Сфера использования делегирования полномочий

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ОРСКИЙ  ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ (ФИЛИАЛ)

ГОСУДАРСТВЕННОГО  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

  ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

Экономическое отделение 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Управленческая психология»

Сфера использования  делегирования  полномочий

ОПтК 080501. 
 
 

Руководитель

______________Коврижко  Е.А.

«____»_______________2010 г.

                                                     Исполнитель

студент гр. М-311

_______________ Ковальчук Е.А. 
 
 
 

Орск 2010г. 

    СОДЕРЖАНИЕ 

    ВВЕДЕНИЕ 

    В настоящее время наблюдается  значительный рост объема управленческой деятельности, с которым сталкивается руководитель. Естественно, что руководитель крупной организации, как правило, не в состоянии единолично ознакомиться с поступающей информацией, а тем более проанализировать ее, качественно подготовить и принять необходимые управленческие решения.

    Идея  передачи части полномочий подчиненным  появилась в 1920-е гг. в нашей  стране. Ее автором был выдающийся советский ученый П.М.Керженцев. Но командно-административной системе не нужны были по-настоящему инициативные и самостоятельные люди, ибо в ее рамках все предписывалось «сверху». Поэтому предложение Керженцева было предано забвению, а сам он вскоре погиб в сталинских лагерях.

    В то же время на Западе эта идея была одобрена и стала активно внедряться на практике как «делегирование полномочий и ответственности».

    Делегирование предполагает изучение задач, стоящих  перед организацией или подразделением, составление перечня полномочий, которые могут быть реально переданы исполнителям, связанных с этим выгод и риска. Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия соответствуют основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются.

    Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы.

    В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс, при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

    Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.

    Иными словами, если не ладится с персоналом, осознайте, что управление это не тот вид деятельности, в котором вы самореализуетесь и достигнете душевного комфорта; ваша жизненная задача, данная свыше, ваш талант именно в инновационных идеях, умении создавать картины будущего бизнеса.

    Мы  предполагаем что гипотезой  в  данной курсовой будет являться то, что на высокие должности назначаются коммуникабельно развитые люди, общительные, те, которые не боятся высокой ответственности и  справляются с поставленной задачей легко и быстро.

    Задачами  данной курсовой являются:

1.раскрыть понятие и сущность  делегирования полномочий;

2.провести  экспериментальные исследования  личностных качеств сотрудников;

3.дать рекомендации по улучшению делегирования полномочий.

    Работа  включает в себя введение, три главы, заключение и список литературы.  
 

     ГЛАВА 1. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И РАСПОРЯДИТЕЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ 

      §1 Понятие и сущность  делегирования полномочий. Полномочия и их виды. 

     Основным  принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте – это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному управлению. [№1, с.324]

     Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену – производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.   

     Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных            решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий.

       Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы .

       Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Цели делегирования 

Рисунок 1. Цели делегирования. 

       Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

       Процесс делегирования полномочий состоит  из следующих этапов:

I этап – поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.

II этап – предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап – формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

       Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие – это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач. 
 

§2. Понятие управленческих полномочий. 

      Под полномочиями  подразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно  принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций.

      Под полномочиями также  понимают конкретные поручения  должностному лицу или группе.

      Полномочия определяют границы действий должностных лиц, являющихся их носителями, возможности  использования ими ресурсов организации  и проч.

      В современных условиях ни один руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие проблемы.

      1. Этих проблем слишком много, а ресурс времени у него ограничен.

      2. Они настолько   специфичны, что  работа над   ними требует использования   знаний и опыта многих людей.

        Распределение управленческих полномочий в организации может осуществляться на основе  двух подходов.

         Разделение полномочий и единоначалие предполагает, что руководитель, сохраняя за собой  общие полномочия по управлению организацией, передает подчиненным специальные и уже не вмешивается в их  реализацию. А те несут перед ним всю полноту ответственности. В результате вносится единый порядок в деятельность людей, не сковывающий, однако, их инициативы, что особенно важно в экстремальных случаях. [№9, Стр.113]

      Единоначалие является также и принципом управления, в соответствии  с которым исключается  руководство «через  голову». Иногда в критических  случаях этот принцип  может нарушаться ради лучшей  координации  исполнителей.

      Иной  подход  отражает система поглощения полномочий и множественного  подчинения. Ее суть состоит в том, что руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью  сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент  вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней, что в первом  случае считается недопустимым.

      Распределение  полномочий происходит  сверху вниз  по уровням  управления, на каждом из которых  субъекты  получают такой их объем,  какой  необходим для принятия самостоятельных  решений по определенному кругу вопросов без обязательного согласования с выше- или нижестоящими структурами.

      При этом возникает  своего рода лестница полномочий, «ступеньками»  которой  эти  уровни являются, показывая  последовательность подчинения органов  управления снизу доверху. Поэтому процесс  распределения полномочий получил название скалярного.

      В результате складывается иерархия полномочий, которая предполагает установление рангов каждого из участников управленческой  структуры и их субординацию.

      Масштабы  полномочий, концентрируемых  на том или ином  уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств.

      Прежде  всего  это сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они значительнее, тем больше должны быть  полномочия.

      В обратном направлении на величину полномочий влияют глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Они упрощают и позволяют стандартизировать отдельные  операции, а следовательно, снижают объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений.

      Не требуется  больших  полномочий и при развитой системе  коммуникаций, когда исполнитель  в любой момент может связаться с руководством и получить  необходимые указания.

      Во многом величина полномочий предопределяется личными  особенностями исполнителей, например  классификацией, опытом, образованием, - чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше.  

§3.Централизация и децентрализация полномочий. 

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации.

     Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач  по определенным признакам. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:

- восприимчивость  к новым идеям;

- готовность  передать решение незначительных  вопросов низшему звену управления;

- готовность  доверять низшему звену управления;

- стремление  осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации.

     Полная  децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

       Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

- Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений , тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

- Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

- Особенности исторического развития и традиции;

- Характер и мировоззрение высших руководителей;

- Наличие необходимых кадров;

     Централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

     Децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.    

Таблица № 1.1 - Преимущества централизации и децентрализации. 

Продолжение таблицы № 1.1

       §4 Распорядительная деятельность. Матрица Эйзенхауэра. 

      Исследование распорядительной деятельности  показало, что поручения с неформализованной задачей (из-за своей неопределенности  и невозможности подвергать контролю  неисполнение) не вызывают  практически никаких действий со стороны исполнителей.

      Неформализованное поручение, с точки зрения  руководителя,  имеет распорядительный характер, (оно требует что-то сделать) , но с точки зрения исполнителя  такие поручения имеют  факультативный характер, так как  нет критериев, по которым можно определить  степень выполнения поручения.  Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы.  Исполнитель сам может определить,  нужно ли вообще выполнять работу,  а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.д. Практика показывает, что существует общая  закономерность, состоящая в том, что задание с четко  очерченными  контурами, ясными задачами и определенными методами будет  первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя может быть более важное, будет отодвинуто им на второй план.

      Отметим изменения  уровня  эффективности  различных методов управленческого влияния:

- туманные приказы в виде общих,  не уточненных указаний типа: «Вам известно, что надо работать  лучше»- почти не имеют шансов  привести к полезным результатам;

- уговоры типа: «Если вам не  удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный  заказ»- могут быть полезны лишь тогда, когда подчиненный разделяет  убеждения и ценности  руководителя и организации в целом;

- угрозы могут на короткое время  сработать, но чаще вызывают  обиду  и борьбу воль между  двумя  людьми, и здесь обязательно будет проигравший;

- просьбы могут сработать, но  только если между руководителем  и подчиненным  существуют  хорошие отношения;

- подкуп-  руководитель может предоставить  своему служащему какие – либо  преимущества, если он выполнит  сложное или срочное задание.  Подкуп может срабатывать, если руководитель дает честные, а не обманные обещания;

- требования и четкие указания  руководителя являются более  эффективными, если они сочетаются  с уважительным обращением с  подчиненным и честным, справедливым отношением руководителя с другими людьми.

      Распорядительная  деятельность  характеризуется также  степенью единства командования и степенью единства распорядительства. Степень  единства командования показывает, какую  часть  из полученных поручений работник  получает от своего непосредственного линейного руководителя.

      Степень единства распорядительства  показывает, какая часть получаемых  распоряжений не противоречит друг другу  и не исключает  выполнение других поручений.

      Работники  при решении управленческих ситуаций вместо  кооперационных  охотнее  прибегают  к субординационным связям  и особенно  к линейным. Вызвано это тем, что в практике управления кооперационные связи считаются менее надежными  при решении  управленческих  ситуаций,  чем  субординационные.

      Правила  отдачи  распоряжения:

1. Правила наименьшего действия. Всякое действие должно  совершаться с минимально возможной затратой ресурсов. Начиная проектировать какое-то действие, попробуйте  прежде всего вообще от него  отказаться.
2. Правило заитересованности  исполнителя.  Условием действительного  исполнения  проектируемого действия является заинтересованность исполнителя  в его своевременном и качественном исполнении.
3. Правило  двойного контроля. По любому действию должен быть контроль. Действия контролеров должны, в свою очередь, контролироваться.
4. Правило необходимой  квалификации.  Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его  исполнения.
5. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться  тому исполнителю,  который получает информацию, необходимую для исполнения.  Или,  наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, должна  направляться тому, кому поручается его выполнять.
6. Правило необходимой производительности.  Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который обладает реальной возможностью выполнить его в требуемое время.
7. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ , постоянно входящих в круг  обязанностей данного работника,  он обязан взаимодействовать  с исполнителем  всего  уровня в подразделениях-смежниках, информирую руководителя только о результатах.
8. Правило совмещения  ручных и машинных документов. Если с ручного документа  ведется перенос  данных на машинный носитель, то необходимо  стремиться получать данный  ручной документ  в качестве  машинного протокола регистрации.
9. Правило единства  источника  первичной информации. Если в разных подсистемах  или задачах управления  используется  один и тот же  первичный показатель, то должен быть только один источник первичной  информации - один документ, один человек, одна должность, один автоматический прибор и т.д. 
10. Правило проходных документов. Первичные документы должны выписываться в минимальном количестве экземпляров.
11. Правило использования автономии. Люди всегда стремятся сами определять порядок  своей работы.  Поэтому полезно не регламентировать детально их действия,  а создать условия для того, чтобы они сами  находили рациональные пути  в организации работы.
12. Правило системной увязки решений. Каждое решение по технологии  управления должно быть  проверено на наличие связи и непротиворечивости  с ранее принятыми решениями по другим процессам управления и даже  по другим подсистемам.