Шляхи оптимізації конкурентної позиції підприємств гірничо-металургійного комплексу України

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………………………3

РОЗДІЛ 1. Теоретична основа конкурентної позиції підприємства……………………………………………………………………………...7

1.1. Поняття про конкурентні позиції підприємства, їх види…....7

1.2.   Основні складові конкурентного середовища 

Підприємства………………………………………………………………………......12

1.3. Формування конкурентних переваг   потенціалу підприємства…………………………………………………………17

РОЗДІЛ 2. Оцінка конкурентної позиції гірничо-металургійного комплексу України…………………………………………………………………...24

2.1.  Загальна оцінка стану гірничо- металургійного комплексу України………………………………………...24

2.2.  Конкурентні позиції підприємств гірничо-металургійного комплексу України…………………………………………………………………...26

РОЗДІЛ 3. Шляхи оптимізації конкурентної позиції підприємств гірничо-металургійного комплексу України…………………………...36

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………………….39

ДОДАТКИ……………………………………………………………………………….....41

Список використаних джерел………………………………………….45

ВСТУП

       Термін "конкуренція" (від лат. concurere— зіштовхуюсь) у сучасній економічній літературі розуміють як економічний процес взаємодії, взаємозв'язку і боротьби між суб'єктами господарювання, що функціонують на ринку з метою задоволення потреб споживачів та прагнуть до забезпечення кращих можливостей збуту власної продукції, а за рахунок цього — отримання певних економічних вигод. Отже, конкуренція є головною рушійною силою ринку, а сама продукція є знаряддям конкурентної боротьби. Через конкуренцію реалізується дія низки об'єктивних економічних законів. 

  Конкурентоспроможність потенціалу підприємства слід розглядати як його здатність ефективніше за інших суб'єктів ринку використовувати сукупність ресурсів, спрямовуючи її на найбільш повне задоволення потреб споживачів, зменшення витрат, оптимізацію власних економічних вигод. 

   Єдиної методики щодо визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства сьогодні не має, тому використовуються різні підходи, які полягають переважно у визначенні ефективності використання окремих видів ресурсів та інтегрованого показника.   Такий інтегрований показник здебільшого є суб'єктивним, обчислюється лише на підставі вартісної оцінки процесів і явищ, а тому не дає уявлення про реальний стан речей. 

 Процес управління конкурентоспроможністю потенціалу підприємства тісно пов'язаний з визначенням цілей його присутності на ринку. Цілі підприємства визначаються його власниками (керівниками) відповідно до процесів, що відбуваються у суспільстві, та характеру окремих складових потенціалу економічної системи. 

     Успішна реалізація цільової та низки інших функцій будь-якого підприємства можлива за умови, коли цілі відповідають певній сукупності вимог.

      По-перше, цілі мають бути конкретними, містити не лише кількісні, але і якісні показники. Такі цілі легко сприймаються і працівниками, і споживачами; їх легко узгоджувати, вони є підґрунтям для складання об'єктивних планів діяльності. 

   По-друге, цілі мають бути зрозумілими для виконавців та однозначно сформульованими. Ціль допомагає бачити те, що прискорює її досягнення. 

     По-третє, цілі мають бути реальними, досяжними за певних умов, що склалися як на підприємстві, так і в навколишньому середовищі. Нереалістичні цілі не лише не стимулюють виконавців до активної діяльності, але можуть навіть призвести до небажаних результатів. Варто пам'ятати, що оцінка реальних власних можливостей у більшості людей доволі суб'єктивна і залежить від рівня їхньої освіти, знань, досвіду, психологічного складу, темпераменту тощо. 

   Разом з тим,  цілі, що легко досягаються, найчастіше  характеризуються послабленою мотивацією, не містять у собі певного  виклику, вимог докласти як  духовних, так і фізичних зусиль, здатних забезпечити постійний  стабільний розвиток економічної  системи. Тому важливо, щоб  цілі формулювалися людьми виваженими, здатними із максимуму бажаного  обрати реально досяжне. 

   По-четверте, цілі мають бути гнучкими, здатними до трансформації та коригування у відповідності до швидкозмі-нюваних умов зовнішнього середовища. У протилежному ж випадку економічна система може втратити здатність адаптуватися до змінюваних умов, спровокувавши кризові явища і процеси. 

     По-п'яте, оскільки цілі зазвичай досягаються як результат спільної діяльності людей, то ці люди мають визнавати їх як свої власні. Отже, цілі мають бути відомими, зрозумілими та близькими для учасників виробничого процесу. Це зумовлює зацікавлене ставлення до реалізації цілей та прагнення підвищити ефективність власної праці.  

    По-шосте, цілі мають бути сумісними одна з одною у часі й просторі та віддзеркалювати сумісність інтересів суспільства, трудових колективів та окремих індивідів, що відверне конфлікти і виникнення кризових ситуацій.

       По-сьоме, цілі не повинні мати руйнівний характер. Отже, уся діяльність щодо визначення та формулювання цілей є важливим елементом мистецтва управління.

       Підсумовуючи вимоги до цілей, слід зауважити, що вони визначають: напрямки ведення господарства, пріоритетність завдань економічної системи, роль окремих структурних підрозділів підприємства, критерії оцінювання результатів, сферу концентрації зусиль тощо.

       Як правило, практично кожне підприємство має значну кількість різноманітних завдань. Різноманітність напрямів діяльності приводить до формування цілей суб'єктів господарювання. Отже, орієнтація підприємства, яка визначається певною метою, пронизує усі подальші управлінські рішення. Тому мета визначається за кожним видом діяльності підприємства і цілепокладання в економічній теорії розглядається як вихідний момент у діяльності менеджера.  

     Місія підприємства дає уявлення оточуючим про економічну систему, про її філософію, імідж. Вона сприяє також формуванню певного мікроклімату всередині підприємства, створює основу для формулювання конкретних цілей, опрацювання моделі стратегічної поведінки підприємства на ринку.

      Конкурентоспроможність потенціалу підприємства визначають її ключові чинники як унікальна комбінація наявного потенціалу, нагромадженого досвіду господарювання, рівня використання окремих складових потенціалу, сформованого іміджу. 

     Отже, конкурентоспроможність сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, реалізуючи яку, підприємство здатне забезпечити власне існування на ринку в довготерміновій перспективі.

       З позицій системного підходу потенціал підприємства розглядається доволі широко, крім різновидів ресурсів, вагоме місце у ньому посідають наявні засоби, запаси та джерела їх поповнення, можливості окремих працівників, вплив держави та суспільства тощо. 

Схема оцінки конкурентних позицій підприємства передбачає: 

1) визначення галузевих  чинників успіху; 

2)   відбір найбільш значущих з погляду конкуренції показників оцінки потенціалу підприємства;  

3)    визначення значущості показників для оцінки конкурентних можливостей підприємства; 

4)    оцінку підприємства та його конкурентів за кожним показником за обраною шкалою оцінки; 

5)    визначення загальної оцінки конкурентної сили підприємства та його конкурентів; 

6)    порівняння загальних оцінок конкурентної сили підприємства та його конкурентів. 

З метою отримання уявлення про стан потенціалу підприємства варто  використовувати узагальнювальний показник конкурентного потенціалу підприємства, за допомогою якого  доцільно визначати загальний стан суб'єкта господарювання та робити висновки про його здатність конкурувати  на відповідному ринку. Методика розрахунку такого показника абсолютно різна  і, у першу чергу, визначається специфікою діяльності, масштабами виробництва тощо, тому розглядати алгоритм розрахунку ми не будемо, але, зважаючи на те, що це комплексний показник, то зазначимо основні принципи, на яких має будуватися його оцінка: 

—   диференціація за етапами життєвого циклу кожної з конкурентних переваг підприємства;  

—   врахування ієрархії формування моделі конкурентоспроможності (підприємство, галузь, країна тощо); 

—   врахування структури наявного потенціалу підприємства та перспектив його оптимізації; 

—   врахування оцінки впливу на формування конкурентоспроможності як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.

РОЗДІЛ 1. Теоретична основа конкурентної позиції підприємства.

1.1.Поняття про конкурентні позиції підприємства, їх види.

       Корпоративна (портфельна, загальна) позиція підприємства визначає основні напрямки діяльності, такі комбінації СОБ підприємства, в яких воно буде намагатися досягти своїх цілей. Постає питання: а як забезпечити конкурентні переваги в кожній СОБ, щоб досягти таким чином головних цілей? Відповідь дає конкурентна стратегія, яка конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії, визначає підходи, за допомогою яких підприємство буде діяти в кожній стратегічній області бізнесу. Її ще називають діловою, бізнесовою, стратегією конкурентоспроможності або стратегією завоювання конкурентних переваг.

       Тобто, якщо корпоративна стратегія показує що робити, якими видами діяльності буде займатися підприємство, то конкурентна стратегія вказує ЯК треба робити, щоб досягти конкурентних переваг, а, значить, і успіху у кожній СОБ. І якщо корпоративна (портфельна) стратегія є загальною стратегією всього підприємства, то , як зазначив Портер, універсальної конкурентної стратегії підприємства не існує. Конкурентна стратегія може існувати лише як план окремого біз-нес-напрямку, окремої СОБ підприємства. У мультибізнесово-му підприємстві, виходить, може бути кілька конкурентних стратегій. І кожна показує як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції в конкретній СОБ.

       Співвідношення корпоративної і конкурентної стратегії діалектичне. З одного боку конкурентна стратегія конкретизує корпоративну, забезпечує її реалізацію і розміщена за рангом нижче від неї. Але, з другого боку, бувають ситуації коли перш ніж прийняти рішення змінювати чи не змінювати кор.-поративний портфель бізнесів, варто спочатку розробити конкурентні стратегії і переконатись чи не може підприємство вирішити свої товарно-ринкові проблеми без зміни портфеля. Адже оскільки диверсифікація/інтернаціона-лізація досить ризиковані і потребують значних затрат, то варто спочатку добре поміркувати і пошукати можливостей розв'язання виниклих проблем на шляху посилення конкурентних позицій без зміни бізнес-портфеля. Таким чином:

Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг в кожній СОБ підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різноманітних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Вона конкретизує і визначає шляхи реалізації корпоративної стратегії.

Концепція стратегічного  бізнес-центру

       Менеджери „General Electric» запропонували розробляти конкурентну стратегію для кожного стратегічного бізнес-центру (СБЦ). Суть концепції СБЦ: на великих підприємствах функції стратегічного планування передаються у їх підрозділи, які стають стратегічними бізнес-центрами. Тобто, йдеться про децентралізацію внутрі-фірмового стратегічного планування.

       СБЦ - це організаційно оформлена найменша виробничо-організаційно-управлінська одиниця, для якої можна налагодити облік доходів, витрат, інвестицій і розробити самостійну конкурентну стратегію, яка випливає із корпоративної стратегії підприємства або ж навіть корегує останню.

       При  всій подібності, СБЦ дещо відрізняється  від СОБ. Стратегічна одиниця бізнесу (СОБ), як відомо, є внутріфірмовим підрозділом, що діє в одній чи декількох СЗГ тобто випускає однотипну продукцію і може розробляти власну конкурентну стратегію. Тобто СОБ - це потенційний СБЦ. Відповідно, можна сказати, що СБЦ -це організаційно і юридично оформлена СОБ, якій підприємство надало право формувати і реалізовувати конкурентну стратегію.

       Переваги розробки конкурентної стратегії у СБЦ:

 а) висока можливість врахування умов середовища на рівні підрозділу;

б) оперативність у прийнятті рішень;

в) можливість ширшого залучення  до планування персоналу.

      Недоліки, загрози:

а) загроза „поховання»  корпоративної стратегії підприємства лавиною стратегічних планів СБЦ;

 б) загроза заміни  корпоративних цілей неузгодженими  цілями СБЦ.

       При розробці конкурентної стратегії глибоко вивчають конкурентне середовище та оперують такими поняттями як конкурентна сила і конкурентна позиція, що визначають конкурентну перевагу підприємства на ринку.

      Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції підприємства на ринку і доходи на рівні вищому середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері чи напрямку діяльності.

      Індикаторами (показниками) конкурентної сили, а, значить, і конкурентної переваги виступають:

а) велика частка ринку;

б) зростаюча кількість  покупців;

в) лідируюча стратегія;

г) підприємство реагує на ринкові  зміни краще ніж конкуренти;

д) найбільш вдале положення  підприємства на ринку;

е) товари підприємства сильно диференційовані;

є) підприємство концентрується на швидко зростаючих сегментах ринку;

ж) на підприємстві нижчі  витрати ніж у конкурентів;

з) рівень прибутку вищий  від середньо ринкового;

к) високі технологічні та інноваційні  переваги підприємства; л) високий рівень менеджменту і маркетингу тощо.

       Відповідно індикаторами конкурентної слабкості можуть бути:

а) високі витрати;

б) низька якість товарів;

в) невеликий вплив на ринок;

г) конкуренти захопили частку ринку підприємства;

д) темпи зростання доходів  нижчі середньоринкових або вони навіть знижуються;

е) нестача фінансових ресурсів;

є) підприємство не може протистояти  загрозі усунення із ринку;

ж) репутація підприємства низька або падає;

з) положення підприємства слабішає у найбільш перспективних  галузях;

к) нестача навичок і  досвіду у визначальних сферах; л) підприємство відноситься до стратегічної групи з гіршим положенням на ринку та інші.

       Оцінивши кількісно названі індикатори конкурентної сили і ключові фактори успіху (КФУ) та порівнявши їх з аналогічними у конкурентів, можна винести рішення про конкурентну позицію підприємства на ринку, його конкурентні переваги. Підприємство має конкурентну перевагу, якщо його рівень роботи з клієнтами вищий ніж у конкурентів, до того ж воно готове протидіяти впливу конкурентних сил.

       Способіи досягнення конкурентних переваг:

а) продавати за дешевшими  цінами ніж у конкурентів;

б) виробляти високоякісну продукцію;

в) організовувати бездоганне обслуговування клієнтів;

г) володіти сучасною власною  технологією;

д) мати більш зручне природно-географічне  положення;

е) забезпечувати розробку і впровадження нових продуктів  у більш стислі терміни ніж  це роблять конкуренти;

є) мати високу репутацію  і добре відому торгову марку;

ж) забезпечувати клієнтам додаткові цінності за їх кошти;

з) постійно слідувати за розвитком смаків клієнтів в цілому і їх окремих груп;

       Крім того, досягти конкурентних переваг можна застосовуючи як наступальні так і оборонні дії залежно від ситуації на ринку. А ще - застосовуючи короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості підприємства і його позиція на ринку.

      Словом, існує безліч конкурентних стратегій, що забезпечують досягнення конкурентних переваг. Можна сказати стільки, скільки є конкурентів. Однак, якщо абстрагуватися від тонкощів та поверхневих розходжень і врахувати мету підприємства та конкурентну перевагу, яку воно намагається досягти, то можна виділити лише декілька типових видів конкурентних стратегій.

      Базові конкурентні стратегії Портера

М.Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які

мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги:

1.Лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни).

2.Диференціація (товару і ринку).

3.Фокусування.

      Лідерство за витратами означає продажу масового стандартного товару (послуги) по нижчих ніж у конкурента цінах за рахунок скорочення витрат або за рахунок реклами при незмінних цінах.

      Диференціація - це зміна споживчих якостей товару даного підприємства по відношенню до продукції конкурента (диференціація товару) або зміна іміджу підприємства і його частки на тому ж ринку по відношенню до конкурентів (диференціація ринку). Іншими словами, диференціація - це

а) пропонування товару кращої якості і дизайну ніж у конкурентів,