Система KANBAN
Cистема KANBAN
Система KANBAN является одним из инструментов Бережливого производства. Бережливое производство (от англ. Lean Manufacturing/ Lean Production/ Lean Enterprise) — это широкая управленческая концепция, направленная на устранение потерь и оптимизацию бизнес-процессов. Наряду с системой KANBAN используются и такие инструменты как: вытягивающее поточное производство, кайдзен, система 5С — технология создания эффективного рабочего места, быстрая переналадка (SMED — Single Minute Exchange of Die), система TPM (Total Productive Maintenance) — Всеобщий уход за оборудованием, система JIT (Just-In-Time — точно вовремя), визуализация, U-образные ячейки [1].
Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT (Jast-in-Tame) точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского — «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.
Ключевыми элементами этой среды явились:
– рациональная организация и сбалансированность производства;
– комплексное управление качеством на всех стадиях производственного
процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
– партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
– повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Система KANBAN, впервые внедренная
корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама»
(г. Нагоя), представляет собой систему
организации непрерывного производства,
что позволяет быстро перестраивать
производство и практически не требует
страховых запасов. Сущность системы
KANBAN заключается в том, что все
производственные подразделения завода,
включая линии конечной сборки, снабжаются
материальными ресурсами только в том
количестве и к такому сроку, который необходим
для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем.
Таким образом, в отличие от традиционного
подхода структурное подразделение-производитель
не имеет общего жесткого оперативного
графика производства, а оптимизирует
свою работу в объеме заказа, следующего
по производственно-
Микрологистическая система
KANBAN порождена конвейерным
Основная цель — производить
только необходимое количество продукции
в соответствии со спросом конечного
или промежуточного (последующего)
потребителя. Например, когда комплектующие
нужны на конвейере, они поставляются
с предыдущего
Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель — «оптимальная партия одной поставки».
Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа — число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.
Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN на рисунке 1[3].
На схеме изображены два
обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий
детали А для изготовления полуфабриката
В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты
В для изготовления продукции
С. Прежде всего необходимо принять
решение относительно типов контейнеров,
которые должны быть использованы для
каждой позиции А, В, С, и их размерах,
т.е. сколько единиц каждого изделия
может поместиться в
В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.
Рисунок 1 – Пример функционирования системы KANBAN
На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:
1) код изделия (полуфабриката, НП);
2) описание;
3) продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
4) номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;
5) номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;
6) число изделий в данном контейнере;
7) число контейнеров (карточек KANBAN) рядом с ОЦ.
Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.
Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.
Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).
Эта карточка дает разрешение
на транспортировку другого
Рассмотренный пример —
типичная схема «тянущей»
Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.
Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет:
– значительно повысить качество выпускаемой продукции;
– сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;
– снизить себестоимость производства;
– практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.
Анализ мирового опыта
применения системы KANBAN многими известными
машиностроительными фирмами
ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ KANBAN НА ПРЕДПРИЯТИЯХ БЕЛАРУСИ
Вот несколько примерных зарисовок внедрения бережливого производства на предприятиях:
Зарисовка 1. Собственник приходит к директору и между ними происходит диалог примерно такого содержания:
- Что-то вы всё на
месте топчетесь! Объемы
- Так ведь кризис! Заказов мало, ползавода стоит, клиенты не платят, денег на сырье не хватает!
- Это у вас в головах
кризис! Вы про бережливое
В этой ситуации директору ничего не остаётся как только сказать то, что от него хотят услышать. А не рассказывать собственнику о текущих проблемах т.к. ему это не интересно. Он хочет услышать, что всё хорошо, что обороты растут и т.д.
- В ближайшее время
соберем совещание и приступим
к реализации бережливого
После этого предприятие закупает книги от ведущих специалистов ЛИНоведов и директор обязывает прочитать их всему управленческому персоналу.
Прочитали (а может, пробежали по диагонали), собрали совещание.
- У кого, какие предложения?
Сначала тишина, потом кто-то подает реплику.
- А что говорить – дело нужное, потери надо сокращать!
- Отлично! К следующему
совещанию каждому подготовить
перечень потерь в своем
Приносят. У кого мусор
скопился, кто у себя щели в подсобках
собрался замазать, кто перестановку
столов затеял. Вроде бы дело не стоит
на месте, но участников процесса не покидает
ощущение, что что-то идет не так. И,
правда! Кто ж о своих настоящих
проблемах рассказывать будет! Их же
устранить потребуют, да еще могут
и «по макушке настучать»! Несколько
безрезультатных совещаний
Зарисовка 2. На другом предприятии директор понимает, что прочитать книжки из-под палки заставить, можно, только результат будет явно неутешительный. Лучше пригласить специалиста, который грамотно объяснит всё необходимое. Зародившаяся в 90-х годах мода на сертификаты ИСО, породила множество консалтинговых компаний, специализирующихся на оказании услуг в области обучения основам менеджмента качества. В течение нескольких дней приглашенный консультант объясняет основы организации бережливого предприятия. Учит использовать здравый смысл и многочисленные инструменты, изобретенные на заводах Toyota. После каждого занятия люди выходили просветленные, с безотчетным желанием начать что-то изменять.
Консультант уехал. Какое-то время все по инерции еще ходили с просветленным взглядом, а на производственных совещаниях обсуждали возможность внедрения карточек Канбан и систему подачи Кайдзен-предложений. Потом в главном цеху прорвало магистраль высокого давления и все вернулось на круги своя: авралы, разносы, «тушение пожаров», «затыкание дыр» и прочие виды деятельности, характеризующие производственную реальность. Какое-то время предприятие еще летело по инерции, но почвы под ногами больше не было. Так закончился период бережливого производства на этом заводе.
Зарисовка 3. Бывают и другие консультанты. Консультанты-практики. Думающие. Умеющие не просто смотреть, но и видеть. Умеющие выходить за рамки полученных книжных знаний. Готовые войти в цех и поговорить с рабочими, а то и просто засучив рукава испытать на себе особенности организации рабочего места. Таких консультантов очень мало и приглашают их не для лекций, а для решения конкретных проблем. Придя на производство, консультант-практик способен очень быстро обнаружить его «болевые точки» и выйти на коренные причины «болезни». Он не будет внедрять бережливое производство только потому, что так будет лучше. Он всегда сможет определить – что важнее всего в данный момент и какую проблему надо решить первой.
Но когда работа мастера закончена, целевые показатели достигнуты, организация получила капитальный ремонт и бесценный опыт. В результате все тот же коллектив опять остается наедине со своим предприятием, со своими склоками и с тем же неумением вместе навалиться на проблемы.
Тягач отцепили. Подреставрированный
«Запорожец» начал движение своим
ходом, однако ресурс запчастей не вечен,
да и водитель не очень уверенно
объезжает ямы. Одна поломка, другая
и снова остановка, и снова
нужен трактор. Так, не начавшись, закончилось
внедрение бережливого
Перед нами три разных попытки внедрения бережливого производства. Однако все три зарисовки объединяет общая черта – беспомощность менеджмента перед любым дестабилизирующим фактором, в качестве которого может выступать как реальная производственная проблема, так и попытка улучшения. В каждом случае, сложившийся порядок вещей ставится под угрозу, и вполне естественное человеческое желание – вернуть все на свои привычные места (из соображений безопасности, страха перед неизведанным или из-за опасения наказания), становится тормозящим фактором любых преобразований.
Возникает вполне закономерный вопрос: почему одни организации могут внедрять эту систему, а другие нет? И тут необходимо вспомнить о нашем особом менталитете, об особенностях белоруской души. Что белорусы несильно восприимчивы к переменам, что терпеливы и бояться неизвестности.
Выше описанные примеры показывают: несмотря на то, что все алгоритмы внедрения описаны, что можно наблюдать успешный опыт зарубежных организаций, в наших условиях внедрение системы KANBAN и в целом бережливого производства пока не предоставляется возможным.
Однако, надо учесть и тот фактор, о котором иногда забывают, а иногда говорят как о причине неудач. Это фактор времени. Toyota строила свою производственную систему более 50-ти лет. Строила целенаправленно. Непрерывно оттачивая инструменты управления и организации производства наилучшим образом, шаг за шагом устраняя даже самые мелкие потери. Toyota создала свою производственную систему как часть японской культуры. То есть, создавая TPS, Toyota совершенствовала культуру [2].
В западных странах развитие производственных систем, хотя и не было столь эффективным как в Японии, тем не менее, тоже не стояло на месте. Кроме того, основоположники рациональных методов организации производства: Тэйлор, Форд, Деминг – выходцы с Запада. На Западе сформировалась своя культура производства. Пусть не такая совершенная, но достаточная для того, чтобы воспринять идеи Toyota. Адаптация стала делом времени. Но времени потребовалось значительно меньше т.к. почва для внедрения новых идей была уже подготовлена
Сопоставление культуры отечественного
производителя с культурой
В этой ситуации необходимо начинать формирование собственной организационной культуры, тем самым, подготавливая почву для выращивания идей Toyota и им подобных.
Что же значит сформировать организационную культуру? Для ответа на этот вопрос снова обратимся к опыту Toyota. Когда компания только начинала свои первые шаги по пути построения одной из самых совершенных производственных систем в мире, она ничего не знала KANBAN, Just-In-Time, SMED, TPM, и т.п. Естественно, позаимствовать их компания не могла, поэтому их просто придумали! Как это произошло? Вряд ли Киитиро Тойода или Тайити Оно сидели в кабинетах и придумывали – чем бы удивить мир! Компания находилась в нелегком положении, постоянно сталкиваясь со множеством как внутри-, так и внешнеэкономических вызовов. Оставалось только находить решения многочисленных и сложных проблем, которые постоянно возникали в процессе эволюции компании. Все то, что было придумано, и стало неотъемлемой частью производственной системы Toyota, было придумано для того, чтобы решить вполне конкретные производственные проблемы.
Основное отличие между японско-западной культурой производства и отечественными приемами управления, заключается лишь в умении решать проблемы. За этим понятием скрывается ряд несложных принципов:
- всеобщее умение видеть и вскрывать проблемы. Ни в коем случае не утаивать их в опасении строгого возмездия. Поощрение за выявление проблем.
- всеобщее умение использовать методы поиска причинно-следственных связей для того, чтобы иметь возможность правильно определять коренные причины проблем.
- всеобщая консолидация усилий менеджмента и работников для решения сложных проблем [2].
Эти принципы могут стать именно той почвой, в которую уже можно будет посадить зерна любой из известных методик организации производства, будь то бережливое производство, KANBAN, TQM, 6 сигм, и им подобные.
1) Прежде всего, проблемы надо научиться видеть. Сложившееся годами положение вещей, может устраивать большую часть менеджмента и давать чувство стабильности и благополучия. Если все так хорошо, зачем искать проблемы? Но, если попробовать «ударить» проблемой по сложившейся системе и понаблюдать за ее реакцией. Вы сразу столкнетесь с проблемами, без решения которых сдвинуться с отправной точки будет невозможно. Оцените, как информация о проблемах поступает с мест их возникновения. Оцените ее полноту и своевременность. Оцените готовность менеджмента обсуждать проблему открыто, не боясь возмездия. Если все оценки имеют высший балл, то вас можно поздравить – менеджмент предприятия умеет видеть проблемы и готов с ними бороться. Иначе, вам придется отвечать на вопросы другого характера. Почему информация теряется или задерживается? Почему люди боятся делиться проблемами друг с другом? Почему каждый старается перевалить проблему на другого? Вопросы не простые, однако, только ответы на них позволят положить первый кирпич в основание здания производственной культуры [3].
Предположим проблема идентифицирована. При обнаружении проблемы появляется непреодолимый соблазн тут же устранить видимые негативные последствия, которые ею порождены. Например, вполне естественно, что при прорыве трубы следует, прежде всего, устранить течь. Однако мало кто задумывается о том, почему случился прорыв. Особенности человеческого сознания таковы, что оно стремится найти, во-первых, максимально простое объяснение, а во-вторых, такое, которое бы не стало причиной дополнительной работы.
А ведь если чуть-чуть подумать, то даже такой кажущийся пустяк как прорвавшаяся труба может помочь выйти на целый пласт проблем предприятия. Начиная от организационных (трубы ничьи и никто за их состоянием не следит), и, заканчивая финансовыми (замена труб не была запланирована бюджетом).
2) Вторым обязательным шагом в построении культуры предприятия является всеобщее умение анализировать проблемы и определять их коренные причины. Здесь придется противостоять двум вызовам: «авось» «и так сойдет» и поголовному незнанию инструментов анализа проблем.
Для анализа проблем существует обширный набор различных инструментов. Ряд из них очень просты. Овладеть ими должен весь персонал компании. Вот лишь некоторые из них:
- пять почему, как наиболее простой метод причинно-следственного анализа;
- диаграмма Исикавы, как метод, указывающий возможные направления анализа;
- классификация и анализ Парето, как метод для выделения наиболее важного;
- формы A3, как платформа для всестороннего и глубокого анализа.
Есть и более сложные инструменты, например картирование потока создания ценности или построение деревьев текущей и будущей реальности. Овладение ими потребует большего времени, но зато позволит менеджменту решать более сложные проблемы [3].
3) Еще один важный шаг на пути созидания организационной культуры, заключается в преодолении феодальной закрытости, как отдельных сотрудников, так и подразделений. Одним из этапов внедрения бережливого производства является выстраивание сквозного потока изделий с соответствующей трансформацией организационной структуры предприятия, в которую должны быть введены горизонтальные связи. Однако эта задача представляется слишком революционной, связанной с реформированием «удельных княжеств» в административно-цеховой организационной структуре. Для начала следует достичь взаимопонимания внутри менеджмента компании при решении менее сложных, но от этого не менее важных, повседневных задач.
Список использованных источников
1. Бережливое производство//
Ключевые решения. Консультационная компания
[Электронный ресурс]. – 2011 – Режим доступа: http://www.krconsult.org/
2. Проблемы внедрения бережливого
производства на отечественных предприятиях//
Leanzone.ru [Электронный ресурс]. – 2011 – Режим
доступа: http://www.leanzone.ru/index.
3. Cистема KANBAN// Logistic-Forum.lv Сайт
о логистике [Электронный ресурс]. – 2011
– Режим доступа: http://logistic-forum.lv/