Система кадрового планирования нефтяного предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………
1 Теоретические и методические основы кадрового планирования
на предприятии ……………………………..……………………………..5
1.1 Понятие кадрового
1.2 Разновидности кадрового
1.3. Методы кадрового планирования..……………………………..…..
1.4 Методы оценки эффективности
кадрового планирования
на предприятии…………………………………………………
1.5 Особенности кадрового
компаниях……………………………………………………
2 Экономическая характеристика предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»…...30
2.1 Краткая
характеристика предприятия…………
2.2 Организационная
и производственная структуры
объекта исследования…………………………
2.3 Динамика
основных технико-
2.4 Анализ
состава и структуры персонала
предприятия……………...44
3. Система кадрового планирования
на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ» и пути ее
улучшения………………………………………………………
3.1 Описание системы кадрового планирования на предприятии……49
3.2 Проблемы в кадровом планировании на предприятии……………52
3.3 Основные направления улучшения системы
кадрового планирования на предприятии………………………………52
3.4 Экономическая
оценка эффективности
мероприятий…………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………….60
ПРИЛОЖЕНИЕ…………………………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Кадровое планирование
играет важную роль в деятельности любого
предприятия. В настоящее время кадровому планированию
уделяется большое внимание, ведь от качественного
планирования зависит наличие у организации
необходимой рабочей силы, мотивированность
работнтков, которая помогает в достижении
наилучших результатов в трудовой деятельности.
Объект исследования: кадровое планирование в организации.
Цель курсовой работы: анализ системы кадрового планирования предприятия.
Задачи исследования:
- узнать, что подразумевает под собой кадровое планирование;
- узнать какие бывают виды кадрового планирования и типы планов;
- выявить методы кадрового
- узнать при помощи каких методов дают оценку эффективности кадрового планирования на предприятии;
- посмотреть какие особенности
кадрового планирования
- рассмотреть организационную и производственную структуру предприятия ОАО «ЛУКОЙЛ»;
- проследить динамику основных технико- экономических и финансовых показателей;
- проанализировать состав и структуру персонала предприятия;
- описать систему кадрового планирования предприятия;
- выявить проблемы в кадровом планировании предприятия;
- предложить направление
1. Теоретические и методические основы кадрового планирования на предприятии
1.1 Понятие кадрового планирования
Планирование персонала подразумевает под собой процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время.
При планировании персонала используются два источника привлечения:
- внутренние (имеющиеся в организации служащие);
- внешние (найденные или привлеченные из внешней среды), обеспечивающие нужды организации в необходимом количестве работников в конкретные временные рамки.
Главной задачей планирования персонала перевод целей и планов предприятия в конкретные потребности в работниках, после чего составляются планы достижения выполнения этих потребностей.
С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, уровень квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадрового планирования:
- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Процесс планирования должен обеспечивать:
- определение цели организации;
- определение предположений, допущений;
- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.
Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.
1.2 Разновидности кадрового
Кадровое планирование имеет следующуюразновидность:
- планирование потребностей в персонале,
- привлечения (набора) персонала,
- использование и сокращения персонала,
- обучения персонала,
- сохранения кадрового состава,
- расходов на содержание персонала,
- производительности.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.
Планирование потребности в персонале включает:
- Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- Оценку будущих потребностей;
- Разработку
программ по развития
Потребность в персонале подразумевает под собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Планирование использования кадров проводится посредством разработки плана замещения штатных должностей. Данный вид планирования помогает эффективно распределить рабочую силу между вакантными рабочими местами. Осуществление планирования использования кадров обеспечивает оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
Планирование обучения персонала должно использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.
Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование сокращения или высвобождения персонала отвечает на следующие вопросы: Кого следует сократить, где и когда? Какую оказать помощь сокращенным работникам? Как правильно сообщить о сокращении?
Какая программа консультирования профсоюзов и с ассоциацией работников более эффективна?
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Численность персонала должна сократиться, если у предприятия количество работников превышает необходимую норму. Причиной сокращения персонала могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Смягчить проблему сокращения персонала помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.[1]
Типы планов:
- План привлечения персонала.
План привлечения кадров (обеспечения персоналом) традиционно занимает важное место в планировании персонала. Его также называют планом по набору, по кадровому обеспечению.
В плане по привлечению персонала принято
отражать следующие позиции:
• организационная структура предприятия
или его подразделения;
• классификация выполняемых работ;
• порядок и сроки подбора на позицию;
• профили требований к сотрудникам (квалификационные
карты, карты компетенций, спецификации,
должностные инструкции и т. п. - в зависимости
от того, каким инструментарием отбора
пользуется компания) и др.
- Функционально - ситуационный план.
Применение планирования, а оно всегда ориентировано на обозримое будущее, связано со степенью долгосрочности тех или иных направлений деятельности. Так, организации, как правило, не составляют планов по предотвращению и (или) разрешению трудовых конфликтов. Однако если такие конфликты уже возникли и стали влиять на эффективность работы, то необходим план по их урегулированию и улучшению социально-психологического климата.
Относительно постоянные и важные для организации виды деятельности нуждаются в планировании. Виды планов, отражающие постоянные функции управления персоналом, актуализация и значимость которых связана с конкретной ситуацией, называют функционально-ситуационными.
- План карьерного роста.
Карьерные планы фирмы, начиная
с индивидуального
- Оперативный план работы с персоналом.
Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут и входить в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами.[2]
На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года. Его подготовка предполагает:
• сбор информации о персонале и проверку
ее достоверности;
• определение целей планирования персонала
и проверку их соответствия целям организации;
• отбор информации, необходимой для планирования
персонала;
• планирование потребности в персонале;
• планирование сохранения, привлечения,
адаптации и освобождения персонала и
др.
В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.
1.3. Методы кадрового планирования
В кадровом планировании выделяют 3 уровня: стратегический, тактический и оперативный.
Под стратегическим планированием подразумевают долгосрочное планирование( период стратегического планирования 3-10 лет). Стратегическое планирование нацелено на конкретные проблемы. Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). [3]
На основе стратегического планирования принимаются важные решения, которые в следствии становятся основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления (сроком до одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Отличие тактического более детализировано описаны кадровые мероприятия.
Оперативное кадровое планирование рассматривается как краткосрочное (до 1 года), нацеленное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.
Процесс кадрового планирования включает в себя четыре составляющие:
1.Определение
воздействия организационных
2.Определение будущих потребностей ;
3.Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4.Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.
1.4 Методы оценки эффективности
кадрового планирования на
Оценку эффективности кадрового планирования следует рассматривать как важнейший элемент общей концепции оптимизации кадровых решений. Экономическая эффективность в области управления персоналом обычно понимается как достижение целей организации путем использование сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств.[4]
Эффективность кадрового планирования является частью эффективности работы предприятия в целом.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты:
· размеры прироста доходов;
· минимум текущих затрат;
· максимум прибыли;
· минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др.
Экономическая эффективность труда рассматривает различные соотношения экономии (прибыли) к затратам на ее создание и включает такие показатели, как коэффициент экономической эффективности, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты.[5]
Коэффициент экономической эффективности рассчитывается как отношение экономии (прибыли) от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:
Е = Э / З,
где Е - экономическая эффективность, доли;
Э - экономия или прибыль, руб.;
З - затраты на создание экономии, руб.
Эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях.
Управление производительностью труда является существенным аспектом мотивации трудовой деятельности, экономики труда и экономики предприятия.
Срок окупаемости затрат (Т) показывает, за сколько лет окупаются капитальные затраты, и рассчитывается как отношение капитальных затрат к получаемой экономии (прибыли) по формуле:
Т = З / Э
Приведенные затраты позволяют сравнивать текущие и капитальные затраты различных мероприятий по формуле:
П j = С j + ( К j ∙ E),
где П j - приведенные затраты по j-му варианту, руб.;
С j - текущие (эксплуатационные, переменные) затраты по j-му варианту, руб.
К j - капитальные затраты по j-му варианту, руб.;
Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.
Годовой экономический эффект позволяет оценить реальную выгоду от внедрения мероприятия в конкретном году. Этот показатель рассчитывается как разница между годовой экономией и долей капитальных затрат, относимых на этот год по формуле:
Эгод = Э - (К ∙ E)
где Э - экономия или прибыль, руб.;
К - капитальные затраты, руб.;
Е - коэффициент экономической эффективности затрат, доли.
Социальная эффективность труда определяет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Она включает такие показатели, как средняя заработная плата (ЗПср) работника и определяется как:
где ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.
Ч - среднесписочная численность предприятия, ч.
Удельный вес (Уд.в) фонда оплаты труда в выручке определяется по формуле:
где ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.;
ТП - товарная продукция предприятия, руб.
Эффективность использования кадров предприятия и организации труда необходимо соблюдение следующего экономического условия:
Темпы роста производительности труда (ТрПт) должны превышать темпы роста средней заработной платы (ТрЗПср,):
ТрПт > ТрЗПср,
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом важно, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.
Темпы роста производительности труда (ТрПт ) определяются как:
Темпы роста средней заработной платы (ТрЗПср,) определяются как:
Темпы роста объема производства (ТрВ) и реализации продукции должны опережать темпы роста численности (ТрЧ) работников:
ТрВ> ТрЧ
где ТрВ - темпы роста объема производства, определяются как отношение выручки отчетного периода к прошлому;
ТрЧ - темпы роста численности, определяется как отношение численности отчетного периода к прошлому.
В - выпуск продукции в натуральном выражении, т;
Ч - среднесписочная численность предприятия, чел.
При соблюдении данных условий наибольший прирост объема производства и реализации продукции будет получен за счет факторов интенсивного характера (производительности труда) и в меньшей степени за счет факторов экстенсивного характера (численности работников).
В результате роста производительности труда относительная экономия численности (±ЭЧ) может быть рассчитана по формуле:
±ЭЧ = Чф - Чпл* Iрв
где Чф и Чпл-фактическая и плановая численность предприятия, чел.
Iрв - коэффициент роста выручки, который определяется:
Опережение темпов роста средней заработной платы позволяет получать экономия средств на оплату труда.
Относительная экономия фонда труда (±ЭФОП) определяется:
где ТрЗПср - темпы роста средней заработной платы;
УФОПотч и УФОПпрош - уровень фонда оплаты труда отчетного и прошлого периода, %;
Вотч - выручка от продаж отчетного периода, руб.
Чем ниже уровень УФОП, тем лучше.
Повышение эффективности в системе управления персоналом в влияет на изменения в составе рабочих, что происходят в большей степени в результате движения рабочей силы. Таким образом, рассматриваются в динамики следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию рабочих (Квыб), коэффициент текучести кадров (Ктек).
(13)
(14)
(15)
Текучесть кадров в основном наблюдается по рабочим, поэтому расчеты проводятся по численности рабочих.
Также находят коэффициент постоянства состава персонала (Кпс):
(16)
Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают и такие показатели: процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии, % работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности труда.
Изучаются показатели:
· степень использования рабочего времени - Квр;
где: Вр - фактическая продолжительность рабочего времени (дни, час);
Вп - продолжительность рабочего времени за минусом выходных, праздничных дней.
· степень участия работников в общественном труде.
Степень участия работников в общественном труде =
Возможный прирост производительности труда (ΔПт%) при устранении потерь и нерациональных затрат времени в процентах можно рассчитать по формуле:
где П - потери и нерациональные затраты рабочего времени, мин.
где Птф - производительность труда фактическая, чел./руб.
А так же такие социальные показатели как оценка социально-психологического климата, надежность работы и равномерность загрузки персонала.
При трудовом методе производительность труда определяется через показатель трудоемкости продукции (ТР) по формуле: