Система контроля бюджетов. Анализ отклонений

..ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ – «НИНХ»

 

Кафедра Бухгалтерского учета

 

Курсовая работа на тему: Система контроля бюджетов. Анализ отклонений.

Учебная дисциплина: Бухгалтерский управленческий учет

Номер группы: БУП62

 

Наименование специальности: Бухгалтерский учет, анализ и аудит

ФИО студента: Быковская Анна Валерьевна

Номер зачетной книжки: 060284

 

Дата регистрации представительством «__» _________ 200_г.

Дата регистрации институтом «__» __________ 200_г.

Дата регистрации кафедрой «__» __________ 200_г.

 

Проверил:

 

 

 

 

 

 

Новосибирск 2008

Содержание

Введение             3

1. Бюджет организации и его сущность       5
1. Понятие бюджета организации, сущность      5
2. Виды бюджетов, их классификация              10
2. Технология составления бюджета организации                     16
1. Формирование операционного бюджета организации           16
2. Формирование финансового бюджета организации           29
3. Система контроля исполнения бюджета предприятия и анализ  отклонений                  31
1. Сущность, классификация видов контроля за исполнением бюджета                           31
2. Учет и анализ отклонений в бюджетировании            35

Заключение                            37

Список использованных источников              39

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Бюджетное управление - это система планирования, учета, контроля и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности. Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений.

В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о завтрашнем дне. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как наиболее оптимально использовать ресурсы? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить расходы? Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного управления. 

Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Первым шагом в построении системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования.

В результате перехода на бюджетное планирование финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Предприятие имеет возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние

показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Целью данной курсовой работы является раскрытие сущности бюджета, технологии формирования бюджета и системы контроля исполнения бюджета организации.

Задачами курсовой работы являются:

- изучение теоретических  вопросов бюджетного планирования;

- разработка концептуальной  схемы формирования бюджета предприятия;

- изучение технологии  бюджетного планирования;

- разработка оперативных  бюджетов;

- формирование окончательного бюджета предприятия;

- оценка и анализ  его отклонений и сбалансированности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Бюджет организации и его сущность
1. Понятие бюджета организации, сущность

Бюджетирование  -  это  процесс   планирования   будущей   деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

При рассмотрении планирования деятельности предприятия речь ведут о краткосрочном (или сметном) бюджетировании.

Бюджет (или смета) – это финансовый документ, созданный до выполнения предполагаемых действий. Это прогноз будущих финансовых операций. Бюджет – количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация — согласование деятельности различна подразделений предприятия.

2. Коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
4. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
5. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Существуют следующие этапы разработки бюджетов;

• сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов;

• разработка первого варианта бюджетов;

• координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

• утверждение бюджетов руководством предприятия;

• последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

  Обычно  создание  бюджетов   осуществляется   в   рамках   оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы,  бюджеты  решают  задачи распределения   экономических   ресурсов,   находящихся    в    распоряжении организации.  Разработка  бюджетов  придает  количественную   определенность выбранным перспективам существования фирмы.

     К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

- обеспечение текущего планирования;

- обеспечения  координации,  кооперации  и  коммуникации  подразделений

предприятия;

- обоснование затрат предприятия;

- создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

- исполнение требований законов и контрактов.

     Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их  исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку.  Безусловно,  очень многое зависит от специфики  деятельности  предприятия,  но  даже  небольшим фирмам рекомендуется  применение  бюджетирования  (например,  в  сокращенном варианте).

     Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с  двумя  группами проблем:  методические  проблемы  и  организационные.  Как  правило,  самым трудным  в  бюджетировании  является  этап  его  внедрения  на  предприятие.

Приватизированные  предприятия   получили   в   наследство   огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной  экономике.  Поэтому принципиально  важным  является  решение  высшего  менеджмента  о  внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И  с  этого  момента  по существу начинается серьезная  работа,  основные  этапы  которой  состоят  в следующем:

- изучение внутренней и внешней документации предприятия, его  структуры

и взаимодействия подразделений,  механизмов  управленческого  учета  и

т.д.;

- поиск наименее болезненных  путей  вовлечения  управленческой  команды

предприятия в процесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения  бюджетирования  (все  дальнейшие  действия

будут определены планом внедрения);

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- создание информационной  базы  для  бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных  к  специфике деятельности предприятия;

- создание   новых   или   реорганизация   старых   подразделений   для

осуществления процесса бюджетирования;

- разработка или приобретение программного обеспечения и  его  установка

на внутренней сети предприятия;

- обучение персонала.

     Трудоемкий  процесс  внедрения  системы  бюджетирования  может  длиться месяцами  и  даже  годами.  Помимо  временных  затрат  он  требует   наличия высококвалифицированных   специалистов   в    области    бюджетирования    и компьютерной  техники. 

     Бюджеты составляются как  для  структурных  подразделений,  так  и  для компании  в  целом.  Бюджеты  подразделений   сводятся   в   единый   бюджет предприятия,  называемый  основным  или  головным.  Американские   финансовые менеджеры говорят Master Budget.

     С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных  части  бюджетирования,  каждая  из которых является законченным этапом планирования:

   1. Подготовка операционного бюджета;

   2. Подготовка финансового  бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как  правило,  исчерпывается  следующим списком:

- бюджет продаж;

- бюджет производства;

- бюджет производственных запасов;

- бюджет прямых затрат на материалы;

- бюджет производственных накладных расходов;

- бюджет прямых затрат на оплату труда;

- бюджет коммерческих расходов;

- бюджет управленческих расходов;

- прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

- инвестиционный бюджет;

- бюджет денежных средств;

- прогнозный баланс.

     Прежде,  чем  приступать  к  изучению  методики  подготовки   основного бюджета, рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:

1. Бюджеты  могут  быть  недостижимыми,  если  недостижимы  поставленные маркетинговые и производственные цели.
2. Бюджеты могут быть  неприемлемыми,  если  условия  достижимости  целей невыгодны для предприятия.
3. Эффективность  принятых  бюджетов  оценивают  в  процессе  диагностики состояния предприятия.
4. При составлении бюджетов следует опираться на документы,  по  форме  и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности.
5. Производить  бюджетирование  без  применения  вычислительных  средств (локальной  компьютерной   сети)   и   соответствующего   программного обеспечения невозможно в реальном масштабе времени и ценности.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех  бюджетных  таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что  в  этом  случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не  устраивает финансового  менеджера,  и  он  стремится   производить   дальнейшее   более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на  декады.  Такой случай  можно  считать  идеальным.   Главная   проблема   его   практической реализации – это оперативное обеспечение процесса  бюджетирования  исходными данными. Практическая истина здесь очень проста:  запрограммировать  процесс планирования  –  это  только  часть  задачи.  Гораздо   сложнее   обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.     В дальнейшем последовательно дадим краткую  характеристику  каждому  из частных бюджетов в общей системе процесса бюджетирования.

 

 

 

 

 

2. Виды бюджетов, их классификация

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки.

Таблица № 1.2.1   Классификация бюджетов

Признак классификации	Виды бюджетов	Состав бюджетов
Степень обобщения информации	- генеральный (главный) - общий - частный	- финансовые (основные) - операционные - вспомогательные - дополнительные
Периодичность составления бюджета	- краткосрочные - среднесрочные - долгосрочные	- до 1 года - на 2-3 года - на 3 года и более
Способы планирования	- дискретные - скользящие	- -
Механизм использования	- статические - гибкие - специальные	- - -дополнительные -приростное -добавочные -модифицированные -стратегические -пооперационные

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный.                                         Главный охватывает основную деятельность предприятия. Цель – объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которого составляются частные бюджеты. 

Генеральный бюджет состоит из следующих частей (бюджетов):

1. Финансовых (основных): бюджета прибылей и убытков (бюджета доходов и расходов), бюджета движения денежных средств, прогнозируемого (расчетного) баланса;
2. Операционных (бюджета продаж, бюджета прямых материальных затрат, бюджета управленческих расходов и др.);
3. Вспомогательных (бюджетов налогов, плана капитальных (первоначальных) затрат, кредитного плана и др.);
4. Дополнительных (специальных): бюджетов распределения прибыли, бюджетов отдельных проектов и программ.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса, для выполнения всех управленческих задач. Они позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансовой  состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности.                                          В отличие от финансовой отчетности (баланса формы № 2 и др.) форма бюджета не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.  Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной –  определенной и значащей для ее пользователя. Этот документ может:

1. Содержать лишь данные:

- о доходах;

- о расходах;

- о доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированы;

2. Разрабатываться в любых единицах измерения – как стоимостных, так и натуральных;
3. Составляться как для организации в целом, так и для ее подразделений – центров ответственности, что позволяет скоординировать их действия.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.          Бюджет может разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по месяцам) и на основе непрерывного планирования (когда в течение 1 квартала пересматривается смета II квартала и составляется смета на I квартал следующего года, т.е. бюджет все время проецируется на год вперед).            Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

1. Генеральный бюджет торговой организации;
2. Генеральный бюджет производственного предприятия.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных может определяться руководителями предприятия, прежде всего, исходя из характера стоящих перед ними и целей и задач, специфики  бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.         Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, составляются для отдельных видов деятельности или программ, например, бюджет социального развития и т.п. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.         Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий собой особый план работы организации в целом, называется общим бюджетом.       В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.    Краткосрочные составляются на период до года,  среднесрочный – на 2-3 года, долгосрочный – на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный – сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.      Бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач. По способу планирования бюджеты следует подразделить на дискретные и скользящие. Дискретный разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, года к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование – это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По механизму использования выделяют статический, гибкий и специальный бюджеты. Статический – бюджет,  рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, статические. При сравнении данного бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например, в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например, для рекламной деятельности. Недостатком такого бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и потому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.    Гибкий – это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и, соответственно, определенные  уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. В первом случае он помогает выбрать оптимальный объем продаж  и производства, во втором – оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности. Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна. Важнейшими из них являются:

1. Дополнительный, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
2. Добавочный – анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;
3. Модифицированный – используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты, в принципе, должны соответствовать обычному уровню продаж;
4. Стратегический – интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период – от 3 до 10 лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
5. Пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли. 

 

 

 

 

 

2. Технология составления бюджета организации
1. Формирование операционного бюджета организации

Формирование бюджета – это процесс формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы.        Для составления бюджетов рекомендуется иметь на предприятии стандарты, которые содержат инструкции и схемы организационных потоков. Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного  решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Это обратная связь помогает совершенствованию норм.         На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования. Программное обеспечение и своевременные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить этот трудоемкий процесс и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов.      Техника составления бюджета, последовательность его формирования, определяется руководителем организации. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться следующего порядка формирования бюджетов.         Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты предприятия. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

1. Статистические методы позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяют предвидеть возможные качественные изменения;
2. Метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж.

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

- объем продаж предшествующих  периодов;                                                         - производственные мощности;                                                                               - зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.                                                                          - относительная прибыльность продукции;                                                               - изучение рынка, рекламная компания;                                                                 - ценовая политика, качество продукции;                                                                 - конкуренция;                                                                                                            - сезонные колебания;                                                                                                  - долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов.  Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.    Бюджет продаж включает ожидаемой денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д.                  Таблица № 2.1.1    Этапы составления бюджета продажи

Исходные данные	Проводимая работа	Выходные данные
1. Существующие договоры, их анализ        2. Поступающие заявки  на приобретение готовой продукции, их анализ         3. Бюджет плановых остатков  готовой продукции и запасов	- Оценка производственных возможностей организации, предложения по изменению плана (бюджета) производства - Проведение рыночного  анализа по конкурентам и потребностям (маркетинговые исследования результатов  переговоров с заказчиками и  клиентами, долгосрочных тенденций  на рынках, продажах в предыдущие периоды и др.)	- План продаж; план возникновения  и погашения обязательств по  готовой продукции - План поступления и  расходования денежных средств  по готовой продукции; план продаж  по ответственным лицам (менеджерам) - Осуществление контроля по фактическим продажам и планам продаж по менеджерам

Пример № 2.1.1                    Таблица № 2.1.2   Бюджет продаж на первое полугодие 2008г.

Показатель	Факт 2007г.	Плановое значение по месяцам 2008г.
	Декабрь	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
1. Продажи, шт.: - изделие А - изделие Б	2500 800	3500 1000	4000 1100	4000 1200	4000 1300	4000 1400	4000 1500
2. Цена, раб./шт.: - изд. А - изд. Б	250 1500	260 1500	260 1500	260 1500	270 1550	270 1550	270 1550
3. Выручка, тыс. руб.: - изд. А - изд. Б	1825 625 1200	2410 910 1500	2690 1040 1650	2840 1040 1800	3095 1080 2015	3250 1080 2170	3405 1080 2325