в любое время, а модные
тенденции сменяют друг друга очень быстро
— отсюда и потребность в большем количестве
одежды и украшений. Значит, покупки совершаются
чаще, а обновку можно надевать всего несколько
раз. При этом более важным становится
не столько бренд, сколько создание цельного
образа (чему и способствует бижутерия).
Люксовые дома моды не поспевают за такими
аппетитами потребителей — из-за намного
более длительного цикла производства
и использования ручного труда дорогие
марки не могут быстро реагировать на
постоянно меняющиеся модные тенденции.
К тому же немногие готовы покупать дорогую
одежду и украшения в тех же количествах,
что и fast fashion. Чтобы соответствовать вкусам
покупателей на разных континентах, DIVA
адаптирует свои коллекции к местным рынкам.
Вивьен Томасон отмечает, что самое главное
— соответствие цвета бижутерии оттенку
кожи, поэтому одна и та же модель может
быть представлена в разных странах в
разной цветовой гамме: «В Канаде предпочитают
сдержанные цвета, а в Европе значительно
более яркие. Мы проводим исследования,
и наши партнеры, например TopShop, тоже дают
нам информацию о рынке. Мы ориентируемся
на одежду, которую они продают, в том числе
и по цветовой палитре». Бижутерия DIVA продается
как в одноименных бутиках, так и в таких
сетях fast fashion, торгующих одеждой, как TopShop,
Etam, Miss Selfridge, Dorothy Perkins, Tammy, BHS, Wallace и Burton.
Причем процентное соотношение продаваемой
в этих магазинах одежды и аксессуаров
постоянно растет в пользу последних,
а бижутерия составляет уже 7–8% от всех
продаваемых там товаров. В нынешнем году
DIVA начала экспансию в Россию и в США, так
что весьма оптимистичные прогнозы могут
и реализоваться. Осенью 2007 года запущен
и успешно развивается франчайзинговый
проект. Более 100 магазинов франчайзинга
работают на территории России в данный
момент. Франчайзинг — вид отношений между
рыночными субъектами, когда одна сторона
(франчайзер) передаёт другой стороне
(франчайзи) за плату (роялти)
право на определённый вид бизнеса, используя
разработанную бизнес-модель его ведения. Это развитая
форма лицензирования, при которой одна сторона
(франчайзер) предоставляет другой стороне
(франчайзи) возмездное право действовать
от своего имени, используя товарные знаки и/или бренды
франчайзера. Сеть аксессуаров Diva, которая
до сих пор открывала в России только собственные
магазины, приняла решение развиваться
и по франчайзингу. Согласно планам компании,
франчайзи займутся освоением городов
с населением менее 300 тыс. человек. Города,
в которых есть перспектива открытия более
четырех магазинов, Diva оставит за собой.
До конца года ежемесячно будут открываться
два-три франчайзинговых магазина. Участники
рынка предупреждают, что для сохранения
стандартов сети необходим жесткий контроль
за франчайзи. Бренд Diva был создан в 2002 году
британской компанией DCK Concessions. Сейчас
сеть насчитывает более 4 тыс. магазинов
в 26 странах. В России интересы Diva представляет
ООО «Дива», которое в равных долях принадлежит
DCK Concessions, австралийской Globell Glen и гендиректору
Diva в России Питеру Бону. На данный момент
в стране работают 22 магазина Diva, к 2010 году
компания намерена увеличить их количество
до 200. Рынок бижутерии и аксессуаров в России
ежегодно растет в среднем на 40% и, по подсчетам
экспертов, к 2008 году достигнет 2, 4 млрд
долл. Изначально Diva планировала открывать
в России только собственные магазины.
Но недавно в Пензе появился первый партнерский
магазин. «Мы приходим в новый город самостоятельно,
если есть перспективы открытия 4—5 собственных
магазинов, — отмечает директор по развитию
сети Diva Сергей Нестеров. — В то же время
мы ориентированы на интенсивное развитие
сети по всей стране. Логичным выводом
стало решение начать сотрудничество
по франчайзинговой схеме». Затратную часть
для партнеров Diva, помимо аренды и расходов
на персонал, составят единоразовый стартовый
взнос, покупка торгового оборудования,
стартовый комплект продукции и пос-материалов.
Г-н Нестеров уверяет, что ассортимент
франчайзинговых точек не будет отличаться
от ассортимента cобственных магазинов. По
мнению экспертов, Diva движется в верном
направлении. «По сравнению с другими сетями
аксессуаров, работающими в России, у Diva
сравнительно небольшое количество магазинов.
Поскольку франчайзинг — самый быстрый
и надежный путь расширения сети, это решение
вполне обоснованно», — считает директор
по продажам маркетингового агентства
Step by Step Ольга Бросалова. В то же время некоторые
российские сети по продаже аксессуаров
недолюбливают франшизу. «Наша компания
не рассматривает такой вариант развития,
так как мы хотим максимально контролировать
работу всех своих магазинов. Может быть,
франшиза и ускоряет развитие, но не делает
его более качественным», — полагает PR-директор
российской сети Lady Collection Ксения Макушкина.
Она отмечает, что франчайзинговая модель
подходит для иностранных игроков, которые
стремятся открыть в России как можно большее
количество магазинов. По словам генерального
директора сети «Пур Пур» (холдинг «Марта»)
Елены Егоровой, франчайзинговая модель
развития сети наиболее применима в региональных
городах с населением менее 300 тыс. человек,
куда неэффективно направлять затраты
головного офиса. «Однако необходим строжайший
контроль за магазинами франчайзи, в противном
случае может пострадать единый стандарт
сети и, как следствие, репутация бренда»,
— предупреждает г-жа Егорова. Diva- это:
- широкий ассортимент
бижутерии;
- разумные
цены;
- стильные
магазины.
Концепция
розничной сети:
- Месторасположение
– магазины в торговых центрах на первом
этаже и на главных уровнях, в местах с
наибольшей проходимостью;
- Площадь –
от 15 до 35 кв. м.;
- Целевая аудитория
– девушки и женщины 15-30 лет, со средним
уровнем дохода.
5 причин
открыть свой бизнес под брендом
diva:
- Готовый магазин
популярной торговой марки с эксклюзивным
оформлением и товаром;
- Отлаженный
механизм подготовки к открытию магазина
Франчайзи: стандартизированное оборудование,
готовый ассортимент товара для магазина,
мерчендайзинг. Срок открытия магазина
– в среднем 1 месяц со дня подписания
договора;
- Высокое качество
товара;
- Новые коллекции
каждую неделю;
- Наиболее
выгодное предложение на рынке бижутерии
по соотношению цена-качество.
Предоставление
поддержки:
- консультационная
поддержка;
- обучение
персонала;
- единое оформление
магазина;
- единый ассортимент
во всей сети diva;
- указания
по мерчендайзингу во время работы магазина;
- регулярные
поставки товара. Франчайзинг diva развивается
быстрыми темпами. На сегодняшний день
компания заинтересована в мастер франчайзи
на Казахстан или на Астану и Алматы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В
заключение следует подчеркнуть, что
процесс становления сетевых
организаций характеризуется отставанием
фундаментальных научных исследований
от практического опыта. Организационная
практика ориентируется при этом
на рыночные потребности. Прогрессивные
хозяйственные политики усматривают
в размывании фирменных границ определенный
шанс для нового среднего сословия. С научной
точки зрения сетевой подход надо рассматривать
как приемлемый эвристический принцип
стратегически направленной организации.
Некоторые проблемы здесь можно оценить
как своего рода болезнь роста, свойственную
любой инновационной концепции. Все действия
сетевых компаний и их дистрибьюторов
регулируются законодательством РФ. С
юридической точки зрения дистрибьютор
имеет статус предпринимателя без образования
юридического лица и регистрируется как
субъект малого бизнеса. Организационные
формы, особенно сетевые, должны противостоять
провалам в деятельности предприятий
и неспособности их руководителей справиться
с новыми задачами. По своей природе сетевые
организации всегда находятся в процессе
обновления, а их основные элементы - в
состоянии корректировки в соответствии
с изменениями рынка, технологий и других
факторов внешней среды. Процесс адаптации,
ориентированный на результаты, должен
помочь руководителям углубить понимание
современных способов достижения целей
организации в изменяющейся обстановке.
Изучение сетевых организаций и принципов
их деятельности должно внести вклад в
лучшее понимание причин неудач предприятий
всех организационных форм.
Список используемой
литературы 1. Мильнер Б.З. – Теория организации:
учебник, 7-ое издание, М.:ИНФРА, 2008, стр.
768-777. 2. Баранников А.Ф. – Теория организации:
учебник для вузов, М., 2004, стр. 424-427 3. Копылов
Е.П. – Менеджмент: системы и структуры
управления, организационное развитие
компании, Ярославль, 2000. 4. Коротков Э.М.-
Исследование систем управления. М.:ДеКа,
2000. 5. Бородин А. – Этапы формирования стртегического
потенциала предприятия//Проблемы теории
и практики управления, №6, 2003, стр. 95-102 6.
Круглом М.И. – Стратегическое управление
компанией, М.:Русская Деловая Литература,
1998. 7. Румянцева З.П. – Общее управление
организацией, М.:ИНФРА-М, 2001. 8. Фальмер
Р. – Энциклопедия современного управления.
М.:Випэнерго, 2000, Т 1. 9. Сердюк В.А. – Сетевые
и виртуальные организации: состояние,
перспективы развития. //Менеджмент в России
и зарубежом, №5, 2002, стр. 91–104. 10. Кастельс,
Мануэль – Информационная эпоха: экономика,
общество и культура. М. 2000, стр. 165–175. 11.
Майкл Мескон и др. – Основы менеджмента.
М., 1995. 12. Гольцов А. В. Перспективы использования
многоуровневого сетевого маркетинга
// Маркетинг. – 2006. - № 2. – с. 39-43. 13. Мухина
М. К. Многоуровневый сетевой маркетинг
в России// Маркетинг в России и за рубежом.
– 2006. - №3. – с. 79-86. 14. Федько В. П., Федько
Н. Г. Основы маркетинга. - М.: "Март",
2000. 15. Проблемы теории и практики управления.
№12, 2006, стр. 61–62. 16. "100 вопросов и ответов
о сетевом маркетинге"-2000г., "MLMBOOKS" 17. http://www.grebennikon.ru / – Электронная библиотека
журналов 18. http://www.pressclub.host.ru 19. Библиотека научной
литературы. WWW.I-U.Ru
Приложение
А
Приложение
Б
