Система менеджмента качества аптечной организации модельный подход

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Фармацевтический факультет

Кафедра Управление Экономикой Фармации

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Система менеджмента качества аптечной организации модельный подход»

Выполнила: Прокопенко А. А.

Воронеж 2010

Оглавление

Введение

1. Выбор стратегии мотивационного  управления

1.1 Делегирование полномочий

2. Экономическая политика аптеки

3. Структуры организаций

4. Стратегическое управление фармацевтической  организации

5. Стратегическое управления качеством

6. Менеджмент качества  аптечной организации

Вывод

Литература

Введение

«Главная цель профессиональной деятельности фармацевта - всегда помнить об обязанности сохранять человеческую жизнь»

Этический кодекс Российского фармацевта

Система менеджмента качества - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Качество результатов деятельности фармацевтической организации определяется качеством труда.[2]

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.[6]

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

Миссия и виденье организации;

Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления).

Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач.

Структура процессов производства продукции или услуги.

Организационная структура сотрудников и подразделений.

Наличие и качество систем информационного обеспечения.

Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций.

Учёт специфики управления персоналом.

Соблюдение финансового равновесия организации.[2]

Питер Друкер так сформулировал суть менеджмента: “Управление - это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей”. Практически он воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). До этого менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Питера Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, стало основой нового направления в менеджменте. В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. В Интернет форумах уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом и мнениями об этом инструменте управления.

В чем состоит смысл МВО

(management by objectives или МВО)

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

· анализ тенденций во внешней среде;

· постановка целей для всей компании (при этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация);

· выстраивание иерархии целей (для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей);

· постановка индивидуальных целей (конкретные цели для каждого сотрудника формулируют в последнюю очередь).

Для руководства любой компании, вне зависимости от ее масштаба и вида деятельности, критически важно в любой момент времени иметь возможность оценить эффективность результатов деятельности сотрудников и компании в целом.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства, а руководители всех подразделений активно участвуют в постановке целей для своих подчиненных и несут ответственность за их достижение.[8]

1. Выбор стратегии мотивационного управления

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу. Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником. Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России. Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует, прежде всего, признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками. Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.[5]

Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

Остаётся добавить, что западные методики управления персоналом рассчитаны в основном на второй вариант.

Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие  находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело  бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого  положения?

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.[4]

Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.[2]

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, - и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.

Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресусообеспечения, персонал.

Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля.[8]

1.1 Делегирование полномочий

Одним из важных условий успешного и стабильного развития аптечной организации является личность руководителя, его роль и стиль руководства коллективом. Стиль руководства -- это приверженность к тому или иному излюбленному набору методов воздействия на подчиненных. Немецкий психолог К. Левин выделил три стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский). В большинстве российских аптек сегодня ситуация известная: коллектив работает вместе годами, поэтому сотрудники очень дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины -- здесь складывается особый стиль руководства, который можно назвать демократично-семейственным. При этом стиле часто отсутствует такая форма управления организацией как приказание, контроль за выполнением и четко прописанная система наказаний за выполнение, а приказ очень часто выглядит как просьба, которую можно и не выполнить или выполнить позже. Таким образом, руководители теряют или недостаточно используют важнейшие инструменты управления, так как при таком подходе очень часто сотрудники аптеки перестают подчиняться, следовать указаниям и происходит расхолаживание коллектива.[8]

На тренингах по управлению аптекой совместно с заведующими мы вывели формулу успешного управления коллективом, складывающуюся из (условно говоря) 30 % авторитарного стиля и 70 % демократического. В современных аптеках чаще всего применяют 90, а иногда и все 100 % демократического стиля руководства.

Для эффективной работы каждого члена коллектива необходима четко выработанная система мотивации. Руководителю аптеки необходимо: во-первых, разработать комплексную систему факторов морального и материального стимулирования для побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение совместных целей, способствующих выполнению определенных задач, для того, чтобы повысить эффективность труда, объем продаж, качество работы. Во-вторых, чтобы мотивировать определенного человека необходимо найти ведущие потребности и мотивы его поведения: то, что движет его вперед, что приносит ему радость от работы, что его действительно интересует и что будет важнее для сотрудника аптеки -- возможность пройти тренинг, получить ценный подарок, карьерный рост, деньги, похвала, отношения в коллективе?[5]

2. Экономическая политика аптеки

Экономическая политика аптеки включает в себя производственную, коммерческую, инвестиционную, финансовую и другую политику.

Финансовая политика - это форма реализации экономической стратегии аптеки в сфере финансов. Отсюда следует, что финансовая политика подчинена задачам экономической политики аптеки. Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии аптеки, ее финансовому и рыночному положению и др. Только в этом случае она способствует реализации стоящих перед аптекой задач.[15]

Финансовая политика есть единство финансовой стратегии и тактики. [7]

Финансовая стратегия - это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов аптеки, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента.

Процесс выработки финансовой стратегии аптекой включает в себя:

- анализ предшествующей финансовой  стратегии;

- обоснование стратегических целей финансовой политики;

- определение сроков действия  финансовой стратегии;

- конкретизацию стратегических целей  и периодов их выполнения.

Финансовая тактика - это прежде всего оперативная финансовая работа в аптеке. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика опирается на оперативное и текущее планирование в аптеке. Особенности финансового планирования в современных условиях.

Составными частями финансового планирования являются разработка, доведение до исполнителей, осуществление и корректировка совокупности финансовых планов аптеки. Его объект - финансовая деятельность аптеки. [15]

Финансовое планирование осуществляется в целях реализации финансовой политики аптеки и ее составных элементов. Одним из источников информации для составления финансовых планов выступает баланс ликвидности аптеки. Этапы разработки финансовых планов следующие:

- конкретизация финансовой стратегии  аптеки;

- установление взаимосвязи финансовой стратегии с конкретными направлениями деятельности;

- анализ финансового состояния  аптеки;

- определение предстоящих объемов  производственно-коммерческой и  инвестиционной деятельности;

- разработка смет, целевых финансовых  нормативов на планируемый период;

- составление бюджетов;

- выявление потребностей в финансовых  ресурсах в целом и по их  отдельным элементам;

- конкретизация источников финансирования;

- корректировка планов;

- прогноз динамики финансовых  рынков.

Финансовые планы обычно включают в себя:

- прогнозы положения аптеки на  рынке определенного товара (услуги);

- прогнозы ее доходов и расходов, а также другие прогнозы;

- политику управления оборотным  капиталом;

- ценовую политику;

- инвестиционную политику;

- политику в области доходов собственников аптеки;

- учетную политику и пр.

Финансовое планирование может быть долгосрочным, стратегическим (на срок свыше двух лет), среднесрочным (один-два года); краткосрочным, или текущим (на срок до одного года), и оперативным (менее одного месяца). Наиболее распространено краткосрочное и оперативное планирование. [7]

Стратегические планы характеризуют основные параметры деятельности аптеки - ее цели, задачи, сферу деятельности, основные количественные и качественные ориентиры. В стратегические планы могут входить как производственные планы, так и планы маркетинга, инвестиционной, кадровой политики, планы проникновения на новый рынок и др. Отдельно выделяют балансовые планы, т. е. планы динамики активов аптеки в целом, ее структурных элементов, а также планы применяемых финансовых ресурсов. Балансовый план позволяет оптимизировать соотношения между оборотными и вне оборотными, собственными и заемными средствами, а также между другими элементами активов. [15]

3. Структуры организаций

Иерархическая организационная структура

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная) структура. [9]

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. [9]

Рис.1. Пример линейной структуры управления

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (Рис.2).

Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. [9]

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Наиболее распространенными типами органических структур являются матричные (программно-целевые) и конгломератные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. [9]

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на рис. 3.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТОВ ПРОЕКТЫ

Рис.3. Пример матричной структуры управления

Конгломератные структуры управления

Ещё один подход к созданию органических структур - организация типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом - матричная и т.д.

Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдаётся на усмотрение руководителей соответствующей экономической единицы.[9]

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. [9]

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Результаты каждого отдельного вида деятельности, осуществляемого в рамках программы, могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем. [9]

Рис.4. Структура координации в крупных организациях

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т.д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 5). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе.

Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.