Шляхи удосконалення системи управління персоналом

ЗМІСТ 

Вступ 

    Актуальність  теми. Подальший розвиток економіки України та її інтеграція у світову економічну систему вимагають впровадження та активного використання вітчизняними суб’єктами господарювання системи управління персоналом. Особливо актуальним стає проблема застосування системи управління персоналом підприємств сфери послуг, що обумовлено передусім загостренням конкуренції як на зовнішньому, так і на внутрішньому ринках перевезень та зростанням вимог споживачів до якості кур’єрських послуг.

    Проблеми  та особливостями  управління персоналом підприємств туристичного сфери послуг висвітлено в роботах учених Д. Б. Богині, Л. П.Дядечко, В. А. Квартального, Н. І. Кабушкіна, В. Н. Акішина, А. М. Колота, Ю. В. Прушинського, А. А. Крилова, Ф. І. Хміля, Г. В. Щокіна та ін. У своїх роботах автори досліджують сутність і зміст поняття управління персоналом, відображають особливості управління, що обумовлені впливом різних чинників і систем структурної організації підприємства, пропонують різні методичні підходи до оцінки ефективності використання персоналу в системі кадрового менеджменту.

    При цьому питання, пов'язані з розробкою  методичного інструментарію організації  ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг, вимагають  більш детального й глибокого  дослідження.

    Актуальність  проблеми, недостатня наукова розробка окремих її аспектів і практична  значимість визначили вибір мети й завдань курсової роботи.

    Мета  та завдання дослідження. Метою курсової  роботи є розробка теоретичних, методичних та практичних рекомендацій щодо удосконалення організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг. Відповідно до поставленої мети було сформульовано й вирішено такі завдання, які визначили логіку і структуру курсової роботи:

    розглянуто  особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг;

    здійснено характеристику учасників та функціональний розподіл обов’язків працівників у  сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг;

    поаналізовано персонал ТОВ «Аеро-Експрес» як об’єкт управління;

    оцінено діючу систему управління персоналом та функціональних обов’язків працівників  ТОВ «Аеро-Експрес»;

    запропоновано сучасні методи оптимізації системи  управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес» за рахунок покращення структури  кадрової служби;

    запропоновано впровадження світового досвіду  у питаннях формування системи управління персоналом у практичній діяльності ТОВ «Аеро-Експрес».

    Об'єктом  дослідження є процеси управління персоналом ТОВ «Аеро-Експрес».

    Предметом дослідження є теоретико-методичні засади та практичні аспекти організації ефективного управління персоналом підприємств сфери послуг.

    Методи  дослідження. У процесі проведення дослідження було використано методи аналізу й синтезу, структурно-функціональний метод, статистичні методи, метод експертних оцінок, формалізації.

    Інформаційною базою роботи є теоретичні та науково-практичні  дослідження вітчизняних і зарубіжних науковців, законодавчі та нормативно-правові  акти України щодо трудових ресурсів підприємства, статистична та бухгалтерська звітність  ТОВ «Аеро-Експрес».

    Структура і обсяг курсової роботи. Курсова робота складається із вступу, трьох розділів, висновків і рекомендацій, списку використаних джерел, додатків. Загальний обсяг роботи 64 сторінки друкованого тексту. Матеріали курсової роботи містять 18 таблиць і 6 рисунків та 9 додатків.  Список використаних джерел складається з 43 найменування. 
 
 
 
 
 

Розділ 1

Теоретичні  аспекти формування системи управління персоналом підприємства у сфері послуг 

    1.1. Особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг 

    В останні роки діяльність підприємств сфери послуг піддалася радикальним змінам. Для теорії й практики менеджменту західного типу постійні організаційні зміни вважаються не тільки звичними, але й бажаними й активно стимулюються. У вітчизняних умовах вони проходять болісно, з великою кількістю помилок, з присутністю руйнівних наслідків.

    Розвиток вітчизняних підприємств сфери послуг відбувається під впливом наступних організаційних змін і має наступний ряд особливостей управління персонаюм:

1. Інтенсифікація праці. Кількість часу, яка затрачається на виконання операцій постійно знижується.
2. Освоєння, розробка й впровадження нових послуг.
3. Розширення номенклатури й підвищення якості надання  послуг.
4. Ускладнення спектра проведених операцій, впровадження сучасних комп'ютерних технологій.
5. Постійне відновлення й зміна функцій підрозділів і їх працівників.
6. Підвищення ступеня внутрішньої спеціалізації.
7. Зниження прибутковості операцій, пов'язане зі зростанням витрат.
8. Послідовне скорочення заробітків основних категорій працівників.
9. Вплив екстремальних, особливих факторів у процесі праці, посилення ризиків. Професійний ризик стає невід'ємною частиною діяльності працівників, що здійснюють операції із клієнтами.

    10. Постійний контакт із людьми, клієнтами підприємств сфери послуг, що особливо актуально для працівників масових професій системи кур’єрських служб.

    11. Жорсткість кваліфікаційних вимог до посад керівників відділень і філій мережі [13, с. 23].

    З урахуванням перерахованих особливостей керування персоналом підприємств сфери послуг кадрова політика є органічною ланкою системи керування, найважливішим фактором реформування підприємств. Природно, що вплив на зміну системи керування підприємством сфери послуг торкається й питань формування й реалізації кадрової політики.

    Кадрова політика організації - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, цілей, принципів, форм, методів і критеріїв роботи з кадрами, розповсюджуваних на всі категорії персоналу. У цьому зв'язку досить цікава думка М. Армстронга  на відмінність політики від стратегії: стратегії динамічні, вони визначають напрямок руху й відповідають на запитання: «Як ми збираємося добратися звідси туди?». Політика трудових відносин скоріше відноситься до того, що відбувається тут і зараз. Вона пояснює «те, як зараз йдуть справи в організації».

    Сучасна кадрова політика підприємств сфери послуг - це, насамперед, розуміння об'єктивної ролі й місця системи керування персоналом у цілістній системі менеджменту підприємства. Не менш важливе осмислення ролі й місця самої кадрової служби підприємства у сфері послуг в структурі керування персоналом.

    Насамперед, керівництво підприємства повинне розуміти важливість функції керування персоналом і управління людськими ресурсами (УЛР). Директор по персоналу бере участь у розробці стратегії й завдань підприємства, визначенні самих значних напрямків діяльності. І якщо ця умова дотримана, то відношення всіх лінійних керівників до цієї функції міняється позитивно. Усе починається з вищого менеджменту: якщо він розуміє значимість функції управління персоналом і ЛР, то він її й розбудовує. Це розуміння передається по ланцюжкові менеджерові наступного рівня і т.і.

    На думку ряду авторів, існує кілька положень, що є основою реформування підприємств у сфері послуг, які прагнуть бути успішними в умовах ринку. З тих, які мають відношення до управління й розвитку персоналу, на наш погляд, необхідно виділити наступні [21, с. 4]:

    Орієнтація всього підприємства на підприємницьку поведінку, енергійний пошук кожним керівником, працівником нових ідей, можливостей, тенденцій, вивчення нових ринків, кращого досвіду й активне використання таких новацій у реальній практиці роботи. На жаль, у низових філіях настільки потужний пошук найчастіше йде тільки на верхніх рвнях управління, рядові співробітники не беруть участь і не прагнуть брати участь у такій роботі, їх цілком влаштовує спокійна робота із заведеного порядку.

    Побудова партнерських відносин зі своїми клієнтами, підприємствами, організаціями й дотримання деякого балансу спільних інтересів. Така поведінка вимагає від керівників, від усіх співробітників реалізації особливої політики стосовно партнерів і клієнтам, насамперед поваги, уваги, поінформованості, високого професіоналізму.

    Створення умов по підвищенню ефективності спільних дій працівників, розкриття можливостей кожного співробітника. Вироблення «корпоративного духу» підприємства, спільних цінностей, соціальних норм, установок поведінки, які регламентують дії працівника, змушують поводитися без примусу. Важливо визначити організаційні принципи створення прозорих і ефективних технологій, коли кожний співробітник знає й розуміє свої дії й маневри у взаємодії з іншими працівниками.

    Мова йде про створення корпоративної культури (або організаційно-корпоративної культури) як елементі моделі УЛР підприємств сфери послуг.

    З врахуванням сформульованих особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг, а також виходячи з теоретичних основ системи УЛР визначимо набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, впровадження якої тягне синергетичний ефект в управлінні:

1. Наявність особливостей функціонування системи, пов'язаної з управлінням персоналом підприємств сфери послуг, які інтегруються в різних концепціях і моделях керування персоналом і ЛР.
2. Наявність кадрової політики підприємств сфери послуг, яка не виключає, а має на увазі подальший розвиток стратегії УЛР із урахуванням особливостей функціонування системи підприємств сфери послуг.
3. Наявність трьох чітко структурованих рівнів управління персоналом підприємств сфери послуг, які припускають більш чітку функціональну взаємодію й перерозподіл відповідальності між собою на основі впровадження й розвитку організаційно-корпоративної культури, а також активна й постійна участь вищого керівництва підприємства у визначенні й реалізації завдань УЛР, що випливають із цілей бізнесу

    4. Визначення, що доповнюють один одного областей і підходів до УЛР у сфері послуг (керування персоналом, організаційно-корпоративна культура особливості функціонування підприємств сфери послуг, твердий підхід до УЛР, гнучкий підхід до УЛР, модель «відповідності», гарвардська модель).

    У якості цілісного підходу до розробки стратегії й практики УЛР підприємств сфери послуг розглянемо метод «зв'язування» (рис. 1.1.1) [34, с. 87].

    Рисунок 1.1.1 – «Зв’язування» як прийняття цілісного підходу до розробки  стратегії та практики УЛР підприємств сфери послуг

    Зв'язування - це розробка й реалізація ряду взаємозалежних, взаємодоповнюючих і взаємопідсилюючих практичних дій в області людських ресурсів. Цей процес іноді називають використанням «принципу додатковості» або прийняттям «конфігураційного способу дій». Концепція зв'язування ґрунтується на тому, що практичні дії в складі зв'язувань скоординовані й внутрішньо погоджені, причому «чим більше, тим краще» це впливає на результат, завдяки ефекту накладування й взаємного посилення безлічі практик.

    Зв'язки між, що доповнюють один одного областями необхідні для того, щоб визначити способи забезпечення внутрішньої підтримки реалізації загальної стратегії. Виникаючий при цьому синергетичний ефект означає, що вплив «зв'язування» цілком на організаційну ефективність повинна бути більше, чим просто сума її окремих елементів.

    Стратегія й практика УЛР базується на діючій системі управління персоналом і організаційно-корпоративній культурі, з урахуванням особливостей функціонування підприємств сфери послуг. Формування системи УЛР підприємств сфери послуг здійснюється на базі 2-х теоретично обґрунтованих підходів до УЛР: твердого й гнучкого, а також 2-х практичних моделей: моделі «відповідності» і гарвардської моделі.

    Вищевикладене дозволяє сформувати матрицю форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг, необхідну для розробки системи УЛР підприємств (табл. 1.1.1) [34, с. 88].

    Таблиця 1.1.1 - Матриця форм і методів впливу на персонал підприємств сфери послуг 

Продовження табл. 1.1.1

    Таким чином, з проведеного дослідження особливостей формуванння системи управління персоналом підприємств сфери послуг можна зробити висновок, що в ході досліжження виявлені особливості формування системи управління персоналом підприємств сфери послуг. Визначений набір елементів моделі УЛР підприємств сфери послуг, застосування яких призведе до синергетичного ефекту в управлінні. Для визначення форм та методів дії на персонал та переходу від управління персоналом до управління ЛР  був розглянутий метод «зв’язування». За допомогою нього були визначені основні підходи та моделі, інтеграція яких дозволяє сформувати систему УЛР підприємств сфери послуг.  З метою практичного підходу до системи УЛР підприємств сфери послуги розглянута матриця форм і методів дії на персонал. Практичний підхід побудований на врахуванні особливостей управління персоналом підприємств сфери послуг та налічує два етапи формування системи УЛР. Доцільно розглянути  функціональний розподіл обов’язків  працівників та здійснити характеристику учасників  у сфері управління персоналом сучасних підприємств сфери послуг. 

    1.2. Характеристика учасників та  функціональний розподіл обов’язків  працівників у сфері управління  персоналом сучасних підприємств  сфери послуг  

    Будь-яка  організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого типу - функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають за досягнення цілей підприємства і. природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, втому числі і персонал.

    Роль  функціональних служб зводиться  до підтримки діяльності лінійних підрозділів  і надання їм рекомендацій для  ефективного використання ресурсів.

    Відділ  управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення  на навчання, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [8, с. 78]:

    організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів  на заміщення вакантних посад, вивчення громадської думки про діяльність керівників;

    прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів

    за  прямими зв'язками з навчальними  закладами; розробка і реалізація заходів  формування трудового колективу;

    планування  та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

    організаційно-методичне  забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням  потреб виробництва, направлення працівників у різні навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

    вивчення  професійних, ділових, особистих якостей  працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

    організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної і демографічної структури персоналу;

    ефективне використання всіх форм матеріального  й морального стимулювання працівників  відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

    Нові  служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації  праці та заробітної плати, відділу  охорони праці і техніки безпеки.

    Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

    В малих і середніх підприємствах сфери послуг функції управління персоналом виконують переважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

    Служби  управління персоналом набувають нових  функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі виділяють такі функції:

    формування  оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;

    контролінг  персоналу, завданням якого є  вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань персоналу;

    кадровий  маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

    проведення  моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

    кадровий  консалтінг розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

    організація соціального партнерства, тобто  узгодження дій адміністрації, трудового  колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

    Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від цілого ряду факторів: розміру підприємства сфери послуг; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. В малих підприємствах сфери послуг кадровими питаннями займається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.