Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»

41

СОДЕРЖАНИЕ

Введение              3

Теоретическая часть.

1. Новые подходы к адаптации персонала              4

2. Критерии адаптации персонала              8

3. Организация системы адаптации новых сотрудников              15

4. Адаптация молодых специалистов              22

Практическая часть.

Адаптация и обучение персонала в торговой сети

(на примере сети «Петровский»)              26

Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг»              30

Заключение              40

Список использованной литературы              41

Введение

На сегодняшний момент очень многие компании говорят о мотивации и развития персонала, активно занимаются подбором и обучением персонала… Но очень мало активных и прогрессивных компаний уделяет внимание адаптации персонала.

Вновь созданная компания, которая находится на стадии первичного развития, очень редко сталкивается с проблемами адаптации персонала - но это вовсе не означает, что их нет, просто они не являются значимыми и первостепенными. Для таких компаний первостепенным является подбор персонала и его мотивирование на движение и развитие. Но с ростом компании и увеличением штата, по истечении какого то времени, она рано или поздно сталкивается с такой проблемой, как текучка кадров.

Если персонал покидает компанию, значит ли это, что она плохая или у нее плохое руководство? Не всегда, а вернее значительно реже, чем то, что в этой компании ПЛОХАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА. Если движение персонала носит массовый характер и некую закономерность, цикличность во времени, то именно это и говорит о том, что самое время задуматься о ПРОГРАММЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.

Цель работы – дат анализ такому явлению, как адаптация персонала.

Задачи работы:

      Выявить новые подходы к адаптации персонала;             

      Проанализировать критерии адаптации персонала;             

      Определить организацию системы адаптации новых сотрудников

      Установить особенности адаптации молодых специалистов

1.      Новые подходы к адаптации персонала

Последнее время все чаще и чаще службы персонала стали говорить о создании механизмов удерживания ценных сотрудников в компании, но, тем не менее, очень редко можно услышать о том, что же делать с вновь приходящими кадрами. Считается, что если специалист проработал в компании 1 год и более, он представляет ценность для компании. На него были потрачены деньги, время и силы на его обучение, развитие, он владеет каким-то участком работы, и его уход может вызвать сбой в механизме работы самой компании. Но если специалист вновь прибывший, и не вписался в компанию в течении одного, двух месяцев, то это уже не столь болезненно для компании, поскольку рынок труда велик, и можно найти другого.

Этот взгляд весьма недальновиден и необоснован, поскольку, во-первых, теряется драгоценное время на поиски нового специалиста, во-вторых, это психологически влияет на команду сотрудников, в третьих, это отражается на производительности. В результате, теряют все. А в основе всего этого лежит одна простая проблема - обыкновенный человеческий страх перед новым и неизвестным.

Новый человек в команде

Как только в компании, по той или иной причине, образовалась вакантная должность - это уже мини стресс для руководства и коллектива, имеется в виду прямое руководство и непосредственный коллектив. Это связано с тем, что должен появиться новый человек, который либо заменит старого, либо будет исполнять новые обязанности. Что значит НОВЫЙ ЧЕЛОВЕК? - это значит, что никто не знает, что он любит, что нет, какой у него темперамент, как он будет работать, руководить, общаться или что-нибудь еще.

Все, кто имеет к этому какое либо отношение переживают ту или иную стадию настороженности. Надо обратить внимание также на то, что если из компании уходит какой-либо сотрудник, то у всех, кто находился рядом с ним, происходит переоценка ценностей и осознание своего места в данной структуре. Они переживают некую волну изменений и желания поменять что-то и в своей жизни. Чаще всего, это проходит абсолютно бессознательно, но вполне наблюдаемо и прогнозируемо. Возможно, что вслед за уходящим специалистом, потянуться и другие сотрудники.

В такой ситуации руководители обычно ведут себя или внешне равнодушно или откровенно настороженно по отношению к коллективу. Внешне равнодушны, поскольку обижены, что их "бросают", а насторожены, так как не знают, что еще можно ожидать в дальнейшем. Это стандартная ошибка, которая влечет за собой череду других.

« Заметки на рабочий стол руководителя…или что делать??? Если компанию покидает специалист»

Что же можно порекомендовать в данном случае? Сталкиваясь с этой проблемой при консультировании руководителей по кадровым вопросам, я во многих случаях предлагаю метод "освобождения недовольства".

На практике он выглядит следующим образом: например, у Вас ушел руководитель отдела. Вы приглашаете всех сотрудников данного отдела к себе и в произвольной форме просите их высказаться: что им не нравится в их работе, в работе компании, в работе руководителей и т.д. Вы даете им высказаться полностью, после этого, спрашиваете их о том, что же им нравится в команде, в работе и т.д. Люди обязательно находят позитив в том, что они делают, иначе они бы у Вас не работали, а этот позитив перекрывает и стирает тот негатив, который они высказали ранее - они как бы очищаются и освобождаются. Данный подход работает положительно во всех направлениях - руководитель способен увидеть и понять целостную картину своей команды, а сотрудники способны оздоровить свое психическое состояние и не накапливать недовольство.

Что же делать тем компаниям, где руководитель держится в отдалении от своих работников и не способен на столь откровенные и доброжелательные беседы? - конечно же, привлекать специалистов по персоналу, и тогда эту функции должен выполнять HR или же приглашенный консультант.

Мы рассмотрели первый этап ситуации: уход сотрудника и как этот факт переживается коллективом и руководством. Следующий этап - это поиск нового работника, на этом необходимо останавливаться детально, поскольку это совершенно иная область кадрового дела, а именно рекрутинг, поэтому перейдем сразу к третьему этапу.

Третий этап - это адаптация нового сотрудника в коллективе и адаптация команды к новому сотруднику.

Очень часто специалист, приходящий в новую компанию оказывается буквально брошенным в неизвестное пространство. Ему надо осваиваться в абсолютно новой среде, как профессиональной, так и коммуникативной. Он переживает самый обычный стресс. Он испытывает страх и сомнение - правильно ли он выбрал новое место работы, сможет ли он этим заниматься, найдет ли общий язык с начальством, будут ли ему платить те деньги, что обещали при приеме на работу, хороший ли у него коллектив и тому подобное. Все это звучит весьма банально, но это - реальность и все это переживается вновь прибывшим сотрудником.

Статистика говорит о том, что большое количество принимаемых на работу людей покидают компанию в течение первых 2-4 недель. Почему??? - именно потому, что никто не обратил внимания на эту проблему, именно потому, что никто не задумался о том, что данному человеку необходимо просто уделить внимание, и компании нужна адаптационная программа.

Я не говорю, что данных программ нет совсем, они есть, и во многих иностранных компаниях активно внедряются, но в наших отечественных они встречаются крайне редко, и то только благодаря настойчивости и любви к своему делу сотрудников отделов персонала[1].

О какой адаптационной программе идет речь? - прежде всего о вводе человека в должность, он должен адаптироваться в компании. Одну - две недели он тратит только на то, чтобы обжить пространство, привыкнуть к маршруту движения на работу, к тому распорядку и правилам, которые существуют в компании. Он присматривается ко всему, что его окружает и впитывает эту обстановку. Именно тогда с ним на связи и должен быть тот человек, который отвечает за адаптацию нового персонала. Он должен подсказывать, разъяснять и показывать многие моменты в компании, он не должен допускать, чтоб у вновь прибывшего сотрудника сложилось какое-либо непонимание того, что он будет делать в компании, или что собой представляет данная организация. Все должно быть абсолютно прозрачно и понятно. Вместе с тем, новый сотрудник должен понимать, что все сомнения и страхи, которые у него возникают, нормальны и естественны, и что на данном этапе было бы удивительно, если бы их не было. В силу темперамента и типа личности, они просто могут по разному проявляться и переживаться, но, то что они имеют место в данной ситуации - это совершенно точно. Нового специалиста необходимо обучать тем коммуникативным нормам, которые приняты в компании, той связи, которая существует внутри компании, ему надо показывать пример открытости и простоты общения. Простоты, в смысле недвусмысленности. В современно мире, когда вокруг случается множество сложных и напряженных ситуаций, когда ритм жизни стремителен , люди волей неволей тянуться работать в те компании, где им легко и просто могут все объяснить и показать, где у них есть возможность диалога.

После десяти - пятнадцати дней первичной адаптации наступает следующий этап, который длится до 2 месяцев - это уже конкретное вхождение в должность, познание рабочих моментов и особенностей. В этом направлении важно иметь поддержку тех специалистов, которые могут помочь адаптироваться новому сотруднику именно с профессиональной точки зрения. Уже не нужна такая скрупулезная опека, нет необходимости надоедать своей чрезмерной заботой, нужно дать понять человеку, что ему верят и доверяют, что он не один, но вместе с тем, его мнение важно. Как это лучше сделать, необходимо видеть в каждом отдельном случае, вырабатывая конкретные подходы.

Вместе с тем на этом этапе важно не забыть и о персонале, который работал и работает здесь, в данной компании, о том коллективе, который должен принять нового сотрудника. Как они его примут, как поддержат и как помогут - вот очень важная составляющая адаптационной программы. Если человек помнит о том, как внимательно и тепло его принимали и помогали ему, он всегда сможет повторить это по отношению к другому, если об этом его попросят и проявят к нему уважение и понимание.

Сейчас я говорю о том случае, когда это абсолютно новая позиция или же она не создает никакого трения для тех кто уже работает, т.е. не несет в себе угрозу конкуренции. А как быть с коллективом, когда вводимый специалист, может составить конкуренцию тем, кто уже работает, и является для них прямой угрозой? Такие ситуации встречаются, и тут уже все зависит от руководства и служб персонала, насколько прямо и четко они смогут объяснить ситуацию как старым так и новым сотрудникам. Здесь не должно быть двусмысленных ситуаций. Если люди смогут услышать прямые ответы - что, для чего и почему делается, то они будут избавлены от дополнительного напряжения и сопротивления новому сотруднику. Надо учитывать также и психологические особенности личностей и их социальные обусловленности, например, предпочтение работать с руководителем женщиной или мужчиной, возраст руководителя и тому подобное. Очень часто это влияет на дальнейшее развитие специалиста в компании.

Если третий этап прошел благополучно и новый специалист остался работать в компании после 2-3 месяцев, можно говорить об успешной адаптационной программе. А самое главное, о том, что заложена основа того, что человек останется в компании надолго и будет воспринимать ее как живой и понимающий механизм. Безусловно, нельзя забывать о сотрудниках и после 3 месяцев первичной адаптации, нужно заботиться о их развитии, следить за мотивацией и т.д. Но все это будет уже значительно проще делать, если сделано все, о чем говорилось ранее.

2. Критерии адаптации персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация - взаимодействие личности и социальной среды - приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращению процесса адаптации способствует прикрепление наставника или руководителя испытательного срока. Различают следующие этапы и формы адаптации персонала:

                   испытательный срок продолжительного от 3-х до 6-и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и "доводка" работника до необходимых требований модели рабочего места;

                   адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и "включается" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

                   программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

                   наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

                   развитие человеческих ресурсов (человеческого капитала) как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию[2].

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы мо-жете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

                   выполнение должностной инструкции;

                   качество выполненной работы;

                   количество выполненной работы;

                   соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

                   производимое на людей впечатление;

                   способность влиться в коллектив;

                   заинтересованность в работе;

                   интерес к повышению квалификации и служебному росту;

                   соблюдение философии организации;

                   удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

                   выполнение норм выработки;

                   выполнение сменно-суточных заданий;

                   овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

                   качество работы - процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

                   соблюдение трудовой дисциплины;

                   способность влиться в коллектив бригады (наоборот, "отторжение" бригадой);

                   соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

                   этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

                   необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

                   принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

                   это соответствует действующему законодательству о труде;

                   установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

                   организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

                   в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки. Результаты зависят и от деятельности работодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:

                   Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?:

                   Хорошо ли организована сама работа? Достаточно ли четко определены задачи?

                   Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?

                   Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?

                   Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?

Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

                   несовместимость с остальными сотрудниками;

                   недовольство стилем руководства;

                   не оправдавшиеся представления о работе организации;

                   утрата "иллюзий" относительно организации;

                   непонимание работником предъявляемых к нему требований;

                   высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

                   несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постарайтесь найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

За период испытательного срока руководитель подразделения обязан удостовериться о соответствии принятого сотрудника требованиям разработанной модели рабочего места:

                   соответствие его квалификации документу об образовании (диплому, аттестату, свидетельству);

                   реальное наличие профессиональных знаний и умений в данной работе (должности);

                   проявление личностных и деловых качеств в стандартных и конфликтных ситуациях;

                   наличие вредных привычек и негативных качеств, не совместимых с требованиями организации;

                   удовлетворенность работника оплатой труда в соответствии с достигнутой договоренностью;

                   культура поведения и культура производства (чистота на рабочем месте, соблюдение правил общего поведения).

Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением "новичка".

В целях успешного прохождения испытательного срока руководитель должен:

                   назначить наставника (консультанта), ответственного за "новичка", или взять эту работу на себя;

                   подробно ознакомить нового работника с внутренними нормативными документами (положениями, инструкциями, правилами и др.);

                   предоставить отдельное рабочее место, показать правила работы на нем, провести инструктаж на рабочем месте; давать четкие задания и поручения, желательно, в письменной форме и вес-ти систематический контроль исполнения;

                   ознакомить лично всех членов трудового коллектива (отдел, службу, бригаду) с "новичком";

                   вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с "новичком", ни в коем случае не давать его на "съедение" неформальному лидеру;

                   не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на "новичка" в период испытательного срока (кроме случаев грубых нарушений, аварий, травматизма).

Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников; общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум, новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности и охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями об организации.

Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку - формации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно указать даты свершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая - нет. Оценка программы введения в должность и испытательного срока может быть сделана с помощью теста.

Проверьте, используете ли Вы следующие средства и мероприятия в период испытательного срока и введения кандидатов в должность.

Ключ теста: подсчитайте количество ответов "Да" и "Нет" и выпишите в графу "Итого ответов". При наличии определенного количества ответов "Да" можно сделать следующие выводы об эффективности испытательного срока:

                   16 и более - отлично. Возможно, у Вас завышена самооценка;

                   от 12 до 15 - хорошо;

                   от 8 до 11 - удовлетворительно;

                   до 7 - неудовлетворительно. Не слишком ли Вы самокритичны?

3. Организация системы адаптации новых сотрудников

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников[3].

Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:

                   к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;

                   сокращению текучести кадров;

                   экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;