Шесть сигм

                              Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени академика С.П.Королева

Факультет летательных  аппаратов

Кафедра производства летательных  аппаратов и 

управления качеством  в машиностроении

Курсовая работа

по дисциплине «Квалиметрия и управление качеством» на тему

«Шесть сигм»

    Выполнила:                                                            студентка группы №152а

                                                                                     Данилова Е.С.

    Проверил:                                                               Вашуков  Ю.А.

                                                       Самара 2011

Содержание

Введение

1. Основы методологии «шесть сигм»…………………………..1
2. Основные составляющие методологии «шесть сигм»……….
3. Применение, использование и управление проектами с использованием методологии «шесть сигм»…………………
4. Заключение………………………………………………………
5. Список литературы……………………………………………..

Введение

Основы методологии «Шесть сигм»  были заложены ныне покойным инженером  корпорации Motorola Биллом Смитом (Bill Smith), который применил ее в качестве средства экспериментальной проверки стратегии совершенствования работы корпорации, предложенной ее генеральным директором Бобом Гелвином (Bob Galvin) и нацеленной на повышение эффективности компании в 100 раз за пять лет. Чтобы создать методологию, позволяющую решить столь сложную задачу, Motorola взаимодействовала с большим числом компаний. Разработанную методологию затем применил генеральный директор AlliedSignal Лари Боссиди (Larry Bossidy), совершив с ее помощью коренной переворот в работе своей организации. Но после того как Джек Уэлш адаптировал методологию «Шесть сигм» к решению задач, стоявших перед возглавляемой им корпорацией General Electric, она стала главной методологией менеджмента, применяемой многими сотнями компаний  по всему миру. Чем можно объяснить победную поступь новой методологии? По мнению Дж.Уэлша, «методология «Шесть сигм» открывает путь к решению, возможно самой трудной задачи менеджмента – контролированные работы предприятия». Но если заявление Дж. Уэлша привлекает внимание лишь к одной из сторон данной методологии, то на деле она открывает немало простора для инициативы в ее практических приложениях. «Шесть сигм» представляет собой комплексный подход к применению стратегии всеобщего управления на основе качества в таких областях, как управление изменениями, решение проблем, инновации и разработки новых товаров и услуг, управление проектами. Эта методология поддерживает базовые производственные процессы, которые определяют возможность исполнения организацией принятой на себя миссии, подкрепляя их методами, позволяющими увязать между собой отдельные проекты изменений в стройную комплексную систему управления изменениями, создаваемую руководством компании для реализации собственного видения ее перспектив.

1. Что такое методология «Шесть сигм»

Название методологии имеет несколько различающихся между собой по смыслу значений. В целом она относится скорее к выработке стратегии предприятия, нежели только к программам обеспечения качества. Предполагается, что совершенствование работы на основе методологии «Шесть сигм» должно быть увязано с корпоративной стратегией и целями компании в части повышения эффективности ее деятельности. Но почему все-таки она получила такое название? В этой связи рассмотрим следующие четыре значения, которое разными исследователями вкладываются в термин «Шесть сигм»

1. Формально шесть сигм (6а) представляет статистическую характеристику некоторого производственного процесса. В статистике знаком «о» принято обозначать стандартное отклонение, служащее мерой разброса рассматриваемой случайной величины относительно ее среднего. Чем большее число сигм укладывается в диапазон возможных значений некоторого параметра процесса, тем выше эффективность этого процесса*. Это число может служить универсальной метрикой для сопоставления уровней качества любых, даже разнохарактерных процессов, изделий и услуг. Для поддержания конкурентоспособности компании должны обеспечивать эффективность производственных процессов на уровне от За до 4а, хотя остается еще немалое число компаний, не достигших этого уровня. Шкала качества работы компании, выражаемая числом сигм, если перевести ее в наблюдаемое число дефектов продукции на миллион возможных, имеет экспоненциальный характер. Если предприятие работает на односигмовом уровне, то это означает, что оно производит брака больше, чем годной продукции, отвечающей потребительским требованиям. Уровень 6с соответствует почти идеальному качеству определенного производственного процесса (всего три-четыре дефекта на миллион). Шкала качества по числу сигм может быть также переведена на язык стабильности процессов (см. главу 2), характеризуемой их номинальной Ср и фактической Срк воспроизводимостью, оцениваемой с учетом дрейфа настройки процесса*. Каждому уровню качества работы предприятия может быть также поставлена в соответствие определенная величина потерь от брака продукции(табл.11,1).

Если величина Ср характеризует конструктивную или номинальную эффективность процесса, которая также является его кратковременной характеристикой, то Срк определяет эффективность процесса на некотором промежутке времени, длина которого зависит от факторов, под действием которых процесс деградирует, т.е. происходит смещение распределения его параметров в ту или иную сторону. Заметим, что уровень дефектности продукции, производимой одним и тем же процессом, на коротком интервале времени наблюдений всегда выше, чем на более продолжительном. Как заметил д-р Джордж И.П. Бокс, «авторы методологии «Шесть сигм» поступили весьма мудро, приняв допущение о том, что величина среднего для производственных процессов не является фиксированной, но испытывает временной дрейф. В частности, локальное среднее процесса может смещаться в любую сторону от заданного на величину порядка 1,5с»4.

Таблица определения величины потерь от брака продукции

2. «Шесть сигм» представляет собой подход к обеспечению почти идеальной эффективности производства, основанный на применении статистических методов. Эта методология использует строгий поэтапный аналитический подход к решению статистических проблем с использованием собственной библиотеки статистических методов, которые применяют в определенной последовательности для выявления источников разброса параметров процессов и управления ими с целью оптимизации и контроля выходного качества изготавливаемой продукции. Последовательность применения статистических методов выбрана так, чтобы она обеспечивала требуемую глубину анализа технологических и любых других производственных процессов. Тем самым совершен значительный прорыв в понимании того, как работают эти процессы, и в изучении взаимосвязей между различными факторами, определяющими их эффективность.

3. «Шесть сигм» представляет собой определенную философию бизнеса и в этом своем качестве устанавливает прямые зависимости между числом дефектов продукции, непроизводительными затратами при ее изготовлении и уровнем удовлетворенности потребителей товарами и услугами, поставляемыми компанией. Будучи философией бизнеса, методология «Шесть сигм» создает общую схему, увязывающую между собой совершенствование предприятия и мероприятия по обеспечению качества, позволяет устанавливать для предприятия систему согласованных между собой целей, формулируемых в терминах производительности, технико-экономической эффективности и качества. Устанавливаемые в рамках методологии «Шесть сигм» цели согласуются со стратегией и деловыми результатами предприятия благодаря использованию строгих зависимостей, связывающих их с ожиданиями потребителей и рыночными требованиями, которые служат исходными данными для любых проектов совершенствования компании.

4. Применение аналитических методов «Шесть сигм» становится элементом корпоративной культуры, стимулирующей команды исполнителей к совместной работе над разрешением общих проблем и достижению более высоких уровней производительности и эффективности работы при меньших затратах. В организациях, имеющих не менее чем трехлетний опыт применения методологии «Шесть сигм», управление на основе фактических данных и анализ коренных причин возникающих проблем с использованием дисперсионного анализа становятся привычным языком общения и связующим звеном между работниками всех уровней. На каждом уровне принятия решений, касающихся предприятия в целом, определенной области его деятельности или конкретных производственных операций, применение методологии «Шесть сигм» имеет свои специфические особенности. Тем не менее ее идеология и ориентированная на конкретные действия философия позволяют выстроить в масштабах предприятия цельный комплексный подход к предупреждению различных проблем и проведению корректирующих действий. Подытоживая, можно определить методологию «Шесть сигм» как комплексный подход к совершенствованию предприятий, нацеленный на поиск и устранение причин ошибок и дефектов в производственных процессах путем сосредоточения внимания на выходных параметрах этих процессов, которые имеют значение для потребителей. Методология «Шесть сигм» основана на том, что случайные отклонения параметров продукции и процессов являются определяющими факторами, оказывающими сильное влияние на продолжительность цикла изготовления продукции, стоимость продукции и процессов, производительность и в конечном итоге на уровень удовлетворенности потребителей. Одним из наиболее существенных аспектов в работе специалистов по применению методологии «Шесть сигм» (так называемых «черных поясов») служит анализ дисперсий параметров продукции и процессов с целью выявления их причин и выработки эффективных мер, направленных на контроль и уменьшение разбросов этих параметров. Принципиальные особенности и новизна методологии «Шесть сигм» состоят в формировании наборов инструментов для решения конкретных проблем, в привлечении квалифицированных специалистов к анализу процессов или проектов с целью совершенствования продукции и для обеспечения устойчивости достигнутых результатов.

Совершенствование работы предприятий на основе методологии «Шесть сигм» предполагает улучшение управленческой деятельности и повышение эффективности процессов. Применительно к совершенствованию управления предприятием эта методология нацелена на выбор надлежащих критериев оценки производственных процессов, определение проектов их совершенствования, правильный подбор их исполнителей, на успешную реализацию выбранных проектов с использованием существующей системы управления предприятием, обеспечение устойчивости достигнутых результатов. Повышение эффективности процессов (например, повышение среднего уровня и снижение дисперсии параметров, которыми характеризуется эффективность процессов) с применением методологии «Шесть сигм» предполагает использование статистических методов и систематизированных подходов к совершенствованию процессов, включающих четыре основные составляющие — измерения, анализ, внедрение усовершенствований и контроль результатов. В методологии «Шесть сигм» применяемые статистические методы и методы повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и эффективность анализа. Методология ориентирована в первую очередь на выявление основных причин разброса параметров процессов и опирается на известные программные средства для упрощения вычислений.

 Существо методологии «Шесть сигм»

    В основу идеологии «Шесть сигм» заложены интересы потребителей продукции и услуг, полагая, что всякая организация обязана знать, какие составляющие качества ее продукции имеют значение для обеспечения удовлетворенности потребителей, окупаемости средств, вложенных в нее акционерами, и для завоевания конкурентных преимуществ на рынке.

В методологии «Шесть сигм» следует выделить три аспекта, которые могут считаться новыми или по крайней мере недостаточно четко выраженными в ранее известных подходах к повышению качества, а именно: комплексное рассмотрение гуманитарных и технических направлений совершенствования предприятий; ориентированность на повышение основных показателей работы; применение структурированного подхода, позволяющего увязать в единую схему использование известных статистических методов и выработать единые процедуры анализа и устранения хронических или случайно возникающих производственных проблем.

К числу гуманитарных аспектов применения методологии «Шесть сигм» можно отнести: лидирующую роль руководителей всех уровней в организации производственного процесса и устранении возникающих проблем; ориентированность команд исполнителей проектов на удовлетворение интересов потребителей; всеобщую нацеленность на конечный результат — улучшение основных показателей работы; развертывание программы перестройки корпоративной культуры с целью внедрения управления на основе фактических данных; приверженность к непрерывному совершенствованию организации как неотъемлемый элемент повседневной работы всех сотрудников. Технические аспекты приложения методологии «Шесть сигм» к анализу и совершенствованию производственных процессов, в числе прочих, включают: строго научный подход к решению проблем; нацеленность на повышение характеристик процессов; применение статистических методов к исследованию причин вариаций параметров процессов; управление процессами, направленное на обеспечение устойчивости достигнутых улучшений. Методология «Шесть сигм» содействует обеспечению постоянства целей организации, дополняя систему оценок производственных процессов новым измерением — дисперсией параметров как индикатора их эффективности. Величина стандартного отклонения (сигма) наряду с финансовыми показателями становится объектом управления в организациях, стремящихся к достижению делового совершенства и повышению эффективности менеджмента на основе качества.

Руководители организаций, придерживающихся идеологии «Шесть сигм», должны сознавать, что их главной обязанностью является содействие любым усилиям, направленным на совершенствование производственных процессов и продукции. Они также должны внедрить в сознание подчиненных четкое понимание того, что такое совершенствование является неотъемлемой составной частью их повседневных обязанностей, обеспечить надлежащую подготовку и обучение специалистов всех уровней, развернуть своеобразное соревнование между сотрудниками за повышение качества. Решению последней задачи может содействовать учреждение почетных званий «чемпионов» и обладателей «черного пояса» в овладении методологией «Шесть сигм».

  Методологии «Шесть сигм» в корпоративной культуре

За последние годы методология «Шесть сигм» приобрела популярность, а само название нового подхода и некоторые используемые термины, заимствованные из восточных единоборств («черный пояс», «зеленый пояс» и т.д.), стали привычными при деловом общении. Однако для многих организаций и национальных культур терминология методологии «Шесть сигм» все еще остается чуждой и вызывает неприятие*. Поэтому далеко не все компании, внедрившие основные составляющие методологии «Шесть сигм», приняли созданные ею артефакты. Так, например, в канадской компании Bombardier называют своих специалистов «агентами» вместо «черных поясов», а в корпорации Toshiba именуют их «экспертами по качеству». В иных организациях подобных специалистов принято называть «специалистами по внедрению усовершенствований» или «консультантами по процессам». Но какие бы термины ни использовались при внедрении методологии "Шесть сигм» с учетом культурных местных особенностей, очень важно правильно понимать роли перечисленных далее персонажей в успешном применении этой методологии.

 «Исполнительный спонсор»

В этой роли выступают руководители, обеспечивающие стратегическое согласование запускаемых шестисигмовых проектов и следящие за тем, чтобы они совершенствования организации. При этом повседневная, рутинная деятельность по непрерывному совершенствованию процессов и продукции осуществляется в рамках устоявшихся процессов обеспечения качества, основанных на командной работе исполнителей. Инициатором внедрения методологии «Шесть сигм» выступает вся команда высших руководителей, но координирует и управляет процессом внедрения и применения этой методологии один из них. Обычно в качестве подобного представителя высшего руководства или «исполнительного спонсора» выступает генеральный директор компании, а «чемпионы по развертыванию» управляют материально-техническим обеспечением ее применения. (Возможно, точнее было бы называть «исполнительного спонсора» руководителем программы внедрения и применения методологии «Шесть сигм».)

«Чемпион по развертыванию»

Сотрудника, отвечающего за обеспечение работ по внедрению методологии «Шесть сигм», принято называть «чемпионом по развертыванию». В его обязанности входит: составление графиков обучения и подготовки специалистов; отбор кандидатов на роли «черных поясов»; рассмотрение и утверждение программ обучения и повышения квалификации; отслеживание хода выполнения проектов с использованием методологии «Шесть сигм»; распространение информации об этих проектах и достигнутых результатах с использованием компьютерных сетей предприятия, а также публикаций примеров успешного применения методологии в информационных бюллетенях. Очень часто «чемпионы по развертыванию» также ведают заключением и контролем исполнения контрактов со сторонними консалтинговыми организациями, специализирующимися в данной области. (По-видимому, «чемпиона по развертыванию» можно было бы назвать координатором или ответственным исполнителем программы «Шесть сигм».)

«Чемпион по проектам»

В этом качестве выступают специалисты, ответственные за определенные производственные процессы, которые должны обеспечивать деловую ориентацию шестисигмовых проектов. Их главной обязанностью является выявление, отбор и постановка задач для проектов, поручаемых «черным поясам». «Чемпионы по проектам» отвечают за предварительные этапы любых проектов, относящихся к инновациям (DMADV)* и решению проблем (DMAIC)* с использованием идеологии «Шесть сигм». Смысл приведенных аббревиатур будет разъяснен ниже. «Чемпионы по проектам» также регулярно анализируют ход выполнения проектов по установленным контрольным точкам («вехам»), с тем чтобы убедиться в соответствии проектов установленным целям. Отвечая за конкретные процессы, «чемпионы по проектам» обеспечивают также реализацию в них рекомендаций, выработанных в результате выполнения шестисигмовых проектов. (Точнее «чемпиона по проектам» можно было бы назвать заказчиком таких проектов.)

«Черный пояс»

Специалисты, удостоенные этого звания, являются главной движущей силой практического применения методологии «Шесть сигм». Они руководят командами исполнителей шестисигмовых проектов и проводят подробный анализ в соответствии с DMADV и DMAIC. «Черные пояса» также являются наставниками для исполнителей проектов и «зеленых поясов», обучая их методам и средствам, применяемым в методологии «Шесть сигм». Следует заметить, что рекомендации, выработанные в результате шестисигмовых проектов, наиболее успешно внедряются в тех случаях, когда «черные пояса» освобождены от ответственности за их внедрение, и этим занимаются менеджеры или ответственные за конкретные процессы. Вот почему большинство организаций отбирает «чемпионов по проектам» именно из этих двух категорий работников, которые должны быть знакомы с применяемыми методами анализа и уметь делать правильные выводы. (Вероятно, наиболее подходящим для этого случая является термин «ведущий специалист» или «аттестованный специалист», имеющий право выступать в роли руководителя шестисигмовых проектов. В управлении проектами таких специалистов, аттестованных Институтом управления проектами, принято называть RМР®.)

«Мастер»

«Мастера» выступают в качестве внутренних консультантов для «черных поясов» по практическому применению методологии «Шесть сигм» и помогают им преодолевать сложные моменты в процессе выполнения проектов. Кроме того, «мастера» оказывают помощь в координации комплексных проектов, охватывающих несколько функций и процессов, помогают руководителям организации и ответственным за определенные процессы в формулировании заданий на проекты, осуществляют рутинный технический контроль по «вехам» проектов, выполняемых «черными поясами». «Мастера» также несут ответственность за проведение оценок состояния организации на основании опросов потребителей и с использованием сбалансированных контрольных листков, а также за обучение новых поколений «черных поясов». (Здесь, наверное, уместны термины «главный специалист» или «консультант».)

«Зеленый пояс»

Специалисты, удостоенные этого звания, обеспечивают «эффект умножения» при внедрении и применении методологии «Шесть сигм». Они не столь глубоко подготовлены, как «черные пояса», но их обучение нацелено на овладение некоторыми основными методами и средствами, применение которых ускоряет выполнение проектов. При подготовке «зеленых поясов» могут применяться две стратегии. Во-первых, будущие «зеленые пояса» проходят двухнедельный курс обучения, после чего им поручают выполнение собственных шестисигмовых проектов, а во-вторых, они более глубоко изучают основные методы обеспечения качества и математической статистики, овладевают графическими способами представления процессов, анализом отказов, сбором данных и составлением отчетов. Завершив курс обучения, обладатели «зеленого пояса» становятся чем-то вроде оруженосцев при «черных поясах», которые наставляют их и следят за повышением ими квалификации в процессе работы, позволяющей впоследствии работать самостоятельно над проектами непрерывного совершенствования процессов и продукции. (Здесь подходит термин «специалист».)

2. Основные составляющие методологии «Шесть сигм»

Внедрение методологии «Шесть сигм» должно охватывать следующие основные процессы, существующие в любых организациях: управление изменениями; внедрение инноваций — DMADV; решение производственных проблем (с использованием процедуры DMAIC) и управление проектами.

Управление изменениями

Внедрение методологии «Шесть сигм» влечет за собой изменения в корпоративной культуре. Здесь особое значение придается ответственности за конечный результат, количественным показателям и управлению на основе фактических данных. После внедрения этой методологии предприятия отказываются от принятия решений, основанных на субъективных мнениях, в пользу анализа, основанного на реальной информации и применении статистических методов. Для того чтобы методология «Шесть сигм» стала составной частью системы и процессов управления организацией, его руководителям следует применять ряд специальных методов и инструментов, способствующих установлению контроля за внедрением и функционированием шестисигмовых проектов.

• Оценка готовности организации к внедрению методологии «Шесть сигм».

• План развертывания методологии «Шесть сигм».

•  Приведение корпоративной культуры в соответствие с требованиями методологии «Шесть сигм» и разработка программ обучения, отвечающих потребностям организации.

•   Анализ потребительских требований.

•   Структурная схема организации позволяет проанализировать потоки создания добавленной стоимости путем разбиения основных производственных процессов на операции.

•   Система оценки работы организации. С их помощью оценивают достигнутый уровень делового совершенства организации.

• Стратегический бенчмаркинг.

•  Самооценка организации ее руководством.

•   Система развертывания политики.

•   Система морального и материального поощрения.

•   Система менеджмента качества входит составной частью в общую структуру управления организацией и представляет собой инструмент для внедрения результатов шестисигмовых проектов и обеспечения того, что достигнутые с их помощью усовершенствования станут органической составной частью повседневной работы.

       • План коммуникаций.

• Рабочая атмосфера. Широкое вовлечение сотрудников и командная работа являются важными аспектами шестисигмовых проектов.

Одним из условий успешного выполнения шестисигмовых проектов должна быть удовлетворенность сотрудников выполнением так называемых стратегических работ, под которыми понимают любые действия, не только представляющие ценность для организации и ее потребителей, но также приносящие личное удовлетворение исполнителям (рис. 11.1)

Представляет ценность

    для потребителей

Представляет ценность                              Приносит личное

для организации                                          удовлетворение исполнителям

Рис.11.1 Стратегическая работа

Если такие работы получают поддержку со стороны руководства, обеспечены необходимыми ресурсами и позволяют надлежащим образом использовать знания и навыки сотрудников, то в этом случае их выполнение придает новые отличительные черты организации. Для того чтобы шестисигмовые проекты отвечали всем требованиям, позволяющим отнести их к категории стратегических работ, они должны быть официально утверждены руководством и получить от него поддержку, регулярно рассматриваться в соответствии с общими правилами управления проектами (см. раздел «Управление шестисигмовыми проектами»).

3. Применением методологии «Шесть сигм»

Основные этапы инновационных шестисигмовых проектов, часто обозначаемых аббревиатурой DFSS *, по своим названиям совпадают с этапами проектов, связанных с решением отдельных проблем, тем не менее цели и содержание этапов этих проектов сильно различаются. DFSS представляет собой комплекс стратегии, тактики, методов и средств, позволяющих организации выявлять, оценивать и сводить к минимуму риски на стадиях разработки продукции, услуг и процессов. DFSS является составной частью общей стратегии организации, основанной на применении методологии «Шесть сигм», и требует наличия необходимого числа специалистов категории «черный пояс». DFSS не подменяет собственно процесс разработки, но представляет собой приложение к нему с включением вытекающих из методологии «Шесть сигм» требований в состав общих технических и коммерческих условий разработки изделий.

Главная цель инновационного процесса, основанного на применении методологии «Шесть сигм», заключается в неуклонном выполнении потребительских требований при создании новых изделий, процессов и услуг. Для этого необходимо не только знать эти требования, но и четко представлять реальные возможности организации создавать продукцию, им соответствующую, т.е. располагать необходимой информацией о выходных параметрах производственных процессов. Для того чтобы некоторый процесс обеспечивал выполнение установленных требований (которые, будучи заданными, определяют некоторые фиксированные значения его выходных параметров), его выходные характеристики с учетом возможных вариаций должны быть по крайней мере не хуже требуемых. Если требования к процессу разработки сформулированы так, что вероятность выхода некоторого параметра разрабатываемой продукции не должна превышать уровня, соответствующего ширине диапазона его возможных значений, равной + - 6а, то такой проект относят к числу шестисигмовых. Если же статистическими данными подтверждено соответствие разработанной продукции данному требованию, то ее считают соответствующей идеологии «Шесть сигм». Процесс создания изделий, процессов или услуг, качество которых соответствует шестисигмовому уровню, принято обозначать аббревиатурой DMADV, по первым буквам английских названий этапов разработки изделий, рассматриваемых ниже. Процедуры ВР88 применительно к программным продуктам, процессам и услугам могут отличаться от используемых при разработке технических устройств.

• Постановка задачи ( Define) — процедура программного планирования, используемая для выработки общей концепции продукции, предполагаемой к разработке. Управление разработками требует, чтобы каждый новый проект начинался с выработки технического предложения, основанного на использовании тех технологий, которыми располагает организация, или вытекающего из планируемой номенклатуры выпускаемой продукции. При этом авторы предложения должны провести исследование потребительских и рыночных требований, с тем чтобы выявить, соответствуют ли им технологические возможности организации. Предложение должно содержать общую концепцию намечаемой к разработке продукции и ее коммерческое обоснование наряду с предварительным бюджетом проекта и планом создания последующих поколений данной продукции, который устанавливает, как концепция продукции и ее характеристики будут последовательно развиваться по мере ее внедрения на рынки путем создания новых модификаций. После того как начальная концепция предлагаемой продукции будет рассмотрена и принята руководством, должны быть утверждены бюджет и план проекта, а его руководители смогут приступить к формированию команды исполнителей.