Система бюджетирования. 2

Введение

Планирование – это оружие мудрых, но планирование – это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф)

Российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности.

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Система бюджетирования помимо планирования и прогнозирования бюджетных показателей позволяет получить также фактические данные об исполнении бюджетов и провести анализ отклонений плановых и фактических показателей для принятия соответствующих управленческих решений.

В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». В рамках данной работы я предлагаю рассмотреть понятие бюджет, указать цели бюджетирования, назвать принципы эффективного бюджетирования в процессе финансового планирования предприятия.

1. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ И ЕЕ ЦЕЛИ

Бюджет – это набор взаимосвязанных планов, выраженных в финансовых и/или натуральных показателях, для Общества в целом или его подразделения (бюджетной единицы) на определенный промежуток времени.

Основной целью системы бюджетирования является эффективная организация процесса управления деятельностью Общества и его структурных подразделений (бюджетных единиц) посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анализа финансово-экономических показателей.

Целями системы бюджетирования являются:

Планирование

Посредством определенных, заранее утвержденных процедур, система бюджетирования позволяет планировать деятельность, как самого Общества, так и его структурных подразделений (бюджетных единиц) в рамках горизонта бюджетирования.

Координация

Система бюджетирования консолидирует бюджеты структурных единиц (бюджетных единиц) в бюджет Общества, и координирует оперативную деятельность Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).

Авторизация

Система бюджетирования наделяет руководителей структурных единиц (бюджетных единиц), подразделений и руководителей аппарата управления Общества, а так же определенных руководителей правами и обязанностями, которые позволяют им осуществлять руководство процессом составления и утверждения бюджетов Общества и ее структурных единиц

Оценка деятельности

Система бюджетирования, на основании результатов выполнения бюджета, определяет базу для оценки эффективности деятельности руководителей Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц).

Мотивация

Система бюджетирования, посредством вовлечения большего количества сотрудников Общества и его структурных единиц (бюджетных единиц) в процесс планирования и контроля, позволяет повысить их заинтересованность в результатах своего труда и результатах финансово-хозяйственной деятельности Общества.

Анализ исполнения и контроль

Анализ исполнения в рамках системы бюджетирования осуществляется посредством сравнения планируемых и фактических показателей, а также путем нормирования показателей.

Контроль предполагает комплекс процедур, обеспечивающих четкое и эффективное оперативное выполнение бюджета.

Субъектами системы бюджетирования считаются все участники процесса бюджетирования, то есть все те структурные единицы, которые так или иначе задействованы хотя бы в одном из этапов или процедур системы бюджетирования.

1.1. Внешние и внутренние  параметры

Система бюджетирования предполагает две группы параметров:

Внешние (по отношению к Обществу) параметры

Внутренние (по отношению к Обществу) параметры (параметры, определяемые Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества).

Внешние параметры включают в себя:

• Горизонт бюджетирования;
• Минимальный интервал бюджетирования и контроля (интервал бюджетной отчетности);
• Бюджетный план счетов
• Базовая валюта планирования
• Прогноз динамики обменного курса базовой валюты по отношению к доллару США
• Стандартные бюджетные (аналитические и отчетные) формы

Внутренние параметры включают в себя:

• Интервал бюджетирования (возможно меньший, но кратный минимальному интервалу бюджетирования)
• Дополнительный список нормативов (дополнительный к базовому списку) и Фактические значения всех нормативов
• Дополнительные бюджетные формы

Три основные формы планирования включают:

• Отчет о прибылях и убытках;
• Отчет о движении денежных средств
• Баланс

Помимо данных основных форм, с целью анализа и контроля бюджетных показателей, система бюджетирования предполагает создание бюджетных аналитических форм следующих групп пользователей:

• Руководство Общества
• Руководители Центров ответственности и Аналитических центров

1.2.Характеристика основных принципов системы бюджетирования Общества.

Система бюджетирования Общества основывается на следующих основных принципах:

• Принцип планирования трех форм отчетности
• Макро планирование по принципу «сверху вниз»
• Принцип распределения ответственности
• Принцип консолидации
• Принцип учета и перераспределения расходов и доходов
• Принцип нормирования
• Принцип зачетов взаимных требований с потребителями и поставщиками
• Принцип финансирования
• Принцип разделения расходов на ремонт на операционную и инвестиционную составляющие
• Принцип безубыточности бюджетных единиц

Принцип планирования трех форм отчетности

Принцип планирования трех форм отчетности предполагает, что система бюджетирования Общества основана на планировании и контроле трех бюджетных форм:

Отчет о прибылях и убытках Отчет о движении денежных средств (прямой метод) Баланс

Все эти формы должны быть спланированы и утверждены Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества одновременно и являются неотъемлемой частью системы бюджетного планирования.

Планирование трех форм бюджетной отчетности осуществляется на основе (консолидации) планов, которые готовятся на уровне бюджетных единиц Общества.

На уровне Общества результатом планирования являются три формы бюджетной отчетности как итог консолидации бюджетных форм отчетности структурных единиц (Бюджетных единиц) Общества.

Макро планирование по принципу "сверху вниз"

Планирование (процесс планирования) осуществляется по принципу "сверху вниз", целью которого является обеспечение взаимосвязи между стратегией развития отрасли, стратегией развития Общества и бюджетом.

Данный принцип подразумевает начало процесса ежегодного планирования с централизованного утверждения основных показателей деятельности Общества, которые будут являться исходными данными для бюджетирования.

К основным показателям деятельности Общества относятся:

Основные плановые показатели определяются на основании стратегических целей Общества на ближайшие 3-5 лет, которые проецируются на следующий бюджетный год.

Основные плановые показатели деятельности на бюджетный год могут быть выражены как в финансовых, так и в натуральных показателях. Основные плановые показатели деятельности Общества должны соответствовать положениям анкеты намерений Генерального директора Общества и других документов, утверждаемых Советом Директоров Общества.

К внешним прогнозным показателям относятся показатели, связанные с изменением внешней среды, состоянием экономики страны и мира, которые можно привязать к изменениям финансового состояния, доходов и расходов Общества. К внешним прогнозным показателям могут относиться индекс роста потребительских цен, индекс изменения цен на промышленную продукцию, рост тарифов на электроэнергию и т.п.

Основные параметры бюджета утверждаются Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества

После утверждения Бюджетно-инвестиционным комитетом Общества, основные параметры бюджета доводятся до сведения руководителей структурных единиц (бюджетных единиц) в качестве основы для создания бюджета конкретной бюджетной единицы.

Принцип распределения ответственности

В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности.

Матричная структура распределения ответственности предполагает планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц Общества (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование, и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего Общества, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).

Высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне Общества является Бюджетно-инвестиционный комитет Общества.

Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей Общества.

Горизонтальное планирование и контроль осуществляется на уровне Бюджетных единиц Общества Вертикальное планирование и контроль осуществляется на уровне Центров ответственности Обществ В составе Центров ответственности определяются Аналитические центры, которые непосредственно выполняют анализ и контроль отдельных или групп вверенных статьей бюджетного плана счетов.

Матричная структура распределения ответственности в рамках системы бюджетирования Общества должна быть эффективным образом интегрирована в существующую организационную структуру Общества.

Общество должно стремиться к максимальному соответствию матричной структуры распределения ответственности и организационной структуры в долгосрочной перспективе.

Бюджетно-инвестиционный комитет Общества является коллегиальным органом рассмотрения и принятия всех бюджетных и инвестиционных решений на уровне Общества.

В обязательный состав БИК входят:

• Генеральный директор Общества
• Один из высших руководителей Общества, определяемый как ответственный за бюджет
• Руководители центров ответственности
• Руководители бюджетных единиц

Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета является Генеральный директор Общества.

Бюджет и инвестиционные программы (проекты) Общества выносятся на рассмотрение Бюджетно-инвестиционного комитета для выработки соответствующих рекомендаций.

Бюджет и инвестиционные программы (проекты) выносятся для принятия на Совет Директоров Общества только после их одобрения на Бюджетно-инвестиционном комитете Общества.

Все изменения и дополнения в систему бюджетного и инвестиционного планирования также должны быть одобрены Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Бюджетная единица - совокупность структурных единиц (филиалов, производств, отделов) Общества, объединенных по принципам:

Географическому (филиалы, объединенные узлы, аппарат управления)

Замкнутости производственного и финансово-хозяйственного цикла и обеспечение сведения доходов и расходов по производству соответствующих услуг, товаров;

Возможность сбора фактической информации по бюджетному плану счетов;

Выделение отдельный видов услуг, товаров;

Бюджетная система состоит из шести Центров ответственности – пяти основных Центров ответственности и Центра ответственности производственные процессы.

Пять основных Центров ответственности включают в себя:

• Доходы
• Производственные расходы
• Непроизводственные расходы
• Финансы
• Инвестиции

Руководители каждого из Центров ответственности входят в состав Бюджетно-инвестиционного комитета

Принцип нормирования

Нормирование является одним из важнейших инструментов планирования и контроля доходов и расходов структурных единиц (Бюджетных единиц) и Центров ответственности.

Нормирование производится исходя из целесообразности, обоснованности доходов или расходов и текущих финансовых возможностей Общества. Разработка, расчет, инициирование и пересмотр нормативов по вверенной статье осуществляется руководителями Аналитического центра. Координация их работы и общая ответственность в рамках вверенных статей осуществляется руководителями Центров ответственности.

Показатели оценки выполнения бюджета:

• Отчет о прибылях и убытках
• Доходы
• Прибыль до налогов, процентов и амортизации
• Операционная прибыль
• Чистая прибыль
• Отчет о движении денежных средств
• Чистые поступления/выплаты от операционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от инвестиционной деятельности
• Чистые поступления/выплаты от финансовой деятельности /
• Баланс
• Дебиторская задолженность
• Кредиторская задолженность
• Остаток ТМЗ на складе

Показатели эффективности деятельности Бюджетной единицы

Прибыльность

Управление оборотным капиталом

Эффективность

2. ПОЛОЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Три составляющих успеха

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации – все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования – это организационные процедуры. Третий ключ к успеху – автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования – это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Эффективность – в следовании принципам

Принципы эффективного бюджетирования базируются на здравом смысле и довольно просты. Для сопоставления и анализа данных разных периодов процесс бюджетирования должен быть постоянным и непрерывным. Сами периоды должны быть одинаковыми и утверждены заранее: неделя, декада, месяц, квартал, год.

2.1. Основные правила эффективного бюджетирования

Рассмотрим основные правила, соблюдать которые должна любая компания, занимающаяся бюджетированием.

Принцип «скольжения»

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д. В принципе, финансовая часть бизнес-плана и представляет собой бюджет развития.

Пятилетний стратегический период планирования включает еще один период длиной в четыре квартала. Причем такой период планирования выдерживается всегда: по прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Личный опыт

Игорь Говядкин

«…В качестве индикативного периода планирования у нас приняты год и квартал, а вот бюджет на месяц попадает в категорию директивных планов.

Елена Корнеева, финансовый директор компании «И.С.П.А.-Инжиниринг»

Мы не составляем директивные планы, только индикативные. Даже в рамках недельного бюджета. Ситуация меняется очень быстро, и поэтому мы стараемся оперативно реагировать на все изменения. Бюджет не может быть монументальным, он должен отражать реальную жизнь предприятия.

К единым стандартам

Все бюджетные формы (таблицы) должны быть одинаковыми для всех центров учета. Особенно это актуально для холдингов, в состав которых входят различные предприятия. Если каждый завод будет использовать свои собственные формы, то у финансовой службы управляющей компании основная доля времени будет уходить на консолидацию данных, а не на планирование и анализ результатов.

Такой же стандартной и основанной на единой методике должна быть процедура заполнения бюджетов на разных предприятиях холдинга, а также на уровнях центров финансовой ответственности в рамках предприятий. Соответственно едиными должны быть и сроки представления бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию»

Принцип детализации расходов

С целью экономии ресурсов и контроля за использованием средств все значительные расходы должны детализироваться. Автор рекомендует детализировать все расходы, доля которых превышает 1% в общей доле расходов, хотя нужно принимать во внимание и размер компании. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться за счет компании.

Директивная часть бюджета должна быть гораздо подробней индикативной и иметь максимально возможный уровень детализации.

Детализации может подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми потоками требует большей тщательности и оперативности.

Принцип «финансовой структуры»

Прежде чем внедрять бюджетирование, предприятию необходимо создать финансовую структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И наоборот, в рамках одного подразделения можно выделить разные центры учета (например, по видам продукции или направлениям деятельности).

В зависимости от категории центра учета (будь это центр получения прибыли или источник возникновения затрат) должны быть разработаны различные системы критериев для оценки эффективности деятельности этих подразделений.

Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.

«Прозрачность» информации

Удачная постановка бюджетирования в компании напрямую зависит от того, насколько хорошо сотрудники понимают суть и полезность этого мероприятия. А объяснить это должен именно финансовый директор.

Чтобы исключить возможность искажения информации и усилить контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходим доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета, вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. И если какое-то подразделение представило бюджет позже, чем нужно, то финансист, ответственный за бюджетирование, должен своевременно получить информацию о причинах, по которым это произошло. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.

2.2. Функциональные возможности  современных приложений бюджетирования, планирования и прогнозирования

По мнению исследовательской компании Gartner, очень немногие пользователи имеют опыт работы с современным поколением ВРМ-приложений. Они имеют тенденцию отдавать преимущество простым функциональным возможностям бюджетирования, таким как ввод бюджета с помощью шаблонов, напоминающих электронные таблицы, документооборот для контроля процесса представления бюджета и бюджетные модели, построенные с помощью кодов главной бухгалтерской книги и финансовых классификаций. Но на самом деле возможности современных решений для бюджетирования, планирования и прогнозирования гораздо шире и сложнее. Они включают:

• Структуру финансового моделирования, которая содержит интегрированные средства для прогнозирования доходов и расходов, а также денежных потоков. Поддержку краткосрочного финансового бюджетирования (обычно на год вперед) и более долгосрочного планирования (три-пять лет) стратегических финансовых и корпоративных целей.
• Поддержку других аспектов стратегического планирования, таких как управление инициативами. Эти решения должны обеспечивать связи со стратегическими картами в приложениях инструментальных панелей.
• Возможности детального бюджетирования, такие как планирование зарплат или количества сотрудников, доходов, капитальных расходов.
• Сложные возможности прогнозирования и моделирования, которые включают экстраполяцию новых версий планов и бюджетов на основе анализа исторических данных и трендов. Эти возможности также включают вертикальное («сверху-вниз») распределение бюджетных целей по многим параметрам (таким как продукты, бюджетные центры и проекты).
• Поддержка планирования на основе бизнес-показателей. Это дает пользователям возможность моделировать финансовые результаты, меняя исходные бизнес-показатели, переходя от количественного планирования к планированию на основе различной деловой активности. Такой подход обеспечивает последовательный и структурированный способ связывания финансовых бюджетов и операционных планов.
• Возможность экспорта бюджетных данных в ERP-приложения и импорта реальных данных и данных, связанных с бизнес-показателями, из ERP-приложений и других систем.