Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Схема включения маркетинга в стратегическое управление фирмой

Оглавление

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия………………………………………………………………………6

1.1Миссия, система целей и стратегия организации………………………….6

1.2.Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании………………………………………..9

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений……………………………………….11

Глава 2 Анализ стратегического положения предприятия ООО «Финанс-проект»………………………………………………………………………….17

2.1. Общая характеристика ООО «Финанс-проект»………………………..17

2.2. Анализ внешней среды (PEST - анализ)………………………………….18

2.3. Анализ отрасли и построение матрицы GE………………………………19

2.4. Анализ конкурентной позиции организации BCG……………………..20

2.5. SWOT - анализ ООО «Финанс-проект»…………………………………..21

Глава 3 Выявление стратегических проблем и предложения по стратегическим изменениям…………………………………………………….23

3.1. Ранжирование стратегических проблем ООО «Финанс-проект»………23

3.2. Аргументация предлагаемых идей по устранению стратегических проблем ООО «Финанс-проект»………………………………………………25

3.3. Обоснование предлагаемых стратегических изменений и уточнение базовой стратегии организации………………………………………………30

3.4. Оценка влияния предлагаемых изменений на конкурентные преимущества организации…………………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….35

Список используемой литературы…………………………………………….38

Приложения

Введение

Современным инструментом управления развития организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха компании на рынке необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Формирование целей, достижение их и решение задач предприятия включает в себя понятие стратегического маркетинга. Сегодня его роль в экономике очень велика. Поскольку каждая организация стремится быть успешными на рынке товаров и услуг, то, соответственно, предприятию необходимо выбрать правильную стратегию для успешного функционирования. Выбор стратегий маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы на рынке, спецификой продукции, конъектурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара. Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие в своей отрасли уникально, поэтому и выбор его стратегии тоже уникально. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно отвечать на три вопроса: какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать, каковы потребности в капиталовложении и ресурсов и, наконец, какова возможная отдача по выбранным направлениям. Всё вышесказанное определило актуальность нашей темы и позволило выделить теоретическую и практическую проблему в исследовании формирования стратегии развития предприятия.

Целью курсовой работы является анализ и разработка предложения по улучшению маркетинговой стратегии предприятия.

Для раскрытия темы были поставлены и решены следующие задачи:

-раскрыть сущность стратегии маркетинга;

-рассмотреть принципы и инструменты формирования маркетинговых стратегий;

-проанализировать стратегию маркетинга предприятия;

-проанализировать конкурентную позицию предприятия;

-разработать мероприятия, направленные на улучшение деятельности предприятия;

- описание теоретической модели стратегического маркетинга;

Объектом исследования курсовой работы является ООО «Финанс-проект».

Предметом исследования является теоретические аспекты выбора маркетинговой стратегии ОО «Финанс-проект» и исследования в этой сфере.

Теоретической основой написания данной курсовой работы является база информации, полученная нами из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий и средств массовой информации.

Методической основой научной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных приемов и методов: анализа и синтеза, группировки и сравнения.

Структура курсовой работы представлена в виде введения, трёх глав, в каждой из которых по три параграфа, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические основы формирования стратегии предприятия

Миссия, система целей и стратегия организации

Сегодня новым модным понятием, которое начинает активно использоваться в своем лексиконе бизнесменами всего мира является понятие миссии. Данное понятие имеет много трактовок в зависимости от сферы их применения. Мы же будем использовать определение данного понятия зарубежного учёного Артура А. Томпсона младшего. Итак, под миссией организации мы понимаем систему взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития [1]. Миссия, по его мнению, является открытым обращением акционерам, клиентам и персоналу фирмы. В миссию, как правило, включаются следующие разделы:

-клиенты компании;

-предоставляемые продукты и услуги;

-области деятельности и рынки;

-заботы о технологии;

-заботы о выживании и росте;

-философия бизнеса;

-концепция управления; концепция управления;

-забота об общественном имидже;

-забота о своих работниках.

Следует отметить, что хотя многие (если не большинство) предпринимателей считают своей «основной миссией» получение прибыли, на самом деле это является внутренним критерием компании. Связано это с тем, что любая фирма является своего рода «открытой системой» и может существовать лишь удовлетворяя потребности, находящиеся вне ее самой.

Сложным моментом по определению миссии для малого бизнеса является то, что предприниматели выбирают слишком сложную и глобальную задачу.

В результате проведения анализа рынка и собственных возможностей компания определяет цели и стратегии развития и дальнейшую программу действий по их реализации. Цели организации могут быть сформулированы относительно следующего:

-цели по уровню продаж компании, выраженные в виде объема оборота либо продаж в физическом выражении товара, либо доли крынка компании

-цели по прибыли компании, выраженные в различных финансовых показателях – валовой прибыли, чистой прибыли, возврата на вложенный капитал и др.

-цели в отношении потребителей, сформулированных в виде уровня известности товара компании, величины повторных закупок товара клиентами фирмы, имиджа компании в целом и др.

Данные цели организации можно отнести к маркетинговым целям организации.

Следует отметить, что понятие «маркетинг» произошло от англ. «market», что означает рынок. Соответственно, под этим понятием мы понимаем оригинальное единство строгой науки и умение эффективно работать на рынке. Маркетинг в целом можно охарактеризовать, как единый комплекс организации производства и сбыта товара (услуги), направленный на выявление и удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей с целью получения прибыли [15].

Исходя из вышесказанного следует отметить, что при планировании маркетинговых целей (если их несколько) организации необходимо обеспечить их взаимное согласование. Данная работа проводится в следующем порядке:

-задать необходимый уровень чистой прибыли;

-определить величину объема оборота, необходимого для достижения этого уровня;

-установить, зная цены товара, объем его продаж в физическом выражении;

-рассчитать долю компании на рынке на основе величины ожидаемого спроса товара;

-определить цели в отношении сбыта и продвижения товара.

Также при определении целей маркетинговой деятельности необходимо, чтобы они соответствовали предъявляемым к ним следующим требованиям:

-конкретность цели (качественное и количественное выражение цели);

-измеримость цели (определение, каким образом можно будет оценивать результаты);

-определение цели во времени (указание конкретной даты);

-достижимость цели (нереальные и недостижимые цели не стимулируют персонал к работе и не способствуют эффективной работе).

Рассмотрев понятие миссии и целей организации, необходимо перейти к понятию стратегии организации. Следует отметить, что именно миссия и цель предприятия формирует её стратегию.

Термин «стратегия» произошёл от греч. statis-войско+ago-веду и strategos - искусство генерала и обозначает планирование и проведение в жизни политики страны с использованием всех доступных средств [17].

В общем смысле это понятие применяется для обозначения широких, долгосрочных мер и подходов, применительно к предприятию.

Понятие стратегии вошло в лексикон делового управления: появились термины «стратегического планирования», «стратегического управления», «стратегический менеджмент».

Много зарубежных и отечественных авторов дают своё определение данному термину. Так, например, авторы И. Ансофф и А. Волкова под «стратегией» понимают набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Старовойтов М.К. даёт иную трактовку данному термину. В его понимании стратегия - идеология развития компании, формирование действий для достижения целей компании. Таким образом, на основании вышеизложенного авторы предлагают следующую формулировку: стратегия организации представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путём рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии организации – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность и жизнедеятельность на рынке товаров и услуг.

1.2. Обзор методов обоснования стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании

В области маркетинга, как мы выяснили выше, существуют стратегии, применяемые организациями для успешного функционирования на рынке. Необходимо отметить, что выделяют три уровня стратегии. Первый уровень-базовая стратегия. Под базовой стратегией мы понимаем стратегию, которая описывает общее направление роста предприятия, его производственно-сбытовой деятельности. Данная стратегия показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Ко второму уровню относится деловая стратегия. Данный вид стратегии нацелен на достижение конкурентных преимуществ компанию. Если фирма занята только одним видом бизнес, то данная стратегия является основной в этой компании.

Третий уровень стратегии - функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Д. Маркова и С.А. Кузнецова понимают под этим видом стратегии, которые разрабатываются организациями на основе деловой и базовой стратегии. Они считают, что целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отделов компании для успешного применения деятельности [22].

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом, с помощью которой решаются проблемы распределения труда персонала, мотивации персонала, аттестации персонала.

Помимо этого необходимо отметить, что все стратегии основываются на регулярном учёте условий, в которых работает определённое промышленное предприятие, на осознании задач, которые стоят перед ними, что, в свою очередь, способствует, возникновению самых различных проектов предприятия. Исходя из этого, компания может выбрать вариант, который обеспечит ей выживаемость в условиях конкуренции и будет способствовать повышению экономических показателей компании.

Не стоит забывать, что именно от проблем предприятия и его целей руководство формирует определённую стратегию для дальнейшего развития.

Здесь следует выделить основные составляющие стратегии, которые способствуют стратегическим изменениям компании:

-анализ макро и микро среды компании и конъюнктуры рынка;

-философия, миссия, цели компании;

-стратегия в области деятельности предприятия.

Существуют также этапы методы стратегических изменений в области маркетинговой деятельности компании. Итак, рассмотрим более подробно этапы и методы [21].

Первый этап - предварительный. На этом этапе происходит анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Происходит диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласований позиций производства и приглашённых экспертов. На данном этапе используются такие методы стратегических изменений как: анкета директора, анкетный опрос, бизнес диагностика.

Второй этап – выработка альтернативных стратегий. На данном этапе происходит формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Методами здесь служат: мозговой штурм, проблемно-деловая игра, коллективная работа с экспертами.

Третий этап – Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решения. Происходит ранжирование стратегических проблем, выбор критерия, разработка целевых программ. Методами служат: экспертные методы, сетевые методы, интуиция руководителя.

Помимо вышеперечисленного существуют и такие методы как: метод экспертного оценивания, статистических оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ, метод моделирования, метод синтеза, частичный метод.

Таким образом, мы видим, что все вышеперечисленные методы стратегических изменений имеют место в системе ценностей компании и являются вариантами для продвижения успешного функционирования на рынке товаров и услуг. В зависимости от того, какие цели и задачи компания преследует, будет использоваться определённая стратегия и методы по её применению.

1.3. Постановка задач анализа стратегического положения предприятия и разработки стратегических изменений

Методологической основой инструментария стратегического анализа и изменений являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование), аналитико-прогностические методы и методические приёмы, заимствованные из разных областей знаний.

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению.

Управленческая значимость анализа стратегического положения выражается в возможности проявить каждый значимый фактор во внешней среде, способствующий разработки стратегического изменения компании.

Также необходимо отметить, что для успешного развития бизнеса важно не только определить методы и методические приёмы, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии и является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Как мы выяснили для разработки стратегических изменений необходим анализ внешней и внутренней среды компании.

Следует отметить, что стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы “ближнего”, так и “дальнего окружения компании”.

Поэтому, внешний анализ компании, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (“дальнее окружение”), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

-government — правительство;

-economy — экономика;

-technology — технология;

-society — общество.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

-установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

-установление возможных реакций на развитие факторов среды;

-открытия новых способов создания полезности, имеющей ценности для потребителя.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз “дальнего окружения”, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию — вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (“ближнее окружение”). Цель такого анализа — оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли — оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы — изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.

Разработка карты стратегических групп — ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.

Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

Ключевые факторы успеха — это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).

Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности — слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.