Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Система антикризисного управления персоналом

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ

Кафедра «УСЭС»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Антикризисное управление»

на тему: «Система антикризисного управления персоналом»

Проверил Выполнил

Кандидат педагогических наук студент гр. МТ-518

Куликова Е. А № зач. кн. 08-МТ-1054

Воробьева Т.В.

Екатеринбург

2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. 6

1.1. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 6

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ 8

1.3 АНТИКРИЗИСНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 10

1.4 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА 12

2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ИНТЕРЬЕРИКА» 14

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ 14

2.2 АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 16

2.3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ « ИНТЕРЬЕРИКА» 17

2.4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ДЛЯ МЕБЕЛЬНОГО САЛОНА « ИНТЕРЬЕРИКА» 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 27

ВВЕДЕНИЕ

Кризис — это период нестабильности, ситуация, когда надвигаются серьезные перемены. При этом результат перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Но однозначно, что любой кризис представляет собой угрозу выживанию предприятия.

В случае несостоятельности предприятия и переживания им кризиса обычно основное внимание уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым в рамках антикризисного управления. В отношении персонала, как правило, проводится единственное мероприятие сокращение штата с целью уменьшения затрат на персонал. Однако все признают ценность и важность собственно человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации.

С другой стороны, практика показывает, что часто, когда организация находится в тяжелых условиях финансовой нестабильности, вопросы управления персоналом в системе приоритетов выбора действующих антикризисных механизмов уходят на последние места. В особенности страдают вопросы контроля над системой управления персоналом.

Однако ситуация на конкурентном рынке сейчас такова, что конкурировать организации могут только за счет знаний, умений и навыков наших сотрудников.

Продукция, которую мы предлагаем потребителю, в целом одинакова, и выбираем мы продавца, провайдера услуг и т.д. только за счет эффективных коммуникаций, хорошего отношения к нам, как к потребителю услуг. Поэтому особенно в ситуации кризиса вопрос управления персоналом должен переместиться в приоритетах на одно из первых мест и стать одной из первоочередных задач.[1]

Почти все инструменты управления, которые существуют сегодня в российских компаниях, нацелены на рост. В течение последних 5–7 лет мы набирали, развивали и продвигали людей, опираясь на их способность двигать компанию вперед, помогая ей быстрее осваивать средства, увеличивать объемы, завоевывать рынки… Сегодня задачи бизнеса драматически изменились. Мировой финансовый кризис поставил перед менеджерами совершенно новые вызовы.

Ввиду того, что каждая организация уникальна по форме и содержанию, происходящие в ней кризисные процессы также уникальны. Поэтому для выведения каждой такой организации из кризисного состояния требуется специфический набор методов и приемов. Это наполняет деятельность менеджера процессом самообучения в ходе решения антикризисных задач.

Объектом практического исследования является Мебельная компания «Интерьерика».

Предмет курсовой работы – система антикризисного управления персоналом.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть управление персоналом в условиях кризиса и рассмотреть причины возникновения кризисных ситуаций.

Для достижения цели в работе решались следующие задачи:

Изучить сущность и содержание системы антикризисного управления персоналом;
Рассмотреть особенности управления персоналом в условиях антикризисного управления;
Антикризисная кадровая политика управления персоналом;
Методы управления персоналом в условиях кризиса;

5. Предложить рекомендации повышения эффективности антикризисного управления персоналом, для Мебельного салона « Интерьерика».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.

1.1. СИСТЕМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Антикризисное управление - это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Известно, что деятельность предприятия в условиях кризиса существенно отличается от его стабильного функционирования. Персоналу кризисного предприятия приходится решать нестандартные задачи, что требует от работников мобилизации собственного потенциала, повышенного психологического напряжения. Кризисные ситуации изменяют поведение персонала и оказывают негативное воздействие на эффективность его деятельности. Следовательно, антикризисное управление должно в значительной мере отличается от традиционного управления, и носить системный характер.

Система антикризисного управления персоналом предприятия, состоит из четырех основных частей - объекта управления, субъекта управления, концепции антикризисного управления персоналом и функциональной подсистемы.

Объект управления - персонал предприятия - составная часть трудового коллектива, штатный состав, который выполняет различные производственные, хозяйственные, управленческие функции. Субъект управления - это трехуровневая подсистема, включающая адаптивных антикризисных руководителей с юридическим правом принятия решений, специалистов функциональных подразделений и коллектив технических исполнителей. Концепция антикризисного управления персоналом предприятия базируется на выборе принципов антикризисного управления персоналом и включает в себя как один из основных системных элементов антикризисную кадровую политику, которая должна ориентировать на решение следующих задач: формирование команды адаптивных менеджеров, сохранение ядра кадрового потенциала предприятия снижение социально-психологической напряженности в коллективе.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей.

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации.

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Антикризисное управление предъявляет определённые, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Также кризису сопутствуют кадровые проблемы, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

В этих условиях значительно возрастает роль кадровой службы. Помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:

Также, ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворённость оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряжённость. Неудовлетворённость оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряжённость возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением.

1.3 АНТИКРИЗИСНАЯ КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Данная политика должна выявить проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа определить приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Менеджеру по кадрам необходимо знать разнообразие признаков политики и уметь их использовать в различных ситуациях.

Основные черты антикризисной кадровой политики:

- единство и многоуровневость;

- реалистичность и созидательность;

- рациональность;

- духовность, нравственность, гражданственность;

- демократичность;

- законопослушность и правомочность.

Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов [31, c. 208].

Рассмотрим принципы построения кадровой политики в условиях кризисного состояния предприятия.

К группе общих (базисных) принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование человеческого капитала организации.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип определяет образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.

1.4 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

К методам управления персоналом в условиях кризиса, можно отнести следующие: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Характеристика методов управления персоналам в условиях кризиса

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2 Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3 Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4 Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5 Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде [17, c. 255].

2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ИНТЕРЬЕРИКА»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Мебельная компания» Интерьерика» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности - оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ.
На данный момент компания сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами в г. Тюмени, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели. Имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в другие города. Также компания занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели.
За последние несколько месяцев компания смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.
Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.
Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Компании с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот компании за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

2.2 АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Таблица 2.2 - Анализ движения рабочей силы на Мебельной компании «Интерьерика» за 2010-2012 гг.

Наименование показателя	2010	2011	2012
Принято на предприятие	28	25	22
Выбыло с предприятия	18	12	14
по собственному желанию	17	10	13
за нарушение трудовой дисциплины	1	2	1
Среднесписочная численность работающих	298	311	309

В целом можно отметить следующее: в компании увеличилась текучесть кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на его функционировании. Так, если в динамике сократилось количество вновь принятых работников, зато заметно выросла величина выбывших за период.

Основная причина выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Тот факт, что в компании нестабильная обстановка, отсутствие поощрения за результаты труда, не способствует росту производительности и желанию работать на предприятии. В 2012 году величина уволившихся достигла 14 человек. Для коллектива с численностью чуть более 300 человек это очень много.

На основании проведенного анализа можно сделать выводы о необходимости изменения сложившегося положения в компании. В этих условиях актуальным является изменения подходов к управлению персоналом с целью создания условий для повышения эффективности функционирования предприятия.

2.3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ « ИНТЕРЬЕРИКА»

Современные условия хозяйствования ставят новые задачи перед руководством предприятия. Особенно сложно принимать решения, когда предприятие находится в кризисной ситуации и когда эти решения касаются кадров. Возможно, для некоторых покажется наиболее простым решением заменить полностью персонал предприятия, и этот решительный шаг поможет качественно улучшить работу предприятия. Однако это не так, каждое предприятие, особенно производственное обладает присущими только ему особенностями, и только работники предприятия могут знать эти особенности. В этих условиях актуальным является оценка персонала предприятия с целью выявления работников, присутствие которых необходимо для нормального функционирования предприятия.

Поэтому на первом этапе необходимо провести аттестацию персонала предприятия. При этом актуальным является доведение до персонала целей мотивации, это: изыскание дополнительных резервов с целью повышения эффективности функционирования предприятия; разработка новой системы мотивации сотрудников; анализ потребности в обучении персонала. В случае если цели проведения аттестации будут поняты неверно, в условиях нестабильности это неизбежно приведет к сокращению производительности труда, повышению социальной нестабильности и текучести кадров.

После оценки персонала и анализа потребностей в повышении квалификации работников актуальным является организация курсов обучения персонала, как силами самой организации, так и прибегая к услугам специалистов.

В целом следует отметить, что обучение персонала является непременным условиям эффективного функционирования предприятия. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

2.4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ДЛЯ МЕБЕЛЬНОГО САЛОНА « ИНТЕРЬЕРИКА»

При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп.
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом.
С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

Для разработки планов антикризисных мероприятий обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании.
Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.