Система 5S – одна из форм устранения потерь

МИНОБРНАУКИ России

Уральский государственный  лесотехнический университет

Институт качества жизни

Кафедра управления качеством

 

 

 

 

Курсовая работа на тему:

«Система 5S – одна из форм устранения потерь»

по дисциплине «Методы и средства в управлении качеством»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Екатеринбург

2011

Содержание:

 

Введение………………………………………………………………………3

1.Теоретическая глава………………………………………………………..4

1.1 История  системы 5S………………………………………………………4

1.2 Цель системы  5S…………………………………………………………..8

1.3 Принципы  системы 5S…………………………………………………...11

2.Аналитическая глава……………………………………………………….14

2.1 История компании «Toyota»……………………………………………..14

2.2 Руководящие принципы компании «Toyota»…………………………...17

2.3 Система управления производством компании «Toyota»……………...18

2.4 Система 5S компании «Toyota»……………………………………….. ..19

2.5 Подход Toyota –  не только инструменты и технологии………………..21

2.6 Краткая характеристика 14 принципов  Дао Toyota……………………..23

2.7 Производство «точно вовремя»  – just-in-time (JIT)……………………..30

Заключение…………………………………………………………………….32

Список литературы……………………………………………………………33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 

Темой моего  курсового проекта является «Система 5S – одна из форм устранения потерь».

Курсовой  проект состоит из двух частей. В  первой части я намерена рассмотреть  основную сущность системы 5S, цель системы 5S и принципы системы 5S.

Вторая часть  – аналитическая глава. В ней  содержится характеристика объекта исследования. Объектом исследования является компания «Toyota». Предметом исследования – исследование модели управления качеством, применяемой компанией «Toyota».

 

Цель: изучить систему 5S в целом и исследовать особенности управления качеством в компании «Toyota».

Задачи  для достижения поставленной цели:

1. Раскрытие сущности системы 5S
2. Анализ системы управления производством в компании «Toyota»
3. Рассмотрение системы 5S компании «Toyota»
4. Рассмотрение принципов Дао «Toyota»
5. Анализ производства точно - во - время в компании «Toyota»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Теоретическая  глава

1.1 История системы 5S

 

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

 

Первоначально в японской системе  было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке  начинаются с буквы «с»:

 

Seiri (整理) – Sorting – сортировка.

 

Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональное расположение.

 

Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.

 

Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.

 

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

 

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

 

Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь— три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании — производственной или сервисной — начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.

 

Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя «столпами», их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.

 

 

 

Пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем:

 

1. Сейри (Seiri): Осознать, что для  производства обязательно, а что  излишне, и отказаться от последнего.

 

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все  предметы, которые остались после  осуществления сейри.

 

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте  станки и производственную среду.

 

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить  концепцию чистоты на самого  себя и непрерывно повторять  три предыдущих шага.

 

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину  и выработать привычку участия  в 5S с помощью стандартов.

 

Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:

 

1. Самооценка.

 

2. Оценка эксперта-консультанта.

 

3. Оценка руководства.

 

4. Комбинация вышеупомянутых способов.

 

5. Соревнование среди групп работников.

 

Для кайзен сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы вовлекать людей в продолжение их кайзен-усилий, руководство организации должно тщательно спланировать, организовать и выполнять проект. Зачастую менеджеры хотят увидеть результаты слишком быстро и упускают жизненно важные процессы. На деле 5S — это не блажь, не прихоть на один месяц, а элемент повседневной жизни. Поэтому любой проект кайзен должен включать следующие действия.

 

Поскольку кайзен учитывает сопротивление людей переменам, первый шаг должен их внутренне подготовить, прежде чем начнется соответствующая кампания. Предваряя усилия по внедрению 5S, надо выделить определенное время на обсуждение этой философии и выгод от ее внедрения:

 

• создание чистой, в том числе с точки зрения санитарных условий, приятной и безопасной производственной среды;

 

• оживление рабочих мест и значительное улучшение морали и мотивации людей;

 

• устранение различных видов потерь с помощью минимизации потребности в поиске инструментов, облегчения работы операторов, сокращения тяжелого физического труда и высвобождения пространства.

 

 

Большая польза от 5S проявляется в рамках всей компании:

 

• помощь людям в воспитании самодисциплины; такие сотрудники всегда вовлечены в 5S, у них положительный интерес к кайзен, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов;

 

• выявление многих видов потерь; признание проблем — первый шаг в устранении потерь;

 

• избавление от потерь улучшает процесс 5S;

 

• точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы;

 

• сокращение лишних движений, например ходьбы и бесполезной трудоемкой работы;

 

• визуальная идентификация и последующее разрешение проблем, связанных с нехваткой материалов, разбалансированностью линии, поломками станков и задержками поставок;

 

• простые решения существенных логистических проблем;

 

• визуализация проблем качества;

 

• повышение эффективности работы и сокращение затрат на операции;

 

• сокращение числа несчастных случаев на производстве за счет устранения проблем из-за скользких полов, грязи на участке, неудобной одежды и работы в небезопасных условиях.

 

 

Сейсо (Seiso), в частности, увеличивает надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты могут сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.

 

Только осмыслив вышеперечисленные выгоды и удостоверившись в том, что люди понимают их, менеджмент может продвигать дальше проект Кайзен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Цель системы 5S

 

Цель  системы 5S: выявить 8 основных производственных потерь.

В рамках бережливого  производства выделяют 8 видов потерь:

• Перепроизводство;
• Транспортировка;
• Ожидание;
• Запасы;
• Дефекты;
• Излишняя обработка;
• Лишние движения;
• Потери творческого потенциала.

 

Перечисленные потери могут быть порождены или  усугублены нерациональной организацией рабочего окружения:

• мусор и грязь;
• беспорядок;
• посторонние предметы;
• лишние детали и инструменты;
• отсутствие правил и ответственности.

 

Мусор и грязь

Мусор и грязь на рабочих местах приводят к следующим потерям:

 

• Ожидание

Загрязнение оборудования, попадание мусора в рабочую зону может

привести к выходу оборудования из строя и вынужденному простою  на

последующих операциях. Увеличиваются затраты на обслуживание.

 

 

• Дефекты

Загрязнение рабочих поверхностей, датчиков, попадание пыли в процессные камеры ухудшает качество их функционирования и ведет к появлению бракованных изделий.

 

• Потери творческого потенциала

Неопрятность рабочего окружения  ведет к увеличению напряженности в отношениях персонала, проявлению чувства безразличия, нежелания улучшать качество своей работы.

 

 

Беспорядок

 

Беспорядок на рабочих местах приводит к следующим потерям:©200 9,

 

• Излишняя обработка

Невозможность своевременно подобрать  необходимый инструмент или оснастку приводит к необходимости использования менее подходящего оборудования, что может потребовать дополнительной обработки.

 

• Лишние движения

На поиск необходимого инструмента или приспособлений затрачивается непроизводительное время, и физические усилия, а из-за спешки беспорядок только усиливается.

 

• Ожидание и запасы

Беспорядок увеличивает время  переналадки оборудования, время подготовки к обработке, время ремонта. Это приводит к увеличению простоев оборудования, ожиданию на последующих операциях и необходимости запаса обрабатываемых деталей.

 

 

Посторонние предметы

 

Посторонние предметы (детали, инструменты) приводят к следующим потерям:

 

• Транспортировка

Скопление лишних деталей (изделий) требует их дополнительной транспортировки к месту хранения, утилизации или месту последующей обработки.

 

 

• Лишние движения

Лишние предметы (детали, инструменты) ограничивают свободу действий, отвлекают внимание, требуют дополнительных перемещений в процессе выполнения операции, связанных с поиском необходимых деталей (инструментов).

 

 

Отсутствие  правил

 

Отсутствие правил организации  рабочего окружения, неопределенная ответственность способны привести к любому виду потерь. Более всего это выражается в возникновении следующих потерь:

 

• Лишние движения:

Отсутствие регламента организации  и поддержания рабочего окружения приводит к беспорядочным действиям работников, выполнению лишней работы и общей неорганизованности.

 

• Потери творческого потенциала:

Неорганизованная деятельность по поддержанию рабочего места или ее полное отсутствие вызывают у работников деморализующие чувства хаоса и отсутствия планомерности.

 

• Снижение:

Плохая организация рабочих  мест ведет к прямому повышению вероятности несчастных случаев и необходимости дополнительных мер для обеспечения безопасности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Принципы системы 5S

 

Использование системы 5S позволяет достичь рациональной организации рабочего окружения и как следствие:

• устранить соответствующие потери
• повысить качество продукции
• повысить безопасность и производительность труда
• улучшить морально -психологическую обстановку в коллективе

 

 

Принцип 1: Сортировка

 

 

Цель - освободить рабочее пространство от ненужных предметов (материалов, инструментов, деталей).

 

• Рассортируйте все предметы на нужные (используемые в работе в

настоящее время)и неиспользуемые;

 

• Пометьте все неиспользуемые предметы ярлыками и поместите их в

специально отведенную зону карантина;

 

• Если предмет из зоны карантина потребовался в работе, то он

переводится в рабочую зону, а ярлык с него удаляется;

 

• Предметы, оставшиеся в зоне карантина более 30 дней подлежат,

утилизации, переработке или продаже.

 

 

Принцип 2: Соблюдение порядка

 

 

Цель - устранить любые проявления хаоса при хранении материалов, деталей, инструмента, оснастки, изделий.

 

Каждый предмет должен иметь  свое место хранения, которое должно

отвечать  следующим условиям:

• доступность (легко взять предмет и вернуть его на место);
• наглядность (видно, находится ли предмет на своем месте);
• безопасность (предмет не мешает проведению работ).
• Для устранения лишних движений место хранения должно быть как

можно ближе к месту использования.

 

Используйте визуальную разметку рабочего пространства. Границы стандартных зон размещения предметов должны быть очерчены и по возможности подписаны.

 

При посменной работе наилучший  порядок расположения предметов определяется совместно работниками всех смен.

 

Принцип 3: Содержание в чистоте

 

Цель - устранение загрязнения рабочего окружения, которое является потенциальным источником возникновения проблем или скрывает уже существующие проблемы.

 

Мероприятия по уборке рабочего окружения:

• создайте график регулярной уборки каждого рабочего места;
• распределите ответственность за соблюдение графика;
• осуществляйте непрерывный контроль его выполнения.

 

В процессе уборки следует обращать внимания на источники потенциальных проблем. Все проблемы должны регистрироваться в специальных контрольных листках. Следует создать механизм информирования о проблемах лиц, ответственных за их устранение.

 

 

Принцип 4: Стандартизация

 

 

Цель - разработка стандартов контроля и поддержания в порядке рабочего окружения.

 

• Проведите анализ эффективности реализации предыдущих этапов. Используйте наиболее эффективные подходы для разработки стандартов (рабочих инструкций)осуществления деятельности. Распространите стандарты на все рабочие места.

 

 

• Проведите обучение сотрудников новым стандартам деятельности по организации рабочего окружения. Введите регулярную аттестацию. Своевременно обучайте вновь принятых сотрудников.

 

• Разработайте систему мотивации -стимулирования особо отличившихся сотрудников.

 

 

Принцип 5: Совершенствование

 

Цель - непрерывное повышение эффективности методов по поддержанию рабочего окружения.

 

• Деятельность в соответствии с методикой 5S должна стать неотъемлемой частью рабочего дня и войти в привычку. Для этого следует наглядно демонстрировать работникам результаты их деятельности (было/стало, статистика несчастных случаев, процент брака и т.п.)

 

• Особо следует поощрять тех работников, которые предлагают меры по совершенствованию существующих стандартов, сокращению времени и трудоемкости работ по уборке и профилактике рабочих мест.

 

• Для контроля актуальности стандартов 5 S следует проводить регулярные аудиты и актуализировать рабочие процедуры в соответствии с изменившимися условиями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Аналитическая  глава

2.1 История  компании Toyota

 

В мировом  рейтинге автопроизводителей «Toyota» сегодня занимает третью позицию и догоняет лидеров – General Motors и Ford.

Такой успех  тем более удивителен, что еще  несколько десятков лет назад  никто не мог даже и думать о  том, что японские машины завоюют изрядную долю рынка и потеснят «американцев».

Киичиро Тойода стал «отцом» компании, но история «Toyota» также неразрывно связана и с отцом самого Киичиро, с Сакичи Тойодой. Сакичи считается одним из самых знаменитых японских изобретателей. Он владел фабрикой по производству ткацкого оборудования, которое он сам изобретал и проектировал. Так что «Toyota» была изначально построена на базе компании, являвшейся мировым лидером, правда, всего лишь в производстве ткацкого оборудования. Главным было то, что Тойодой-старшим был разработан особый принцип действия ткацкого станка, который и снискал продукции компании такую популярность: как только рвалась нить, станок автоматически прекращал свою работу для того, чтобы не портить ткань. Этот принцип, как утверждают представители компании, стал залогом успеха и автомобилей «Toyota». Известно, что на заводах компании существует правило: как только хоть у одного из рабочих на конвейере возникнет проблема, он должен остановить всю линию, чтобы не допустить брака.

Качество  первых автомобилей, выпущенных Тойодой  в 1936 году, можно было назвать каким  угодно, скорее всего, американским, но никак не японским. Деньги, вырученные от продажи патента на производство ткацкого оборудования были потрачены  на выпуск модели Toyda AA. За месяц выпустили 150 машин.

В 1935 году была завершена работа над первым пассажирским автомобилем, получившим название Model A1 (впоследствии AA) и первым грузовиком Model G1, а в 1936 году автомобиль Model AA был запущен в производство. Тогда же была произведена первая экспортная поставка – четыре грузовика G1 отправились в северный Китай. После Второй мировой войны, в 1947 году, началось производство еще одной  модели – Toyota Model SA, а в 1950 году, в  условиях жесточайшего финансового  кризиса, компания пережила первую и  единственную забастовку своих рабочих.

В 50-х  годах проводились разработки собственных  конструкций, обширные исследования, расширялся модельный ряд – появился внедорожник Land Cruiser, такая известная ныне модель, как Crown.

В 1961 году выпущена модель Toyota Publica – небольшой  экономичный автомобиль, быстро ставший  популярным. В 1962 году Toyota отметила выпуск миллионного за свою историю автомобиля. Шестидесятые годы стали периодом улучшения  экономической ситуации в Японии, и, как следствие, бурного роста  продаж автомобилей.

1970-е  годы ознаменовались строительством  новых заводов и постоянными  техническими усовершенствованиями  агрегатов. Начинается производство  таких моделей, как Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel стал первым  переднеприводным японским автомобилем.  В 1972 году с конвейера сходит 10-миллионный автомобиль Toyota.

В 1982 году начинается выпуск модели Camry. К этому  моменту Toyota окончательно утвердилась  в роли крупнейшего автомобильного производителя Японии, занимающего  третье место в мире по объемам  производства. В 1983 году Toyota подписывает  многолетнее соглашение с General Motors, а в следующем году начинается производство автомобилей на их совместном предприятии в США. В 1986 году перешагнут еще один рубеж – выпущен уже 50-миллионный автомобиль марки Toyota. Появляются на свет новые модели – Corsa, Corolla II, 4Runner.

Одним из главных событий 80-х годов можно  считать появление такой марки, как Lexus – подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей  высокого класса. С появлением же Lexus в секторе роскошных дорогих  машин положение изменилось. Уже  через год после основания Lexus, в 1989 году были представлены и поступили  в продажу такие модели, как Lexus LS400 и Lexus ES250.

Toyota продолжает  свою мировую экспансию – открываются  филиалы во все новых и новых  странах мира и развиваются  те, что уже были открыты. Тогда  же вышла Хартия Земли (The Earth Charter) – как реакция на усиливающиеся  экологические веяния в обществе. Экология оказала на развитие Toyota большое влияние; были разработаны  планы и программы по защите  окружающей среды, а в 1997 году  была создана модель Prius, оснащенная  гибридным двигателем (Toyota Hybrid System). Помимо Prius, гибридными двигателями  были оснащены модели Coaster и RAV4.

Кроме этого, в 90-е годы Toyota успела выпустить свой 70-миллионный автомобиль (1991 год), и 90-миллионный (1996), открыть в 1992 году.

Производство автомобилей Toyota в  Санкт-Петербурге началось в 2007 году. Завод находиться в районе Шушар. Мощность завода составляет 50 тысяч автомобилей в год. Сначала на заводе выпускали модель Camry в объеме 20 тысяч автомобилей в год.

Toyota – это особый стиль ведения бизнеса. Стоит лишь посмотреть на то, как организована работа в штаб-квартире «Toyota» в городе на острове Хонсю. Этот город так и называется – Toyota (переименован в 1959 году с открытием второго в городе завода компании). Совсем недавно в городе начал действовать проект Crayton. Он заключается в том, что все сотрудники могут для служебных целей использовать специальные электромобили. Когда сотрудники не нуждаются в них, автомобили просто стоят на специальном терминале, где они заряжаются. Данные о запасе хода каждого из них поступают в компьютер. Когда сотруднику необходимо воспользоваться машиной, он просто подает запрос в компьютер и получает специальный код и указание, какой машиной можно воспользоваться. Такая практика вдвойне удобна – во-первых, воздух города Toyota всегда останется чистым, а во-вторых, каждый сотрудник сможет беспрепятственно воспользоваться надежным транспортом. Конечно, двигаются эти автомобили не так уж быстро, зато оборудованы на славу.

Этот  проект – всего лишь тестовый. Главное  в политике «Toyota» – то, что она всегда направлена в будущее. Инженерам мало того, что единственным» гибридным» автомобилем, пользующимся устойчивым спросом, остается Toyota Prius, они, очевидно, считают, что сделали для охраны окружающей среды недостаточно, и продолжают искать способ производства недорогого электромобиля, который не будет отличаться по характеристикам от своего «собрата», питающегося бензином.

В отношении  к работе заключается еще одна уникальная черта компании. Достаточно показательным является то, что на заводах была всего одна забастовка. В каких бы тяжелых условиях ни оказалась компания, работники все  равно будут поддерживать ее и  сделают все возможное для  того, чтобы помочь выбраться из кризиса. Когда все заводы «Toyota» пострадали от наводнения, рабочие практически безропотно восприняли новость о том, что им придется работать в две последующие субботы, из которых одна была национальным праздником.

С таким  потрясающим подходом администрации  компании и рядовых рабочих можно  ожидать, что успех станет еще  более ощутимым. Многие американцы сегодня заявляют о том, что лучше  настоящего японского качества ничего нет. Единственное, что, может быть, пока удерживает «Toyota» на третьем месте среди автопроизводителей, так это то, что американцы – крайне патриотичная нация. Если это возможно – они выберут американское, свое, родное. Но, наблюдая за динамикой продаж, можно заключить, что «свое родное» иногда вытесняется «чужим качественным».

 

2.2 Руководящие принципы компании  «Toyota»

 

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.
2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.
3. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.
4. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.
5. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.
6. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.
7. Сотрудничать с деловыми партнерами в области исследований и разработок с целью стабильного долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь в то же время открытыми для новых контактов.

2.3 Система управления производством компании «Toyota»

 

Система управления производством фирмы  «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Motor Corporation» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.

Система управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные элементы. Основной принцип гласит: производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.

Реализация  этой концепции позволяет ликвидировать  ставшие ненужными промежуточные  узлы и готовые изделия.

Хотя  снижение издержек производства является наиболее важной задачей на 
«Toyota», оно может быть достигнуто при решении трех промежуточных подзадач: