Система бюджетов предприятия. Их классификация

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ГОУ ВПО «Дальневосточный государственный университет  путей    сообщения»

Институт экономики 

Кафедра «Финансы и кредит»

Курсовая работа на тему: «Система бюджетов предприятия. Их классификация»

Выполнил: Апарина Ю.Н.

Проверил: Басина Н.А.

Хаборовск 2013

Содержание

Теоретическая часть

Ведение …………………………………………………………………………...3

1.Структура бюджета предприятия………………………………………….…..4

2.Классификация бюджетов  ……………………………………………………..6

3.Прогнозный отчет о  финансовом положении……………………………..…..9

Заключение ………………………………………………………………….…..10

Практическая  часть ………………………………………………………...…11

Список литературы…………………………………………………………….30

Введение 

Как отследить затраты  и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа  и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?…

Бюджетное управление - это  система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия  в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате  бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о  завтрашнем дне. Какими финансами будет  располагать их организация в  определенный период времени? Как оптимальнее использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления.  

Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения.

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Вы имеете возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам  финансовой ответственности; планировать  движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать  доходы и расходы компании; строить  и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться  к поставленным целям.

1. Структура бюджета предприятия

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач  бюджетирования относится следующее:

·  обеспечение текущего планирования;

·  обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

·  обоснование затрат предприятия;

·  создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

·  исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного  составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя  группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия  получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию  в рыночной экономике. Поэтому принципиально  важным является решение высшего  менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

·  изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

·  поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

·  разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

·  пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

·  создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

·  создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

·  разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

·  обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения  системы бюджетирования может длиться  месяцами и даже годами. Помимо временных  затрат он требует наличия высококвалифицированных  специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах  самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы  обходится дешевле и значительно  надежней.

Теперь перейдем к процессу бюджетирования как таковому.

Бюджеты составляются как  для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия называемый основным или головным. Американские финансовые менеджеры говорят Master Budget.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления  основного бюджета выделяют две  составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным  этапом планирования:

1.Подготовка операционного бюджета;

2 Подготовка финансового бюджета.

2.Классификация  бюджетов 

1. Операционный бюджет.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий  год для сегмента или отдельной  функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный)отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя  уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают  воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят  из информации, определенной в бюджете  продаж.

1.2. Бюджет коммерческих  расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг в  будущем периоде. За разработку, а  затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении  определяется количество единиц продукции  или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные  продажи и необходимый уровень  запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции  на конец периода, о наличии продукции  на начало бюджетного периода и о  количестве единиц продаж разрабатывается  производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования  материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для  удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое  рабочее время в часах, требуемое  для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции  или услуг на норму затрат труда  в часах на единицу, В этом же документе  определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных  расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены длявыполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных  расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно  связанных с производством и  сбытом, и необходимых для поддержания  деятельности в целом по предприятию  в будущем периоде. Разработка этого  бюджета необходима для обеспечения  информации, которая требуется для  подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также  необходима для определения финансового  результата деятельности предприятия  в планируемом периоде. Большинство  элементов этого бюджета составляютпостоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о  прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда иобщепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление  именно этого отчета является последним  шагом при подготовке операционного  бюджета.

2. Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет – это  план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и  направления их использования в  будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных  затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных  расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет  денежных средств. 

Бюджет денежных средств  состоит из двух частей – ожидаемые  поступления денежных средств и  ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений  за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной  оплатой, данные о порядке сбора  средств по счетам к получению. Также  планируется приток денежных средств  и из других источников, таких, как  продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических  бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих  расходов, денежные средства также  могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

3.Прогнозный отчет о финансовом положении.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

Именно в этой точке  руководство должно решить, принять  ли предлагаемый общий бюджет или  необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

В больших организациях, где, в конечном счете, при составлении  общего бюджета объединяются бюджеты  многих подразделений, необходимо разработать  систему, которая позволила бы связать отдельные бюджеты воедино

Заключение 

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса управления и планирования на предприятии. Механизм бюджетного планирования доходов  и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности  в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности  плановых показателей (в целях налогового планирования).

В заключении можно сказать, что в настоящее время интерес  к системе бюджетного управления у руководителей и собственников  компаний очень высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования  систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и  повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему  управления компанией по центрам  финансовой ответственности через  бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на. Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы.

2. Практическая  часть курсовой работы 

2.1.План продаж

План продаж – отправная  точка всех финансовых расчетов ,так как он определяет основную часть денежных средств ,поступающих от продаж . Цель планирования объема продаж состоит в своевременном предложении покупателям такого ассортимента товаров и услуг ,в таком количестве , которое обеспечивало бы удовлетворению их потребностей и соответствовало бы роду деятельности предприятия .Как  правило ,при разработке плана продаж разрабатывается прогнозный план  поступлений денежных средств.

Исходные данные для составления  плана реализации

Таблица 1

Таблица 2

План реализации трубной  заготовки на сторону

Таблица 3

План реализации СМР

Таблица 4

План поступления денежных средств

Таблица 5

2.2. План доходов  и расходов (план Д и Р)

  На основе данных  планирования продаж приступают  к разработке первого финансового  документа –плана доходов и расходов (плана прибылей и убытков ,плана финансовых результатов ).

  Назначения данного  документа –показать соотношение всех доходов от операционной и финансовой деятельности ,планируемых к получению , со всеми видами расходов ,которые предполагает понести в этот период предприятие .По сути в этом плане представлено как будет формироваться прибыль предприятия .

   По нему можно  судить о рентабельности производства ,возможности вернуть кредит с начисленными процентами ,с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса.

План доходов и расходов предприятия 

Таблица 6

Исходные данные для составления  финансовых планов

Таблица 7

Расчет финансовых показателей

Таблица 8

Зависимость прибыли от объемов  продаж

Таблица 9

2.3.План движения  денежных средств

Следующим документом текущего финансового планирования является годовой план движения денежных средств .В плане ДДС поступления денежных средств и их списание отражаются с учетом оплаты денежных средств и их списание отражается с учетом графиков оплаты дебиторской и кредиторской задолженности.

 План ДДС –это план движений денежных средств на расчетном счете и в кассе предприятия  и его структурного подразделения ,отражающий все прогнозируемые поступления и снятия денежных средств в результате финансово-хозяйственной деятельности  предприятия

План движения денежных средств 

Таблица 10