Система бережливого производства Lean Production
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………
1 Основная идея системы бережливого производства Lean Production….3
2 Элементы Lean Production………………………………………………..
3 Инструменты Lean Production…………………………………………...
4 Последовательность
шагов реализации системы бережливого производства………………………………………………
5 Соответствие концепции требованиям
стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002……………………………………………………
6 Достоинства и недостатки метода………………………………………25
7 Перспективы внедрения Lean Production в России…………………….26
8 Примеры внедрения системы Lean Production..….…………………….27
Заключение……………………………………………………
Список использованных источников……………………………………..30
ВВЕДЕНИЕ
Проблема качества человеческой жизни во всех ее многообразных проявлениях на рубеже XX и XXI веков становится одной из наиболее актуальных проблем мирового развития. В странах западной цивилизации, в настоящее время все больше работ исследует проблематику «философии качества», как основу не только мировоззренческого, но и современного профессионального управления. При этом в практической жизни в последнее время получает все большее распространение не столько оценка качества товаров и услуг, сколь создание специфических внутрифирменных систем качества, гарантирующих сохранение и развитие достигнутых производственных показателей в течение длительного времени. Так, например, на самых различных предприятиях, в корпорациях и офисах находит свое применение концепция бережливого производства Lean, реализуемая в соответствии со стандартами ISO 9000.
Именно с управлением на основе качества современные исследователи и практики связывают крайне необходимый прорыв в развитии управленческих стратегий, который способен обеспечить человечеству выход из кризиса, порожденного западной цивилизацией. В данном контексте управление на основе качества может рассматриваться как один из важнейших элементов новой стратегии цивилизационного развития, поиском которой озабочены как политики, так и мыслители.
1 ОСНОВНАЯ ИДЕЯ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА LEAN PRODUCTION
Основные методы и идеи бережливого производства были предложены еще Г. Фордом и применялись на заводах компании "Форд" в 20-е годы прошлого столетия, но впервые в полном объеме их реализовали в Японии. В компании «Тойота» была создана система, цель которой - сократить или ликвидировать деятельность, потребляющую ресурсы и не добавляющую стоимость, то есть ту, за которую потребитель не желает платить.
Сегодня эта система известна как производственная система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципы и инструменты которой нашли отражение в ее американском варианте - системе бережливого производства (Lean Production).
В базовом виде Lean Production представляет собой концепцию направленную на систематическое снижение непроизводительных затрат, а также обеспечение и поддержание непрерывности технологического потока. Она направлена на развитие способности компании повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок.
Бережливое производство – логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости.
Сначала Lean применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе.
Постепенно Lean вышел за рамки предприятия. Теперь Lean охватывает потребителей его продукции, поставщиков. Способствует распространению идей Lean регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе Lean Enterprise Institute (США) и Lean Enterprise Academy (Англия). Во многих странах распространению Бережливого производства оказывается государственная поддержка.
Фирмы, вставшие на путь
бережливого производства, способны
примерно вдвое увеличить
Внедрение и освоение
системы бережливого
а) снижение потерь
б) снижение себестоимости
в) снижение трудозатрат при сохранении/повышении производительности
г) увеличение производительности при тех же производственных мощностях
д) повышение качества
е) увеличение доходности
ж) улучшения финансового потока за счет увеличения частоты отгрузок и выставления счетов.
К основным характеристикам Lean Production относятся:
а) комплексный непрерывный
технологический процесс
б) построение обрабатывающих операций по принципу «точно в срок»: деталь, поступающая на какое-либо рабочее место, обрабатывается немедленно и сразу же передается на следующую операцию.
в) короткий временной цикл «от заказа до отгрузки», возможность производства продукции малыми партиями синхронизировано с графиком отгрузки.
г) производство на основе заказов, а не прогнозов спроса: планирование производства определяется потребностями заказчиков или интенсивностью спроса, а не соображениями загрузки оборудования или негибким техпроцессом данного цеха или участка.
д) наличие минимального запаса комплектующих и материалов на каждой стадии производственного процесса.
е) быстрая переналадка машин и оборудования, что позволяет выпускать различные изделия малыми партиями в непрерывном для каждого изделия технологическом режиме.
ж) не отбраковка и переделка
дефектных изделий, а предотвращение
брака путем обеспечения
з) организация работы в команде, когда квалифицированные операторы широкого профиля наделены полномочиями принимать решения и совершенствовать производственные операции при содействии немногочисленного вспомогательного персонала.
Ключевым моментом для перехода к новому типу производства является изменение, по крайней мере, двух вещей, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии и вовсе не надо компьютеризировать производство и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения.
2 ЭЛЕМЕНТЫ LEAN PRODUCTION
Концепция бережливого производства включает следующие основные элементы:
а) поставки точно вовремя (система «Just in Time»)
б) быстрая переналадка оборудования
в) система вытягивания и работа под заказ (система «Канбан»)
г) повышение качества (система «Кайдзен»)
Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,— это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!». Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» («точно во время») при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет.
Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия.
Система JIT является более увязанной со спросом, нежели традиционный метод «выбрасывания продукции на рынок». При этой системе действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям. Спрос сопровождает продукцию через весь производственный процесс. При каждой операции производится только то, что требуется для следующей операции. Производственный процесс не начинается до тех пор, пока с места последующей операции не поступит сигнал о необходимости приступить к производству. Детали, узлы и материалы доставляются только к моменту их использования в производственном процессе.
Система JIT предусматривает уменьшение размера обрабатываемых партий, практическую ликвидацию незавершенного производства, сведение к минимуму объема товарно-материальных запасов и выполнение производственных заказов не по месяцам и неделям, а по дням и даже по часам. В этих условиях упрощается также система производственного учета, так как появляется возможность осуществления учета материалов и затрат на производство на одном объединенном счете. Кроме того, при применении этой системы часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых. Например, в условиях организации производства по системе JIT рабочие производственных линий, занятые выпуском продукции, обязаны производить также техническое обслуживание, ремонт и наладочные работы, которые при традиционных условиях осуществляются другими рабочими и относятся к категории косвенных затрат. Это, в свою очередь, увеличивает точность исчисления себестоимости единицы продукции.
Управление стоимостью отличается от производственного учета тем, что под этим в данном случае понимается регулирование уровня затрат независимо от того, имеют ли они непосредственное влияние на товарно-материальные запасы или финансовую отчетность, или нет. Применение принципов JIT упрощает процесс учета производственных затрат и помогает менеджерам регулировать и контролировать расходы. Такое упрощение приводит к лучшему качеству производства, лучшему обслуживанию и лучшей оценке стоимости.
Потенциальные преимущества системы ЛТ многочисленны:
Во-первых, ее применение приводит к уменьшению уровня запасов, что означает меньше вложений капитала в товарно-материальные запасы. Поскольку система требует иметь в наличии для немедленного использования минимальное количество материалов, то благодаря этому существенно снижается общий уровень запасов.
Во-вторых, в условиях применения системы ЛТ надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и возрастание его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе, который представляет собой дополнительные учетные единицы запасов, сохраняемые для предохранения от возможного дефицита. В этих условиях график производства в рамках планово-производственной перспективы также сокращается. Это позволяет выиграть время, необходимое для того, чтобы отреагировать на изменения конъюнктуры рынка. Производство продукции небольшими партиями благодаря ускоренному переходу в нормальное рабочее состояние также способствует достижению большей гибкости.
В-третьих, при применении этой системы отмечается улучшение качества производства. Когда заказанное количество продукции невелико, источник проблем с качеством легко выявляется и коррективы вносятся немедленно. В этих условиях у работников многих фирм наблюдается большее понимание значения качества, что, в свою очередь, ведет к улучшению качества производства на рабочих местах.
К недостаткам стоит отнести:
- возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять
- экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье
- зависимость от партнеров по поставкам
- дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках
- возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана
- не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент
Заслуга Таити Оно, благодаря
которому в 1990 году впервые была опубликована
концепция бережливого
С практической точки зрения главной целью системы «just-in-time» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.
Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность — суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.
С помощью простых
формул можно увязать сокращение
объема партий и повышение эффективности цикл
(1)
или
(2)
В конечном счете, снижаются и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.
Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков).
В действие вступает система вытягивания «Канбан». Коротко ее смысл состоит в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.
Система Канбан (Kanban) разработана
и впервые в мире реализована
фирмой «Тойота». При работе по системе
Канбан производство постоянно находится
в состоянии настройки, идет его
юстировка под изменение
Головная фирма оказывает поставщикам различную помощь, направленную в первую очередь на повышение качества поставляемой ими продукции. Внедрение системы Канбан предполагает также применение системы всестороннего управления качеством, автономного контроля качества продукции, комплексной системы обеспечения высококачественной работы оборудования, распространение кружков качества.
Практическое применение системы Канбан дает японским машиностроительным фирмам значительный эффект. Многие российские и западные специалисты считают, что высокая конкурентоспособность японской промышленной продукции в первую очередь обусловлена применением идей и методов системы Канбан. Система Канбан используется такими известными фирмами, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и многими др. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, внедривших систему Канбан, показывает, что она дает возможность уменьшить запасы производственные на 50%, запасы товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции.
Однако внедрение Канбан за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей (если в Японии среднее расстояние от автосборочного завода до его основных поставщиков исчисляется десятками километров, то в Западной Европе и США - сотнями километров). По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Канбан, часто в комбинации с другими распространенными на Западе системами - МРП, МРП-2 и др. С другой стороны, в последние годы некоторые японские фирмы создали комбинированные системы с использованием элементов Канбан. Примером может служить фирма «Ямаха», использующая систему «Синхро-МРП».
Последним элементов является повышение качества, основанного на системе «Кайдзен». Кайдзен - это постоянное стремление к совершенству во всем, во всех сферах деятельности и всех процессах. Кайдзен зародился в Японии. Главная мысль его фокусируется вокруг постоянного беспрерывного совершенствования процесса. И в этом плане кайдзен, пожалуй, лучше всего описывает подход японских компаний, который так тщательно изучали в Европе и США в 80-е годы.
Рассмотрим основные элементы кайдзен, к которым принято относить:
а) Циклы PDCA/SDCA. Известно, что согласно концепции кайдзен компании в первую очередь ориентируются на процесс, а не на результат. Это делается для того, чтобы создавать более совершенную продукцию. Компания старается на каждом этапе изготавливать бездефектную продукцию, чтобы сотрудники на следующем этапе работали с наилучшими материалами.
Одним из основных элементов концепции кайдзен является цикл «планируй, делай, проверяй, воздействуй». Его суть сводится к тому, что сначала начинается планирование какого-то нового процесса. После этапа планирования начинается непосредственное выполнение данного процесса.
Следующий этап включает в себя проверку полученного результата. Последний элемент цикла (если так можно назвать его) называется «воздействую». На этом этапе анализируются полученные результаты, и сотрудники думают о том, как можно улучшить текущий процесс, чтобы добиться в будущем более высоких результатов. Устанавливаются цели на будущее, которые должны привести к новым улучшениям.
Грубо говоря, в рамках данного цикла сотрудники никогда не будут удовлетворены текущим положением вещей. Они всегда будут нацелены на то, чтобы внести какие-то новые элементы в процесс, способные усовершенствовать его. Интересно, что после завершения каждого круга цикла PDCA должна пройти спецификация выполненного процесса, чтобы он был стандартизирован в компании. Для этого используется цикл SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй).
Стандартизация позволяет избежать серьезных отклонений при выполнении работы, как в сроках, так и в получаемом качестве.
Подводя итог под этим моментом можно сказать, что цикл PDCA призван улучшать текущие процессы, а SDCA стабилизировать существующие.
б) Качество. Кайдзен, как и все в Японии, прежде всего, ориентирован на качество. Тут прослеживается некоторое важное различие между европейским (американским) руководством и японским. Последние никогда не пойдут на компромисс относительно качества продукции. Приверженность качеству одна из основных составных частей кайдзен.
в) Разговор при помощи данных. Звучит очень странно, но это еще одна важная часть кайдзен. Никаких догадок и предположений. Оперировать стоит только реальными фактами. Точными данными. Постоянный сбор и анализ данных является важным моментом, позволяющим совершенствовать все процессы. По сути, без этого невозможно существование всей концепции.
г) Потребитель, в качестве любого последующего процесса. Суть этого этапа сводится к тому, что существует два типа потребителей для компании – внешние и внутренние. К внешним относятся конечные потребители продукции, а к внутренними любой отдел, который получает продукцию от предыдущего. Например, одна группа рабочих изготавливает детали, используемые следующим отделом в производстве двигателей. Значит, отдел двигателей является конечным клиентом для данного отдела. И продукция должна быть поставлена потребителю в идеальном варианте. Без дефектов, на каждом предыдущем этапе. Во многом за счет такой системы и достигается знаменитое японское качество.
Сегодня многие элементы кайдзен прочно вошли в обиход по всему миру, изменив облик менеджмента.
Конечно, у кайдзен есть и определенные проблемы, которые всегда отмечали критики системы. Одной из таких проблем является то, что далеко не всегда постепенные незаметные улучшения могут изменить общее положение вещей в компании. Иногда этого действительно недостаточно. Это, пожалуй, главная проблема, которую отмечают все антагонисты системы.
Благодаря указанному комплексу мероприятий производство из массового (партиями и очередями) превращается в производство единичных изделий в соответствии с требованиями конкретного заказчика.
3 ИНСТРУМЕНТЫ LEAN PRODUCTION
Для внедрения концепции бережливого производства используют следующие основные инструменты:
а) Система TPM (Total Productive Maintenance – «Всеобщая Эксплуатационная система»).
Современное оборудование, которое, как правило, всегда высокотехнологично, требует не только современного уровня знаний персонала, который с этим оборудованием так или иначе соприкасается (а прямо или косвенно с ним соприкасается практически каждый сотрудник предприятия), но и современной системы отношений между этими сотрудниками. Выстраивание такой системы отношений – сложнейшая, требующая длительного времени задача, без решения которой самое передовое оборудование не даст того эффекта, на который оно рассчитано. Однако решение этой задачи может быть существенно облегчено и ускорено благодаря использованию мирового опыта эффективного управления оборудованием. На сегодняшний день наиболее полное выражение этот опыт нашел в модели, обозначаемой аббревиатурой “TPM”.
Словосочетание Total Productive Maintenance или кратко – TPM родилось в 60-е годы в Японии. На русский язык оно переводилось и раскрывалось крайне неудачно, например, как «общая эксплуатационная система», под которой понималась «эксплуатация оборудования всеми служащими через деятельность малых групп», или как «полная производственная поддержка», определяемая как «система максимизации эффективности использования оборудования на протяжении всего срока его эксплуатации». Наиболее точным представляется определение TPM как всеобщего обслуживания (или поддержания) оборудования, позволяющего обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.
В 1971 году было дано развернутое определение TPM в производственных подразделениях, состоящее из 5 пунктов. Позднее TPM охватила собой не только производственные, но и конструкторские, коммерческие, управленческие и другие подразделения, то есть стала общефирменной системой. С учетом этих обстоятельств в 1989 году определение было скорректировано и содержание TPM было представлено в следующем виде:
- целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы
- средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы
- для достижения цели задействуются все подразделения: конструкторские, коммерческие, управленческие, но, прежде всего, – производственные
- участвует в достижении цели весь персонал – от высшего руководителя до работника «первой линии»
- стремление к достижению нуля потерь реализуется в рамках деятельности иерархически связанных малых групп, в которые объединены все работники
б) Система 5S. Система 5S, или «пять шагов для поддержания порядка», были разработаны в производственной системе фирмы Тойота. 5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.
Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «с»:
- Seiri – Sorting – сортировка
- Seiton – Straighten or Set in Order – рациональное расположение
- Seiso – Sweeping – уборка.
- Seiketsu – Standardizing – стандартизация работ.
Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.
Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.
В систему 5S входят пять действий:
а) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.
Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).